戰略驅動的5S管理體系在制造企業中的應用研究

馮燕

（集瑞聯合重工有限公司，安徽 蕪湖 241080）

隨著商業車行業日趨激烈的競爭形勢，對重卡制造企業的經營管理提出了更高的要求，以戰略驅動的5S管理體系圍繞著企業發展方向，實現做大做強，發揮了重大的作用。

一、戰略驅動的5S管理體系總體設計

（一）目標

通過實施5S管理體系（該體系由戰略規劃體系、商業計劃體系、管理報告體系、審計內控體系、考核評價體系5個子體系構成，取體系的英文system首字母“S”，簡稱5S管理體系），完成企業從運營管控到戰略管控的轉型，通過5S環節間的層層遞進，形成閉環的戰略管控循環，提升組織活力和組織能力，實現收入、盈利有質增長的戰略目標。

（二）總體思路

5S管理體系本質是一種思維方式，需通過持續的理念灌輸及落地形成經理人和團隊對業務運作的戰略慣性思維。內在邏輯是以戰略規劃為出發點，以年度計劃預算為切入點，以管理報告為支撐點，以內部審計為保障點，以考核評價為落腳點。整體圍繞核心業務展開，形成相互依托和閉環的戰略管控循環。其要求商業計劃編制與企業戰略目標緊密結合，關注短期目標又注重長期目標的落實，并圍繞目標實現分解為各部門的重點工作行動方案。年度預算篩選最重要及最緊迫的工作事項，合理匹配資源，利用好人力、物力、財力資源。通過系統搭建、逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的管理方式。促進企業內部各部門的協同效率，避免其各自為政。強調可持續增長與發展，提高內部管理能力，充分利用外部市場機遇、規避風險。并通過學習和成長層面的關鍵舉措推動運營管理能力提升的長期規劃，保障企業經營的持續性與穩定性。

（三）工具方法

圍繞戰略目標實現從分析、制定、分解到落地的各類工具方法：戰略分析有SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士頓矩陣；戰略制定有愿景、使命、戰略目標；戰略分解有戰略地圖、平衡計分卡、戰略五要素、經營計劃、TOP10行動方案、年度預算；戰略落地有計劃預算執行報告、管理報告、KPI指標庫、業績合同、內控評價、內部審計。

二、戰略驅動的5S管理體系的應用過程

（一）部署要求

首先，在組織方面：決策機構—戰略委員會、商業計劃與預算委員會，負責公司長短期經營目標、經營方針、經營策略的擬定，及審定戰略及商業計劃預算提報董事會審批。實施部門—財務管理部（商業計劃預算、績效、運營分析）、董秘辦（戰略規劃和投資）、管理發展部（內控內審）。

其次，在環境方面：結合企業戰略發展目標，把握經濟形勢、行業變化和競爭態勢對企業的影響，審視企業未來產業、產品的演變，結合業務結構及模式和管理水平，解決經營短板，明確組織、人才、流程、機制保障和技術產品、系統效率提升等支撐性目標。重點關注歷史年份執行偏離大的指標，明確影響企業發展的突出問題，找到擬實施的改善措施，解決制約企業發展的主要管理短板。

最后，在信息化方面：管理系統SAP-ERP，業務系統MES、CRM、PLM、DMS，OA 系統、內部微信、郵件系統等，統一處理企業各類信息。

（二）應用模式

做好、審好、用好戰略規劃工作，形成培訓、研討等配套機制。建立商業計劃和財務預算機制，以董事會批復作為授權基準線。規范管理報告模板，會議機制、信息平臺等，發揮管理報告晴雨表、助推器和玻璃墻的功能。完善經濟責任審計和監察機制，對干部和關鍵崗位人員實施監察。通過多種途徑承接、傳遞管理導向，營造良好績效管理氛圍。明確干部分層管理權限，建立干部評價體系。

（三）應用流程

第一，戰略構建：愿景、使命、中長期目標回顧；市場分析、內部能力分析、SWOT矩陣、基于直覺/經驗的戰略機會/舉措；戰略五要素、領域、發展路徑、差異化、經濟邏輯、發展順序和速度。輸出企業戰略地圖、戰略五要素、中長期戰略規劃。

第二，戰略落實：回顧戰略地圖及目標體系運行情況、確認和認領衡量指標及目標、制定行動計劃及組合、資源配置；預測年度目標、編制財務預算；編制部門級商業計劃、平衡計分卡。輸出商業計劃預算、各業務單位和職能部門商業計劃預算、TOP10行動方案。

第三，戰略監控：實施行動計劃，完成預算目標；對行動計劃、戰略舉措的回顧，對執行偏差采取糾偏支持；實施經濟責任審計和監察機制，實施干部績效審計。輸出管理報告、計劃預算執行分析報告、審計報告等。

第四，戰略評價：承接業務階段重點和戰略要求，設定有質增長的戰略評價指標，指標來源于策略主題、行動計劃和管理重點；來年一季度對經營體業績和經理人履職評價，兌現業績獎勵。輸出企業及業務單元業績合同、獎金兌現、經理人年終評價。

（四）實施中的問題和解決方法

一是對各類工具方案進行理論學習和案例模擬，然后根據實際進行業務模擬演練，直到熟練掌握。二是戰略規劃如未能按年滾動修訂，則不能為商業計劃輸出最新的戰略目標及舉措，商業計劃也難以有效承接戰略分解。為此，在商業計劃研討會前應完成戰略規劃滾動修訂。三是通過定期發布數據反饋質量看板來監督提升關鍵行動計劃運營有關信息的質量和及時性。四是當期經營目標出現重大偏差時，會造成資源浪費。應對是預算編制按企業層面的基本目標、愿望目標、挑戰目標匹配各項資源，其中：按愿望目標來分解編制年度預算。對隨產量、銷量變動的支出進行彈性預算管理，對非變動的支出按愿望目標配置，對人員編制按基本目標配置，嚴控人員數量增長帶來的資源浪費。五是績效目標設定時，會出現業務部門業績排名倒數，職能部門業績排名前茅的現象。應對可對業務部門設立定額承包制，如生產、銷售部門與收入、回款、利潤掛鉤。職能部門拿業務部門業績的平均數，聯動職能關注業務的指標達成，做好業務部門的后勤保障工作。

三、戰略驅動的5S管理體系應用成效

（一）業績成效

集瑞聯合重工有限公司作為一家重卡制造及銷售企業，持續推行5S管理體系已近7年，體系管理理念已固化于企業日常管理，并形成了公司各部門聯動的管理機制。通過學習和實踐執行，培養了一批具有戰略思維的管理人員，提升了企業中、高層人員的戰略管控能力。以全面實施該體系的2017年為例，企業順利完成當年度各項經營目標，其中利潤和回款完成了挑戰目標，核心團隊的年終獎金也實現了翻倍。

（二）管理提升

一是通過實施的研討催化和行動學習，建立了協同機制和協同意識；通過戰略回顧和戰略舉措改善，對未來市場環境的變化和企業的優劣勢分析、與競企和競品的差異應對、經營存在問題點檢，進而形成來年贏的邏輯。二是實現了從“要我做”到“我要做”轉變，在各部門參加的商業計劃研討會上群策群力為完成企業的經營目標豐滿核心舉措，指標現場認領環節積極進取，主動加壓和迎接挑戰，凸顯了擔當與協作。三是實現了對業務和管理的全覆蓋，幫助企業認清外部變化、競爭態勢和自己的核心優勢；商業計劃與管理報告的結合，能幫助企業看清存在的問題，通過及時點檢發現問題并予以改善。四是為業績管理提供了指引和輸入，有助于實現正向及有效激勵。

四、戰略驅動的5S管理體系經驗總結

首先，應用條件以分層管理為指導思想，通過體系運行中的經驗積累，形成統一的規則、工具、模板，推廣到各業務單元，組織培訓和研討等。其次，聚焦戰略、戰略驅動，注重領導作用和全員參與，厘清商業邏輯，提升體系內部銜接的有效性。其中商業計劃作為承上啟下的關鍵環節，要通過戰略回顧圍繞當年戰略輸出策略主題；要通過財務預算形成共識；要通過運營管理考慮環境的變化和挑戰。最后，對推廣應用5S管理體系的建議。通過“系統搭建、對標學習、逐一豐富、融會貫通”，探尋5S管理體系內涵與工作流程。初始實施階段，選取試點推行，在實踐中檢驗體系中存在的問題，基本完善后再組織全面實施。強調圍繞業務發展承接戰略規劃目標，優化資源配置，并強化預算執行監控。5S管理體系建設是對企業整體能力的提升，需要企業層面重視、各職能部門共同努力，全員參與。要組織研討充分溝通交流，傳遞管理導向，營造良好戰略管控為導向的文化氛圍。5S管理體系編制和實施中對數據的數量、質量和時效性要求很高，建立和完善高效信息系統的作用也非常關鍵。5S管理體系要聯動于市場和經濟大環境，在實施中可適度借助于外部咨詢機構輔導。

五、結束語

戰略驅動的5S管理體系是從企業的使命、愿景和價值的戰略思考起頭，通過如何“想明白、說清楚、可跟蹤”，逐步將資源和行動步驟通過年度經營計劃和預算進行具體落實，并通過運營分析和內部審計檢查執行問題和整改，通過業績考核對成果獎懲兌現，層層遞進形成的閉環戰略管控循環。企業在踐行體系的過程中，明確發展方向，減少重復投資，提升效率，員工亦得以學習成長；在業績逐年提升中，給股東也帶來了豐厚的回報。