基于作業成本法D公司成本管控體系研究

劉福民 丁偉桐 高紀創

（西安科技大學管理學院，陜西 西安 710054）

在這幾年的發展過程當中，我們國家以及各地政府對于企業發展的助力，出臺了很多好的政策和法規，可以幫助企業得到可持續發展和進步。很多企業利用這些政策以及良好的服務將自己的產品做得更加的優秀，開始走出國門，在國際市場尋求新的商機和市場，希望得到更強的利益增長點。但是政府的各項措施給各個企業帶來利益增長和發展機遇的同時，也使各個企業在發展過程當中遇到了更大的挑戰。我國很多制造產業在進行內部成本控制方面較為缺乏，依舊停留在傳統的成本管控上，對于成本管控的有效處理意識較為薄弱，不能形成良好的體系來有效地控制成本。很多企業只是通過簡單的核算來確保成本計算的準確性，有的企業在進行成本控制的過程當中，很多職責劃分的并不是非常明確，不能具體地落實到部門，缺乏統一的監督和監管，讓成本管控形同虛設，根本無法達到對應的管理目的。當前面臨著巨大的市場壓力以及挑戰，我們要將傳統的思想進行創新和改革，不斷的借鑒國外成功的案例和經驗，根據我國當前的政策和經濟發展來制定符合我國企業發展的成本管理理論，有效地助力我國制造業發展和企業運營，將企業發展中的運營成本有效降低，減少資源消耗，在市場中爭取更大的產品優勢，獲得更多的市場份額，從而助力企業健康可持續發展。本篇文章在眾多理論基礎之上，針對D公司試圖研究一套符合企業發展的成本管理體系。

一、D公司基本情況及成本管控存在問題

（一）D公司基本情況

2012年D公司宣布成立，這是一家中德聯合創立的企業，企業的主要經營業務是支吊架、錨栓、地鐵疏散平團平臺等很多配套設施的生產、銷售，除此之外還針對提供管線的綜合智慧解決方案。

當前市場內外部環境變化的異常劇烈，各個企業在發展過程當中為了有效地對競爭如此激烈的市場，企業內部的各方面體系也要做出完善和調整，針對毛利率需要增強股東財富的提高。企業在2016年開始實施產品結構的完善和調整，將槽道作為整個公司的主要經營產品，橋架、錨栓等產品作為輔助進行銷售。

（二）D公司運營效率分析

選取2018-2019財年“凈資產收益率（ROE）”這一綜合性較高的財務指標，并運用因素替代分析法探究效率變化。

D公司2019年度凈資產收益率同比增長近5%，屬于有利變動。為更為詳細地找出引起該指標增長的主要原因，運用因素分析對銷售凈利率、總資產周轉率以及權益乘數進行連環替代，找出三者與ROE之間的敏感關系。D公司2019年ROE同比增加5.21%，由于銷售凈利率的變動貢獻ROE增加3.08%，主要是因為2018年年末公司調整企業產品戰略部署，以銷售毛利率較高的預埋槽道為主產品造成。總資產周轉率的變動導致ROE下降1.38%，屬于不利影響，說明D公司2019年度整體運營能力有所下降，可能存在產能過剩，管理效率低等問題。而權益乘數的變化造成ROE同比增加3.51%，這就表示企業的發展主要依靠的是負債，但是負債過高對企業產生的風險很大，因此D公司在進行發展的過程當中，針對費用的支出一定要進行仔細的考量，實施費用的有效控制。

（三）D公司成本管控存在的問題

基于成本管控相關理論，發現D公司目前成本管控問題。

1．現有成本管控機制不利于公司發展

D公司應該注重成本管控，對成本管控形成有效的組織架構和完善的體系，同時也應該成立專門的部門來對成本管控進行日常的監督和排查。因為對公司缺乏這方面的管理，所以導致整個成本管控的效率較低，出現了很多不應該產生的損失，加重了企業的經營風險，也不利于企業未來的發展和戰略實施。

2．運營成本管控體系不完善

由于公司管理層對公司成本管控意識薄弱，導致公司到目前為止也沒有一個完善的運營成本管控體系，在進行成本管控的過程當中，只是針對生產環節實施了簡單的約束和控制，并沒有對企業整體的運營流程進行全體的把握。D公司在進行員工業績考核的過程當中，也沒有將績效和成本控制進行有效的結合，使得整個考評機制非常的不完善，員工在日常的工作當中缺乏積極性和主動性。因此在進行業績考核時也要注重員工的有效參與，為企業的發展節約資源，從而有效地助力企業的可持續發展。

二、D公司成本管控體系的構建

（一）確立D公司成本管控基礎及明確責任范圍

1．確定作業中心

作業中心的劃分應以D公司的經營生產流程為主要依據，因為槽道為D公司的主要產品，如果不出意外在未來企業發展的過程當中，依舊會保持現如今的產品結構，因此對于D公司當前的作業中心劃分，一定要圍繞主產品來進行生產和運營，注重采購、車間、生產、前處理、噴漆、檢驗、包裝入庫等各個環節的詳細劃分和重點關注。

2．生產運營資源消耗與資源歸集分析

本篇文章針對槽道生產所有的流程來進行作業中心的有效劃分，將作業作為整個槽道運營的向導來進行生產流程的整理和有效的實施，確定每一個作業中心主要的承擔者和責任義務，對每個作業中心的資源消耗問題進行統一的集中歸類。

3．確立作業中心責任范圍

依據作業性質和內容的不同，將日常的運營生產分成主要的八個作業中心，對每一個作業中心應該明確的職責和責任依據可控性來實施有效的劃分。所謂可控性是指每個責任中心應該控制的對應成本，每一個中心都可以通過一些方法來影響該材料的消耗量，對某種資源的使用應該由對應的責任中心承擔起相應的職責。

（二）設計D公司的成本管控體系

1．制定單位產品標準成本

（1）制定單位作業標準成本，當我們知曉了所有作業整體的資源消耗后，就可以將這些基本的資源進行統一的分類，向各個作業中心進行劃分，最終形成統一的成本庫，再將其總額分配到單個作業動因量，即為各作業中心單位作業標準成本。

（2）單位產品標準作業消耗制定。制定完單位作業標準成本后，根據作業消耗思想，將每一個作業中心的標準向對應的單位產品進行匹配，生成每一個產品的標準成本。

（3）單位產品標準資源消耗制定。通過具體數據來對每一個單位作業的標準成本進行有效的計算，同時根據每個單位產品的標準作業消耗量能夠測算出各個單位產品整體的標準消耗額度，也就是我們通常說的標準成本。

2．制定各產品成本標準

對企業整體的產品標準進行確定之后，D公司應該根據自身企業的發展來制定全年作業成本的標準額度，具體的計算方法如下所示：

（1）制定年（月、季度）產出計劃。D公司應在充分考慮未來內外部經營環境變化對公司產品影響度，科學制定各產品產出計劃。

（2）計算作業動因總量。根據全年（月、季度）產出預算結合單位產品消耗的標準作業動因量，計算得出各個作業中心消耗的標準作業動因總量。

（3）計算資源標準消耗總量。通過對數據進行計算分析，能夠得出整個D公司各個作業中心所消耗的標準成本，從而很好的測算出在本期活動當中產品整體的資源消耗總量。

（三）內部成本管控報告編制

針對企業進行內部成本管控報告進行編制和編寫，一定要注重標準成本和實際差兩者的數據差別。在進行具體實施的過程當中，針對一些特殊的情況要進行如實的記錄，同時將每一個作業中心真實的作業消耗和實際的資源消耗整理成對應的數據項管控部門，定期進行回報。管控部門將收到的數據進行統一的整理和分析，測算出當前的實際成本和標準成本之間的差距，進行分析和研究之后總結產生差距所存在的原因，然后呈交給管理層。

三、D公司成本管控體系實施保障措施

（一）加強D公司上下成本管控意識

企業的成本控制意識一定要關注到企業發展過程當中的每一個人，從企業領導到每一位員工都要形成良好的成本控制意識，這樣可以有助于企業的發展和進步，同時可以增強企業的財富累積，作為管理層來說也應該做到以身作則，給員工起到帶頭作用，在實際的生產過程當中嚴格按照相應的制度辦事，對任何的資源采購都要找相應的部門進行管理審批。

（二）完善考評與激勵制度

企業對各部門的員工進行績效考核時，應該注重員工的成本控制意識，使整個績效考核能夠更加健全和完善，同時也可以將員工的成本控制意識進行更好的調動，讓員工在工作過程當中具備企業使命感和責任感，同時將激勵制度和成本控制進行有效的結合，設立獎懲機制，通過這種方法來對員工的行為進行良好的規范。