EVA評價指標在全面預算中的應用

畢婕

（杭州智聰網絡科技有限公司，浙江 杭州 310012）

一、EVA和全面預算管理的概念和相關理論

（一）EVA

EVA，是指從稅后凈營業利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。EVA是從經濟學的剩余收益發展來的，其核心理念是投資者可通過證券市場自由地變現其投資于企業的資本，并將這些資本用于其他投資，因此，投資者至少應該從企業獲得其投資的機會成本。從定義來看，EVA核心是重視權益資本成本，兼顧經營者與投資者雙方利益，EVA越高，企業創造價值的能力和股東獲得的投資回報就越高。

（二）全面預算

全面預算管理是指企業為實現經營戰略目標，在預算期內統籌規劃所有的經營活動，主要表現為以預算目標為準，在預算期內通過編制預算、執行預算和考核預算等活動，以規劃、協調、持續監督和最終考核評價企業經營活動和業績。從范圍來看，全面預算管理應該包括企業的全部生產經營活動以及生產經營活動的全過程，主要分為經營預算、投籌資預算和財務預算。

二、目前企業全面預算管理存在的問題

（一）容易引發短期行為

以預算利潤表為基礎的傳統全面預算管理，在忽略了資產負債表和現金流的同時，還容易忽略資本成本對企業的影響。在這種情況下，全面預算目的是實現既定利潤，評價指標與企業短期盈利情況掛鉤，這樣會導致管理層的短期行為。此外，企業還容易在資本結構和資源配置上出現偏差，甚至出現籌資不當、盲目投資、占用過多企業資源或隨意削減成本的情況。最后，管理層還可能出現為了短期內實現目標利潤，做出一些投機行為，投資于一些高風險或不合理的項目，雖然可以增加財務報表利潤，但是極大提高了企業經營風險。

（二）考核指標容易被人為操控

如果企業以考核利潤指標為到導向，會導致管理者過分關注利潤相關指標完成情況，出現為達到考核目標在某種程度上通過會計估計等方法人為操縱利潤的情況，如調節各類資產的折舊攤銷金額、收入成本及費用的確認等，被操縱后的利潤不能真實反映企業的經營情況，企業用于考核經營管理的業績評價指標也就失真。此外，企業預算的經營目標未能實現，究竟是市場環境、同業競爭的外部原因，還是提供產品和服務的價格質量內部原因導致，現有評價指標難以幫助企業找出問題的原因。

（三）企業股東與經營者、企業上下的目標不一致

現有全面預算管理下，企業股東目的是企業價值最大化，而經營者是自身利益最大化，這就出現了企業股東與經營者目標不一致，與企業發展戰略不一致。此外，在現有預算編制和執行過程中，由于各部門、利潤中心與股東、經營者的目標不一致，現實中存在頻繁溝通和多次協調的問題，業務部門與職能部門、成本中心與利潤中心、企業管理層與執行層都會出現博弈，導致企業整體價值受損。

三、EVA引入全面預算的優勢和面臨的挑戰

（一）EVA引入全面預算管理的優勢

1．避免短視行為實現企業的資源優化配置

基于EVA的全面預算管理是以增加企業價值為目標，能夠引導企業著力于長期價值的創造，而管理層為了這一目標的實現，就會對企業資源進行科學合理的再次分配。EVA與全面預算管理的有機結合，業績考核就是為企業創造價值，那么企業從上至下的員工都會以企業價值增值為核心。同時，管理層將企業戰略目標進行拆分為各項指標，再分解到企業各部門和各崗位，各部門和崗位通過協調工作，共同實現各項目標，就可實現為達成企業價值最大化戰略目標的有效企業資源配置。

2．有利于完善企業激勵機制，實現企業股東、經營者和員工的利益一致化

EVA價值管理體系除了包括評價指標、管理體系，還有激勵制度和理念體系，將EVA作為核心的激勵制度下，經營者為了自身利益最大化的途徑是為股東創造更大的財富。而理念體系則能引導企業經營者和員工，鼓勵用EVA作為每個經營環節的出發點，全員參與使得從上至下的每一名員工參與實現企業的戰略目標，實現自我價值和企業價值的統一。

3．不易被認為操控

在計算EVA時對會計利潤做了調整，消除了會計信息中被容易被人為控制、數據失真的問題。而實際上，是將權責發生制下的利潤調整成收付實現制下的凈現金流量，能反映企業的真實利潤。

4．有助于提升預算對環境變化的適應能力

企業經營環境包括外部環境和內部環境，外部環境是指企業的宏觀環境，包括經濟、政治、法律和社會等因素，而內部環境就是企業內在的微觀環境，通常指企業的組織架構、預算管理體系、內部的業務流程及審批體系、企業文化和價值觀等。因為內外部環境的不斷變化發展，那么預算管理體系就需要不斷改進和及時修正。例如國資委要求國有企業重點考核經濟增加值，這就說明價值創造能力已經取代利潤成為外部市場衡量企業價值的標準。因此，引入EVA的業績評價指標有助于提升企業對環境變化的適應能力。

（二）EVA引入全面預算將面臨的挑戰

1．EVA對非財務指標重視不夠

EVA是結果性的財務指標，還無法充分考慮業務過程中非常重要的非財務指標，如用戶、企業內部流程等，而這些非財務指標都是企業未來做大做強，實現企業發展戰略的關鍵要素。

2．EVA適用范圍有限

雖然EVA 比傳統的會計指標更具優勢，但適用范圍有限。EVA 雖然是極為先進的評價方法，但是它并不能適用于所有的企業。比如金融機構，一方面金融機構法定資本具備特殊性，另一方面是因為使用資產中含有大量貸款金額會導致資本成本高估。又比如一些新成立企業，其初創階段的新產品還未能投入市場中，導致企業價值難以準確計量。另外，還有一些商品價格變動跟企業業績強相關的行業企業，價格變動容易導致EVA指標不穩定變化，則容易產生較大誤差。因此，發展成熟穩定、能夠持續經營的企業比較適合采用EVA。

3．基于EVA的全面預算管理組織不完善

完善的組織機構才能保證EVA和全面預算管理有機結合，對企業才有積極意義。然而目前在EVA與全面預算結合過程中，除了參與編制的相關人員，企業其他人員缺乏對預算管理的參與意識，且部分人員認為預算僅視財務部的工作缺乏配合，因而考核指標不能充分融入日常經營管理。

四、EVA導向下加強企業全面預算的建議

（一）加強非財務性指標對企業績效的評價

為了通過預算管理體系對預算執行單位實行有效的激勵和約束，應區分不同業務板塊和崗位職責設置不同的考核標準，以使預算的實際執行情況與績效考核緊密結合。各預算執行單位以其職權范圍為限，對其承擔的預算分解目標負責，利益分配也以其為基礎，做到“責、權、利”相統一，這樣才能充分調動員工積極性，提升內部凝聚力，實現價值創造職能，促進企業健康長遠發展。

企業可以在使用EVA預算績效評價時，引入平衡計分卡法以加強非財務性指標對企業績效的評價。平衡計分卡可以從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度來進行績效考評，就能有效彌補EVA忽略的企業未來經營發展的關鍵驅動力。

（二）充分考慮企業行業、發展階段、規模等因素在考評中的影響

在設計績效考評時，除了EVA以外的其他考評指標，應依據企業所處的行業特征、發展階段、管理特點等，盡量選擇有代表性的該行業的指標，以充分體現該行業的特征。此外，還需要與行業內的標桿企業進行對比。

（三）建立健全組織機構

首先，企業從上至下要充分了解EVA的內涵，要形成濃厚的EVA價值觀和文化氛圍，明確以EVA進行業績評價。其次，企業需要制定以EVA為核心的戰略，充分調動內部資源。最后，企業要將 EVA 與全面預算充分有機整合，全面預算是一個全員、全業務、全過程的管理體系，以EVA 為導向的預算管理滲透至各部門、各環節，充分發貨預算管理的指揮作用。

（四）加強基于EVA 的全面預算管理控制和考核

首先，企業原有的預算管理委員會及相關編制部門和監控部門不變，執行預算的部門需要引入EVA責任中心，以替換原有的收入、成本和利潤中心，新引入的EVA責任中心都要以EVA作為考核標準，需要考慮獲得的收益，同時還需考慮為獲取收益而承擔的資本成本。其次，明確執行預算和審批的責任人，在全企業推行全員監控機制實行對責任人的監控，以加強控制與預算相關的審批流程，防范重復審批及越級審批等行為。再次，對于執行預算時出現的影響目標的預算外調整，應當由預算執行人逐級以書面報告的形式闡述相關影響程度及調整的幅度，并提交預算管理委員會。財務部門需要審核分析預算調整報告，編制企業年度預算調整方案再次提交預算委員會，最后通過董事會審批并下達執行。最后，定期反饋預算的實際執行情況，及時發現并處理執行中的偏差，編制情況分析報告并予以公式。

五、 結束語

全面預算管理是一項系統工程，對于企業實現長遠戰略目標、優化資源配置、合理控制成本費用和提高綜合競爭力具有重要意義。而作為一種全新企業文化的EVA，不僅是考核部門的職責和考核指標，更是一種驅動力和杠桿，在與全面預算管理相結合后，才能有效地將經營管理、內部控制、部門協同、企業戰略、融資與投資等內容有效融入企業各層面。