房地產企業(yè)成本管控問題及措施研究

沈啟玲

（廣西糧食發(fā)展有限公司，廣西 南寧 530015）

隨著十九大提出“房子是用來住的，不是用來炒的”，政府密集出臺諸多調控政策，房地產行業(yè)進入微利時代。房地產企業(yè)要想增加利潤，在市場競爭中保持強有力的競爭力，在房產價格上漲空間有限的情況下，必須合理降低開發(fā)成本，優(yōu)化各項支出，加快投資成本回收才能實現。

一、房地產企業(yè)成本管控概述

（一）房地產企業(yè)成本管控的內容

房地產成本是指房產開發(fā)過程中發(fā)生的各種耗費，包含土地費用、前期工程費、工程建設費、預備費、建設期利息等。房地產企業(yè)成本管控是對房產開發(fā)成本進行管理和控制，貫穿于立項決策、規(guī)劃設計、項目施工、竣工決算等環(huán)節(jié)。按房產開發(fā)的不同階段，可分為規(guī)劃設計階段的成本管控，施工階段的成本管控、竣工結算階段的成本管控等；按管控的內容，可分為前期工程費管控、工程建設費成本管控以及財務成本管控等；按介入時間，可分為事前、事中、事后管控。

（二）房地產企業(yè)成本管控的重要性

經過多年發(fā)展，我國房地產市場管理逐步規(guī)范，消費者也日趨成熟和理性，房地產企業(yè)只有合理的降低開發(fā)成本，向購房者提供高性價比的產品，才能保持一定的競爭優(yōu)勢。現今國家宏觀調控政策對房產價格控制很嚴，房地產企業(yè)要獲得更大經濟效益，最直接最有效的方法就是加強成本管控，這樣既可以保障房地產企業(yè)的利潤，同時可以抑制房價上漲。

二、房地產企業(yè)成本管控存在的問題

過去20年，房地產企業(yè)只要拿到地，就可以獲得高額回報，所以多數房地產企業(yè)管理較粗放，在成本管控方面存在諸多問題。

（一）成本管控意識薄弱

房地產企業(yè)往往僅側重于施工階段的建安成本控制，而房地產開發(fā)周期長、環(huán)節(jié)多，立項決策、規(guī)劃設計、項目施工、竣工決算幾個階段管控意識不強。立項決策時對項目地周圍商業(yè)發(fā)展方向、未來周邊人口結構、人流量及消費習慣等調研不夠深入，導致決策不科學，加大了投資風險；設計方案不合理，造成設計頻繁變更；竣工驗收不規(guī)范，把關不嚴，造成工程質量隱患，均會造成成本增加，僅關注施工階段的成本管控是遠遠不夠的。一般房地產企業(yè)的成本管控更多是事后控制，不重視成本預測。成本部或財務部每月對上報的數據進行收集匯總分析，但數據始終是滯后的，只能反映過去時段的成本水平，缺乏未來成本水平和變化趨勢的估計，沒有前瞻性，無法為成本決策提供科學依據。

（二）成本管控體系不夠完善

首先，大多數房地產企業(yè)未建立完善的成本管控制度，成本管控職責劃分不清，成本績效考核未能有效落實，存在互相推諉、缺乏統籌管理的問題，如部分房地產企業(yè)管理人員認為成本管控是成本部門或財務人員的職責，工作中配合度不高，致使成本管控難以推進。其次，部門之間未形成相互監(jiān)督的機制，缺少制衡，如沒有設立獨立的成本管控部門，現場簽證缺乏有效監(jiān)督控制，工程變更較多，審批流于形式等。

（三）成本動態(tài)管控難以很好實施

房地產項目周期長，成本涉及面廣，多數企業(yè)難以很好地實現成本動態(tài)管控。首先，是目標成本已分解，但落實到具體單項工程時，未能將合約規(guī)劃與工程預算、目標成本相對應，合同簽訂沒有從項目目標成本的全局去考慮。其次，負責施工的部門只關心工程進度，沒有有意識地去關注實際完成產值與目標成本之間的關系。最后，工程數據統計不準確，存在超報、漏項，或者數據滯后，致使無法掌握準確的成本動態(tài)數據。

（四）成本管控部門人員設置有待完善

有的房地產企業(yè)沒有設立獨立的成本管控部門，工程造價預結算和審核并入工程部門，致使其不能獨立行使職責，缺乏相互協調、相互制約的機制。即使有獨立的成本管控部門，人員主要由造價和財務人員組成，但是房地產開發(fā)成本包含各階段成本、營銷費用、管理費用、融資成本等各項成本費用，需要進行多維度多角度的管控，僅僅依靠造價和財務人員是不夠的，容易造成管控鏈條中某個環(huán)節(jié)缺失，最終有可能造成成本失控。

三、房地產企業(yè)成本管控現狀改進措施

有效的成本管控措施是實現成本管控目標和成果的保證，房地產企業(yè)可采取以下措施：

（一）引入全過程成本管控意識

1．加強成本管控意識

加強房地產企業(yè)從高管到基層員工的成本管控意識，認識成本管控的必要性和重要性，組織員工參加成本管理方面的學習，走出去，向一些先進的房地產企業(yè)學習先進的成本管控方法和經驗。

2．引入全過程成本管理

房地產開發(fā)包含立項決策、規(guī)劃設計、項目施工、竣工決算等階段，各階段有不同的成本管控目標和重點。立項決策階段，應重視地塊周邊人流量、人口結構、商業(yè)氛圍、配套設施等的調查，對國家產業(yè)發(fā)展政策趨勢進行分析，對項目總投、回收期等進行可行性研究。設計階段應篩選有資質、信譽好、業(yè)績優(yōu)良的設計單位，聯合工程、成本等部門對設計方案進行全面系統的審核。項目施工階段，合理確定目標成本，按施工圖和合同約定的施工進度進行施工，嚴格控制工程變更。結算階段，結算資料應先由監(jiān)理單位和成本管控部門審核，因施工方的責任造成損失的，可減少結算金額，也可聘請造價咨詢機構審核工程造價。

3．加強成本預測

由財務、工程技術、造價等專業(yè)人員，從各自專業(yè)知識、角度對成本進行分析，結合市場調研、國家政策走向等因素，對未來的成本水平及其變動趨勢進行分析。預測的成本主要是未來要發(fā)生的成本，如合同未完成工程量、計劃簽訂的合同以及簽證等。項目成本預測關注面較廣，不但要關注工程量變更預測、材料價格預測、人工成本上漲預測等，甚至天氣聚變、自然災害等對工期影響也要關注，才能為公司決策層提供可靠依據。

（二）搭建完善的成本管控體系

1．建立規(guī)范的成本管控制度

首先明確成本管控在房地產企業(yè)管理體系中的作用和目標；其次將成本管控組織體系和職責劃分清楚，規(guī)范成本核算、預測、分析的方法和內容，明確審批流程和權限。

2．建立完善的績效考核制度

以目標成本作為成本考核指標，將指標層層分解，明確各部門職責，避免出現相互推諉的現象。目標成本的設定要考慮目標成本的可行性，要能夠落地。目標的執(zhí)行過程要有獎有懲，要能夠提高員工成本管控的意識和積極性，實現以績效為導向的成本管控機制。

3．采用目標成本法進行成本管控

越來越多的房地產企業(yè)開始在項目開發(fā)過程中運用目標成本法，目標成本法兼顧成本和效益，貫穿從規(guī)劃到實施到利潤實現的過程。項目目標成本=目標收入-目標利潤，需在把握國家相關政策及變化趨勢，評估未來市場環(huán)境和競爭情況，預測未來行業(yè)平均利潤率、未來銷售收入和目標利潤，進而得出目標成本。目標成本層層分解，不但要將成本責任落實到職責部門，還要落實到某一個節(jié)點、某一個合約規(guī)劃。實施過程中以目標成本作為預警線，通過目標成本的考核，將每個部門、每個人的成本責任與企業(yè)經濟效益關聯起來。

4．建立完善的內部控制機制

制定適合企業(yè)特點的內部控制制度，在治理結構、機構設置、權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互監(jiān)督相互制約的機制，如工程材料采購和驗收不能由同一人執(zhí)行，工程造價結算應保持獨立性等。梳理工程項目各個階段的主要風險，抓住關鍵控制點，采取切實有效的控制措施。如項目采取公開招標方式，避免“暗箱操作”；工程變更和現場簽證需經監(jiān)理、工程技術部、成本管控部共同研究確認，堅持“先審批，后變更”；竣工驗收需設計、施工、監(jiān)理等單位共同驗收，并進行竣工驗收審計才能辦理竣工驗收手續(xù)等。

（三）加強成本的動態(tài)控制

房地產企業(yè)設立了目標成本后，目標成本就作為成本管控的預警線。動態(tài)控制就是根據成本數據的不斷變化，以及成本預測，對已發(fā)生及待發(fā)生的成本進行實時跟蹤管理。根據進度，將各個工程節(jié)點的動態(tài)成本與目標成本比對分析，找出偏差原因。動態(tài)成本應依據目標成本責任中心進行數據整理和歸集，目標成本設立后，是從上往下層層分解，而動態(tài)成本是從下往上層層歸集。成本數據及時性、準確性是有效實施動態(tài)成本控制的重要保障，所以部門之間的溝通、協作尤為重要，碰到問題及時反映，各部門群策群力共同解決，才能把成本動態(tài)控制做好。

（四）完善成本管控部門設置

房地產企業(yè)應建立獨立的成本管控部門，這樣才能使成本管控保持獨立性。成本管控部門應由具有設計、預算、造價、財務、施工專業(yè)知識的人員組成，多維度多角度進行成本管理和控制，形成大成本的人員結構。房地產企業(yè)應加強成本管控人才建設，一方面通過加大成本管控人員培訓力度，學習先進的成本管理方法和經驗，提高成本管控人才的專業(yè)素質；另一方面引進具有工程成本核算專業(yè)技能、熟悉施工的高素質的人才，全方面的提高成本管控部門的能力。

四、結束 語

隨著行業(yè)競爭日趨激烈和政策的影響，房地產行業(yè)盈利空間呈大幅增長的可能性較小。因此，成本管控對房地產企業(yè)實現利潤目標、提升市場競爭力至關重要。從提高對成本管控的認識，成本管控制度的完善，健全成本管控體系以及成本管控團隊建設等方面去思考，不斷創(chuàng)新，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展特點的成本管控思路，做實做強成本管理和控制，使企業(yè)走上具有核心競爭力、良性可持續(xù)發(fā)展的道路。