房地產企業成本管控問題及措施研究

沈啟玲

（廣西糧食發展有限公司，廣西 南寧 530015）

隨著十九大提出“房子是用來住的，不是用來炒的”，政府密集出臺諸多調控政策，房地產行業進入微利時代。房地產企業要想增加利潤，在市場競爭中保持強有力的競爭力，在房產價格上漲空間有限的情況下，必須合理降低開發成本，優化各項支出，加快投資成本回收才能實現。

一、房地產企業成本管控概述

（一）房地產企業成本管控的內容

房地產成本是指房產開發過程中發生的各種耗費，包含土地費用、前期工程費、工程建設費、預備費、建設期利息等。房地產企業成本管控是對房產開發成本進行管理和控制，貫穿于立項決策、規劃設計、項目施工、竣工決算等環節。按房產開發的不同階段，可分為規劃設計階段的成本管控，施工階段的成本管控、竣工結算階段的成本管控等；按管控的內容，可分為前期工程費管控、工程建設費成本管控以及財務成本管控等；按介入時間，可分為事前、事中、事后管控。

（二）房地產企業成本管控的重要性

經過多年發展，我國房地產市場管理逐步規范，消費者也日趨成熟和理性，房地產企業只有合理的降低開發成本，向購房者提供高性價比的產品，才能保持一定的競爭優勢。現今國家宏觀調控政策對房產價格控制很嚴，房地產企業要獲得更大經濟效益，最直接最有效的方法就是加強成本管控，這樣既可以保障房地產企業的利潤，同時可以抑制房價上漲。

二、房地產企業成本管控存在的問題

過去20年，房地產企業只要拿到地，就可以獲得高額回報，所以多數房地產企業管理較粗放，在成本管控方面存在諸多問題。

（一）成本管控意識薄弱

房地產企業往往僅側重于施工階段的建安成本控制，而房地產開發周期長、環節多，立項決策、規劃設計、項目施工、竣工決算幾個階段管控意識不強。立項決策時對項目地周圍商業發展方向、未來周邊人口結構、人流量及消費習慣等調研不夠深入，導致決策不科學，加大了投資風險；設計方案不合理，造成設計頻繁變更；竣工驗收不規范，把關不嚴，造成工程質量隱患，均會造成成本增加，僅關注施工階段的成本管控是遠遠不夠的。一般房地產企業的成本管控更多是事后控制，不重視成本預測。成本部或財務部每月對上報的數據進行收集匯總分析，但數據始終是滯后的，只能反映過去時段的成本水平，缺乏未來成本水平和變化趨勢的估計，沒有前瞻性，無法為成本決策提供科學依據。

（二）成本管控體系不夠完善

首先，大多數房地產企業未建立完善的成本管控制度，成本管控職責劃分不清，成本績效考核未能有效落實，存在互相推諉、缺乏統籌管理的問題，如部分房地產企業管理人員認為成本管控是成本部門或財務人員的職責，工作中配合度不高，致使成本管控難以推進。其次，部門之間未形成相互監督的機制，缺少制衡，如沒有設立獨立的成本管控部門，現場簽證缺乏有效監督控制，工程變更較多，審批流于形式等。

（三）成本動態管控難以很好實施

房地產項目周期長，成本涉及面廣，多數企業難以很好地實現成本動態管控。首先，是目標成本已分解，但落實到具體單項工程時，未能將合約規劃與工程預算、目標成本相對應，合同簽訂沒有從項目目標成本的全局去考慮。其次，負責施工的部門只關心工程進度，沒有有意識地去關注實際完成產值與目標成本之間的關系。最后，工程數據統計不準確，存在超報、漏項，或者數據滯后，致使無法掌握準確的成本動態數據。

（四）成本管控部門人員設置有待完善

有的房地產企業沒有設立獨立的成本管控部門，工程造價預結算和審核并入工程部門，致使其不能獨立行使職責，缺乏相互協調、相互制約的機制。即使有獨立的成本管控部門，人員主要由造價和財務人員組成，但是房地產開發成本包含各階段成本、營銷費用、管理費用、融資成本等各項成本費用，需要進行多維度多角度的管控，僅僅依靠造價和財務人員是不夠的，容易造成管控鏈條中某個環節缺失，最終有可能造成成本失控。

三、房地產企業成本管控現狀改進措施

有效的成本管控措施是實現成本管控目標和成果的保證，房地產企業可采取以下措施：

（一）引入全過程成本管控意識

1．加強成本管控意識

加強房地產企業從高管到基層員工的成本管控意識，認識成本管控的必要性和重要性，組織員工參加成本管理方面的學習，走出去，向一些先進的房地產企業學習先進的成本管控方法和經驗。

2．引入全過程成本管理

房地產開發包含立項決策、規劃設計、項目施工、竣工決算等階段，各階段有不同的成本管控目標和重點。立項決策階段，應重視地塊周邊人流量、人口結構、商業氛圍、配套設施等的調查，對國家產業發展政策趨勢進行分析，對項目總投、回收期等進行可行性研究。設計階段應篩選有資質、信譽好、業績優良的設計單位，聯合工程、成本等部門對設計方案進行全面系統的審核。項目施工階段，合理確定目標成本，按施工圖和合同約定的施工進度進行施工，嚴格控制工程變更。結算階段，結算資料應先由監理單位和成本管控部門審核，因施工方的責任造成損失的，可減少結算金額，也可聘請造價咨詢機構審核工程造價。

3．加強成本預測

由財務、工程技術、造價等專業人員，從各自專業知識、角度對成本進行分析，結合市場調研、國家政策走向等因素，對未來的成本水平及其變動趨勢進行分析。預測的成本主要是未來要發生的成本，如合同未完成工程量、計劃簽訂的合同以及簽證等。項目成本預測關注面較廣，不但要關注工程量變更預測、材料價格預測、人工成本上漲預測等，甚至天氣聚變、自然災害等對工期影響也要關注，才能為公司決策層提供可靠依據。

（二）搭建完善的成本管控體系

1．建立規范的成本管控制度

首先明確成本管控在房地產企業管理體系中的作用和目標；其次將成本管控組織體系和職責劃分清楚，規范成本核算、預測、分析的方法和內容，明確審批流程和權限。

2．建立完善的績效考核制度

以目標成本作為成本考核指標，將指標層層分解，明確各部門職責，避免出現相互推諉的現象。目標成本的設定要考慮目標成本的可行性，要能夠落地。目標的執行過程要有獎有懲，要能夠提高員工成本管控的意識和積極性，實現以績效為導向的成本管控機制。

3．采用目標成本法進行成本管控

越來越多的房地產企業開始在項目開發過程中運用目標成本法，目標成本法兼顧成本和效益，貫穿從規劃到實施到利潤實現的過程。項目目標成本=目標收入-目標利潤，需在把握國家相關政策及變化趨勢，評估未來市場環境和競爭情況，預測未來行業平均利潤率、未來銷售收入和目標利潤，進而得出目標成本。目標成本層層分解，不但要將成本責任落實到職責部門，還要落實到某一個節點、某一個合約規劃。實施過程中以目標成本作為預警線，通過目標成本的考核，將每個部門、每個人的成本責任與企業經濟效益關聯起來。

4．建立完善的內部控制機制

制定適合企業特點的內部控制制度，在治理結構、機構設置、權責分配、業務流程等方面形成相互監督相互制約的機制，如工程材料采購和驗收不能由同一人執行，工程造價結算應保持獨立性等。梳理工程項目各個階段的主要風險，抓住關鍵控制點，采取切實有效的控制措施。如項目采取公開招標方式，避免“暗箱操作”；工程變更和現場簽證需經監理、工程技術部、成本管控部共同研究確認，堅持“先審批，后變更”；竣工驗收需設計、施工、監理等單位共同驗收，并進行竣工驗收審計才能辦理竣工驗收手續等。

（三）加強成本的動態控制

房地產企業設立了目標成本后，目標成本就作為成本管控的預警線。動態控制就是根據成本數據的不斷變化，以及成本預測，對已發生及待發生的成本進行實時跟蹤管理。根據進度，將各個工程節點的動態成本與目標成本比對分析，找出偏差原因。動態成本應依據目標成本責任中心進行數據整理和歸集，目標成本設立后，是從上往下層層分解，而動態成本是從下往上層層歸集。成本數據及時性、準確性是有效實施動態成本控制的重要保障，所以部門之間的溝通、協作尤為重要，碰到問題及時反映，各部門群策群力共同解決，才能把成本動態控制做好。

（四）完善成本管控部門設置

房地產企業應建立獨立的成本管控部門，這樣才能使成本管控保持獨立性。成本管控部門應由具有設計、預算、造價、財務、施工專業知識的人員組成，多維度多角度進行成本管理和控制，形成大成本的人員結構。房地產企業應加強成本管控人才建設，一方面通過加大成本管控人員培訓力度，學習先進的成本管理方法和經驗，提高成本管控人才的專業素質；另一方面引進具有工程成本核算專業技能、熟悉施工的高素質的人才，全方面的提高成本管控部門的能力。

四、結束 語

隨著行業競爭日趨激烈和政策的影響，房地產行業盈利空間呈大幅增長的可能性較小。因此，成本管控對房地產企業實現利潤目標、提升市場競爭力至關重要。從提高對成本管控的認識，成本管控制度的完善，健全成本管控體系以及成本管控團隊建設等方面去思考，不斷創新，尋找適合企業自身發展特點的成本管控思路，做實做強成本管理和控制，使企業走上具有核心競爭力、良性可持續發展的道路。