試論農村商業銀行如何加強成本管理的思考

石慧

（貴陽農村商業銀行股份有限公司，貴州 貴陽 550014）

不僅如此，但從銀行的發展角度來看，成本是調解銀行經營規模的主要杠桿，有利于銀行增加安全儲備、提升盈利水平、增加盈利效應。同時，成本的分析與控制，也為銀行經營決策提供了具體的認證方法，有利于銀行權衡費用開支、分析效益得失。

一、農村商業銀行的成本構成

農村商業銀行，是提升支農能力、拓展銀行服務層面的基層金融機構。如果從市場劃分的角度來看待農村商業銀行，其實現了市場網點的開發，完成了針對農村地區居民的實際需求的隨需應變，實現了金融產品與服務的創新，填補了薄弱縣域的市場縫隙。正是由于農村商業銀行特定的經營層面、服務層面，因此其成本系統較為復雜，需要細化的考慮其中的成本費用構成，從而針對具體的問題和缺陷，加以改進和完善。

按照銀行內部所有產生的成本費用類別，對涉及的具體會計科目進行歸納，其中職工工資及福利費，是成本費用中最大的支出。除此以外，業務招待費、租賃費、業務宣傳費，也屬于對銀行成本費用影響較大的科目。農村商業銀行人工成本，是資金投入最大的部分，也是隨著銀行規模擴大，呈現出高速增長的成本費用。另外，業務宣傳費、業務招待費，也在逐年增加。租賃費用，是營業網點擴充形成的費用開支。隨著信息化技術的普及，營業網點完成優化整合，將有效控制租賃費用的無效益增加[1]。

二、農村商業銀行加強成本管理的關鍵點

（一）突破舊成本管理理論

舊成本管理理論在農村商業銀行各部門人員觀念中根深蒂固。一方面，全面的成本管控意識沒有形成。許多員工存在較大的思維定式，認為成本的管控，就是由財務部門下達具體的標準，然后由具體部門員工按照成本標準一一執行。而這些成本標準所對應的管控策略、所反映的具體成本動態變化，員工并不理解；另一方面，無論是管理層還是基層員工，對于成本的管理，主要集中于“節流”。一提到要降低成本，首先想到的就是要將成本壓低、再壓低，要讓支出減少、再減少。因而，成本管理需要自上而下的更新成本理念，突破舊成本管理理論的限制，將提高成本收益率反映在具體的管理策略中，強化全員參與，同時注重成本與業務的聯系、成本與收益的平衡。

（二）強調成本費用源頭控制

當我們分析成本構成時，反映成本構成的各項會計科目，就在一定程度上提供了成本的具體來源。例如業務招待費是業務拓展階段，聯系招待客戶、維持與客戶關系的常規支出。而這筆支出，正是銀行在拓展業務、完成日常營運時，消耗的成本資源。銀行要想完成成本資源消耗的管控，就要在費用支出的源頭，強調源頭控制，要了解成本運動與這些經營管理活動之間的客觀規律，發生業務招待這一經營管理活動，就會對應提升業務招待費用。

（三）被動管理化為主動管理

進一步提升成本管理的科學性，需要將源頭控制進行延伸，將原本強調事后總結的成本管理，轉化為在成本發生前提前進行預測的事前主動管理。主動在成本發生前進行成本的分析、預測，能夠避免成本管理的被動性。一旦成本已經發生，那么銀行只能接受這一成本發生的事實，無法再對成本進行壓縮。而主動的成本管理，對可能造成成本增加的各項因素，進行了提前的預估，對于影響較大的因素，提前采取管控措施進行控制，不打無準備的仗。

三、農村商業銀行加強成本管理的具體策略

（一）引入經濟增加值管理

經濟增加值是一項全面的衡量指標，對于銀行資本收益具有較強的衡量能力。經濟學上，其體現的是具體的經濟利潤，而在銀行成本管控方面，其能夠綜合反映成本管控的管理績效。從銀行的資本收益和資本成本角度來看，經濟增加值反應的是資本收益和資本成本之間的差額。因此，經濟增加值越高，說明銀行獲得的價值越高。引入經濟增加值管理，對于衡量企業成本效益，具有重要的意義。因為經濟增加值是一項高品質的業績指標，為銀行管理提供了一個全面財務管理的構架，可以涵蓋績效管理、公司評價、戰略決策等各方面的全面管理體系，它可以像許多重大創新一樣，得到廣泛和深入的應用。利用經濟增加值管理、追求銀行價值回報，需要銀行管理者充分認識到經濟增加值的重要作用，在稅收籌劃、資產負債結構比、資本占用等方面，強化經濟增加值的應用。在成本管控方面，要通過經濟增加值的績效評價作用，分析風險較高的資產，并降低其權重[4]。例如考慮一個特定的金融產品，能給銀行帶來多大的經濟增加值，以此來確定這一產品是否具有推廣的價值。同時判斷這一產品推廣的過程中，其產生的成本會對經濟增加值造成多大的影響，從而制定具體的成本管控策略。

基于經濟增加值的成本管理，首先，要分析分析銀行的相關信息，分析銀行經濟增加值指標，了解指標要與經營管理的匹配情況。除了傳統的指標凈利潤、凈資產回報率、資產回 報率以及經營現金流量等，還要考慮反映經濟增加值提升的優化指標。例如：經濟資本、經濟資本回報率等。其次，要確定資本成本，資本成本在一定時期內會具備必然的穩定性和客觀性，處于金融業中、規模與風險基本相近的銀行之間，資本成本水平應當，具有一定的趨同性，不應該出現極大的系統性差異。由此，可通過計算資本成本，對銀行的成本水平進行評價。再次，要確定銀行的主要作業，目前農村商業銀行主營業務包括：吸收公眾存款、發放貸款；辦理國內結算；票據承兌與貼現；代理發行、兌付、承銷政府債券；同業拆借；借記卡業務；提供保管箱服務等。通過對主要作業的分析，可以確定，農村商業銀行最重要的作業成本構成，對這部分成本消耗資源的原理進行分析。并在此基礎上，對產生的成本進行分配。最后，構建完整的經濟增加值成本管理體系，在指導營運、戰略謀劃、過程控制、資本預算以及產品定價、客戶管理等方面，發揮作用，覆蓋了成本管理決策的全范圍，從而提升商業銀行的價值。為管理者提供一個考察的新視角，掌握成本的規律，引導管理者開始重視管理資產和收入，權衡兩者的關系，著重關注價值的創造。

（二）建立成本認定制度

農村商業銀行要建立成本認定制度，對于存款成本、客戶成本等，考慮具體的成本構成[2]。首先，要根據成本效益原則，完成對各個成本項目的分析。考慮成本的動態變化，通過分析，確定各個成本費用對于銀行經營總成本的影響；其次，根據成本分析結果，制定具體的成本認定機制。認定哪些對成本影響較低、有助于銀行提升成本效益的成本項目，并以此為基礎，制定成本方案；最后，要將成本認定制度與成本計劃管理結合起來，提前考慮各項業務開展中，銀行貸款利率變化、存款利率變化、中間收入業務調整等，與成本配置之間的關系。

（三）實現全員及分項成本管理

全員成本管理及分項管理，是要在銀行管理過程中，強調多維的管理主體，以及多方面的管理對象。員工是農村商業銀行的主體，因此全員成本管理要以員工參與作為提升管理效果的重心，利用全員參與，優化員工作業模式，確保從細節對成本進行管控。首先，要從組織體系方面考慮成本管理優化。成本管理最為密切的財務部門，是成本管控的決策組織，要重點關注財務部門在計劃、考核、監督等方面的成本職能。基層員工作為最小的成本管控單元，要強化成本管控意識，通過組織內部分享的成本管理經驗，加強細節管控，實施嚴格的成本管控流程，達成成本管理目標；其次，要運用靈活多樣的激勵方法，通過各個渠道向員工傳遞成本管控價值觀念。設立個性化的成本改善指標，喚醒員工成本意識，強化員工成本壓力，靈活處理具體的成本管控情況。

分項成本管理就是按照具體的管理對象，將成本進行細致的劃分。建立標準的成本管控體系，提交成本管理分析報告，注重關鍵的成本管控環節，從而提升成本管理有效性。以人工成本為例，首先，針對人工成本進行具體的識別，并完成成本計算、統計，并與往年人工成本費用進行比較。判定人工成本的動態變化、分析人工成本增長點；其次，根據銀行內部作業流程，分析具體的成本增加原因。判定是否由于差異化產品導致銷售流程變化，增加人工成本；分析是否由于服務模式改變或采用過多無差別服務方式，影響服務效率，導致人工成本增加。根據具體的原因設置相應對策。針對差異化產品問題，增強流程管控。通過優化營銷方案、節約人工成本；針對客戶消費進行分類，考慮業務運營的盈虧平衡，采取差別服務與批量服務相配合的方式，提高業務人員工作效率，降低人工成本；實施有效的成本管理，避免人工成本增加。

（四）優化中間收入業務流程

隨著農村商業銀行在業務方面的快速拓展，中間業務逐步崛起，成為影響銀行總收入的關鍵性業務。中間業務相比較銀行傳統業務來說，所使用的銀行資本較少，主要提供的是金融相關的服務信息[3]。因此，通過增加中間業務，有利于降低農村商業銀行的成本支出，針對中間業務的成本管控，最重要的就是要強化業務開展的具體流程，簡化中間環節，從而避免產生不必要的費用支出。在提供委托性中間業務方面，針對資本清算服務、信托基金服務，均要建立具體的成本管理體系，通過非定量方法，對成本進行定向的溯源。

四、結束語

成本，關系著銀行所具備的盈利性。對于銀行的財務管理來說，成本管控是其中最為重要的管理目標之一。只有銀行加強對成本管理的重視，在拓展業務規模、完善經營管理的同時，注重其中的具體成本項目，嚴控成本支出，才能夠真正地實現價值追求，切實提升銀行的經營效益。