汽車零部件制造企業項目全流程管理探討

孫建瓴

（東華汽車實業有限公司，江蘇 南京 210037）

近年來，汽車車型更新換代速度加快，這導致零部件生產件也需要進行相應更新，汽車零部件制造企業需要不斷對生產線進行更新改造或者投資新生產線以適應新零件的生產需求。

一、汽車零部件制造企業實行項目全流程管理的重要意義

目前，汽車零部件制造企業競爭激烈，利潤水平降低。一方面，因各種車型銷售量均有所降低、企業需要獲得新車型訂單以維持生產規模，而競爭的加劇又導致企業在報價上無法提高；另一方面，獲取新件需要進行生產線投資，在企業銷售收入降低造成利潤削減的前提下，進行固定資產投資需要尤其謹慎。汽車零部件企業既要以較低的報價在眾多競爭者中獲得中標機會；又要保證產品質量，在后續的生產中使客戶滿意；還要規劃好項目投資總額，以保證未來的投資回報。因此，其有必要進行項目全流程管理，以提高成本控制水平，提升企業整體競爭力。

二、實現汽車零部件制造企業全流程管理

（一）項目前期管理

1．進行新招標件的項目投資測算

企業可同時做現有生產線適應性更新方案和新增生產線購進方案，測算不同方案下的投資成本，以作為產品生產成本測算的分攤依據。此時應有技術人員的參與，對生產線進行優化設計和配置，以提高最終的投資總額和產出件的質量。

2．做好新招標件標前生產成本的測算

聯合相關部門應對新招標件進行圖紙技術性研究、材料市場情況預判等，從材料費、人工費、生產投資分攤、管理費用分攤等各方面進行測算；從而對在不同投資方案、不同產量狀況下單位產品的生產成本有基本的預測判斷。

3．結合標前生產成本和市場形勢進行報價分析

根據對老車型相似件的中標價格進行研究比對，再分析競爭對手的情況，預判出具有競爭力的報價；將該報價與標前成本測算結果做比較，最終調整出最有可能且利潤最大化的投標報價。

4．利用項目投資測算模型對項目報價、投資情況、成本測算進行整體性評價

對已搭建好的項目投資測算模型做凈現值、現值系數、回收期、會計收益率、敏感性分析測算，以確定投資方式；并根據項目投資回報和預期值的差距，對投資方案、成本方案進行調整。如對于設備投資可通過比價、利舊、二手購買等方式降低投資金額，為降低材料成本，可以更換被認可的替代材料、擬定初步技術研發方案降低材料定額，制定人員跑動生產方案減少工位從而降低人工成本等。如通過投資方案和成本方案的調整仍無法獲取到預期收益，就要考慮對投標報價進行調整。

（二）項目過程控制

1．運用作業成本法，提高成本核算的精準度

企業依托信息系統，以“作業消耗資源、產出消耗作業”為原則，從產品的設計、試制、生產、儲備、銷售、運輸各環節上進行作業的識別與計量，建立作業中心，以信息化手段做各環節中的資源歸集，確定其資源動因，分配至各相應的作業。再通過作業動因的識別與分配，最終分配至成本對象。

該種方式下能夠提供更加準確的各維度成本信息，提高企業成本核算的精確度，提高作業鏈管理的能力。

2．以項目前期成本測算為基礎，建立標準成本，控制實際發生過程中的偏差

在新項目成功中標后的實際執行過程中，必然會有原先的測算假設條件發生變化，從而造成實際執行情況和前期測算方案的成本偏差，導致實際收益情況與測算不符。

企業應建立現行標準成本體系，以項目前期成本測算方案為基礎，根據實際執行期間應該發生的價格、效率和生產經營能力利用程度進行適當調整，以作為當期實際成本評價和分析的依據。

該種方式下，既可以將前期測算與當期執行做有效關聯，避免兩者脫鉤互不關聯的弊病，也可以揭示與分析標準成本與實際成本之間的差異，并按照例外管理的原則，對不利差異予以糾正，以提高工作效率，不斷改善產品成本，從而最終向項目前期測算的收益值靠攏。

（三）項目事后評價

項目后評價是綜合考量項目建設情況、完成投資情況、驗收情況、實際經營效益情況、內控符合情況、項目成功度的重要舉措，通過對項目全生命周期的評價分析，不僅可以發現該項目中存在的問題，加強項目精益化管理，形成項目閉環；也可以總結項目管理經驗，為今后的管理提供借鑒依據，提高企業項目管理和決策的整體水平。可從以下兩個方面入手開展：

1．項目達綱年測評報告

達綱年測評報告旨在改善和修訂當前項目。該評價的主要關注點在于當項目達到原定計劃標準階段時，通過對項目現行情況進行評價和分析，并通過書面報告形式歸納闡述項目中各項問題，進而將信息上達至公司決策層，以及時修正項目方案、解決項目執行問題。

2．項目EOP（停止量產）決算報告

該種方式實施時，由于項目已停止量產，因此其關注點為歸納和總結該項目經驗教訓，從而梳理和改進今后的項目全流程管理。可以說，決算報告既是對現有項目的最終回顧和評價，也是對未來項目的重要借鑒。

三、目前企業在項目全流程管理應用中的不足

（一）信息化程度較低

近年來，雖然汽車整車制造企業的信息化水平已不斷提升，但零部件制造業由于企業規模相對較小、利潤微薄、留存收益不足、投資能力有限等原因，信息化程度較低。在實行項目全流程管理時，在市場大數據比對、作業成本法的動因數據取得、成本分配等方面，容易形成信息存儲和通信集成的短板和瓶頸，造成管理數據的不完整或歪曲，影響了整個項目管理的質量。

（二）項目測評和決算報告不能做到第三方獨立評價，缺乏公正客觀性

部分公司經營層對項目事后評價認識不足，認為由第三方做后評價的成本很高，且難以獲得理想的回報，所以企業的事后評價往往僅在公司內部發起。執行者成為評價者，導致事后評價流于形式，無法起到應有的作用。

（三）項目管理過程中存在溝通協作障礙

大部分零部件制造企業采用科層組織結構，該結構的優勢在于：各職能部門目標明確，部門主管容易控制與規劃，并且內部資源較為集中。但在項目全流程管理的過程中也會造成部門之間協調困難、員工缺乏整體意識和創新精神、各部門主管各自為政，缺乏對項目的整體性前瞻和大局觀把控等問題。

四、改進措施

（一）制定標準化管理控制流程彌補現有信息化水平較低的缺陷

1．市場信息收集標準化

按標準模板確定客戶、競爭者、材料、人工等信息數據的收集規范，通過績效評價等手段，保證數據收集工作的有序推進，便于進行測算時的參考使用。

2．作業成本動因數據采集標準化

由于成本動因是分配的標準，亦是進行成本分析的基礎，在信息化水平跟不上的情況下，數據格式的標準化取得，對于作業成本信息的準確性和相關性有重要影響。因此，企業應注重信息溝通、模板制定、數據校驗等方面，減少在執行性成本動因、時間性成本動因、混合性成本動因的劃分標準、記錄方法、表格編制各維度的理解性偏差和計算誤差，以此提高作業成本法應用的準確度。

3．投資測算模型標準化

由于測算人員測算視角和思路的不同，可能導致測算方法運用的差別，最終影響到測算結果。因此，對測算思路應進行事先規范定義，將投資測算模板標準化，以最大限度地減少不同人員主觀性理解帶來的結果偏差，也便于復核人員的檢查和決策人員對數據的使用。

（二）設置獨立運作的評價小組

在企業內部設置獨立運作的評價小組，在一定程度上可以保證項目后評價的公正性和客觀性。

第一，由于零部件制造企業規模有限，往往不具備單獨設置評價部門和評價人員的條件，可組織技術、銷售、財務等專業性人員加入評價小組，本著執行人員與監督人員相分離原則，對各投資項目做交叉式評價。

第二，小組負責人由公司級領導擔任，評價結果直接報告至公司經營層，以最大程度的降低在評價過程中因組織一體化造成的思路混同和意見阻礙。

第三，有條件的集團企業，還可實施關聯方企業之間的相互評價，不僅在客觀獨立性上更有保證，還能起到相互借鑒學習的作用。

（三）在目前的科層組織結構管理模式下，對標每個或多個新項目成立項目組

項目組的設置跳脫了職能部門劃分的多層級管理，而采用一種扁平化管理模式，其特點為：

第一，指定項目負責人對項目做全局性把控和統籌性安排，以避免項目協作過程中各科室因立足點差異帶來的意見不統一、執行不到位等問題。

第二，通過組建項目組，對各科室相關人員進行指定，保證各項目人員專屬，實現項目組內部的高效性和協作性。

第三，組中工作人員直接對項目領導負責，在工作協同的過程中各職能人員間應形成緊密聯系，避免因溝通不暢、理解誤差帶來的工作推進障礙。

五、結束語

項目全流程管理是實施財務管理的重要舉措，其將企業從報價到中標、從生產到銷售的全過程進行串聯，從縱向的角度去審視和規范經營，從而最終保證企業的經營效益，促進企業的良性發展。企業應由最高層領導引領項目全流程管理理念的推動，通過加強全公司多崗位人員思想素質和業務技能的培養，趨同各部門、各層級對管理制度中各種操作方式理解的一致度和對流程要求的重要性認知，并依托績效評價和考核手段對管理執行的有效性、及時性、準確性加以保障，最終保證項目全流程管理的順利實施。