高新技術(shù)企業(yè)成本管理研究

周楊華

（科沃斯機(jī)器人股份有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、引言

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開成本管理，成本管理也能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。持續(xù)創(chuàng)新是保持高新技術(shù)企業(yè)核心競爭力的主要手段，就需要保持研發(fā)費用高占比的投入，以促進(jìn)技術(shù)的快速更新、產(chǎn)品的快速迭代，滿足用戶個性化需求。在這種新形勢下，識別高新技術(shù)企業(yè)成本管控的問題，采取有效的成本管理對策就顯得尤為重要。

二、高新技術(shù)企業(yè)成本管控的重要性

（一）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對高新技術(shù)企業(yè)成本管控的要求

企業(yè)利益最大化和社會價值最大化需要建立在可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上，可持續(xù)發(fā)展需要不斷創(chuàng)新。在科技興國的今天高新技術(shù)企業(yè)之間創(chuàng)新競爭日益激烈，創(chuàng)新已成為高新技術(shù)企業(yè)核心競爭力，隨之而來的研發(fā)費用大量投入使得企業(yè)承擔(dān)了較大的資金壓力，這對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中保持長期穩(wěn)定的資金投入帶來一定的風(fēng)險。因此成本管控在高新技術(shù)企業(yè)中顯得尤為重要，通過成本管控來平衡研發(fā)投入的資金壓力，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。

（二）將成本管控思維運用在研發(fā)設(shè)計階段的必要性

企業(yè)的創(chuàng)新最終以產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)反映在企業(yè)的利潤中。成本管控是利潤貢獻(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，貫穿著產(chǎn)品的整個生命周期，研發(fā)設(shè)計階段是整個生命周期的起點對后續(xù)成本管控起著決定性的作用。不同的設(shè)計方案直接決定著產(chǎn)品的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、人工工時、原材料、包裝、存儲方式、售后維修等。因此將成本管控思維運用在研發(fā)設(shè)計階段，評估研發(fā)設(shè)計對全生命周期成本的影響，有助于預(yù)先、系統(tǒng)地掌握各階段成本情況，提升成本管控整體水平。

（三）高新技術(shù)企業(yè)成本管控的新模式促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制管理水平進(jìn)一步提升

科技成果的轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)企業(yè)帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益的同時，研發(fā)活動的長周期、高投入也帶來了高風(fēng)險，在全生命周期進(jìn)行成本管控時就需要健全的企業(yè)內(nèi)部控制作為抓手。因此高新技術(shù)企業(yè)在立項環(huán)節(jié)降低內(nèi)在成本、研發(fā)過程中推動項目順利進(jìn)行縮短項目周期成本、驗收環(huán)節(jié)規(guī)范驗收流程確保研發(fā)成果質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)階段實施保護(hù)措施保護(hù)企

業(yè)的研究成果等方面均對內(nèi)部控制提出了更高的要求。

三、當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）脫離實際追求新技術(shù)，與解決用戶痛點、滿足市場需求步調(diào)不一致

研發(fā)需與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相融合，以市場需求為導(dǎo)向，但是實際中往往步調(diào)不一致。首先，研發(fā)技術(shù)人員缺乏市場導(dǎo)向性，深耕技術(shù)領(lǐng)域過于追求前沿技術(shù)；其次，研發(fā)技術(shù)人員未能身臨市場調(diào)研，僅憑市場調(diào)研人員分析報告，結(jié)合自己在實驗室的一些想法進(jìn)行研發(fā)；最后，研發(fā)團(tuán)隊與整個產(chǎn)品循環(huán)過程中相關(guān)人員互動不充分，沒有形成研、產(chǎn)、銷的閉環(huán)。這些給高新技術(shù)企業(yè)成本管控帶來了難點，一旦市場不接受則研發(fā)成本會成為沉沒成本，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

（二）成本管控方法較為落后

傳統(tǒng)制造業(yè)成本管控方法已不能滿足高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品的多樣化、高附加值特點的需求，主要體現(xiàn)在：首先，信息系統(tǒng)落后，由于高新技術(shù)企業(yè)通常是以制造業(yè)為基礎(chǔ)，在成本管控和成本核算上也沿襲傳統(tǒng)制造業(yè)的方法；其次，傳統(tǒng)制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法未考慮研發(fā)階段投入的多樣性和可變性；最后，相關(guān)人員專業(yè)知識水平?jīng)]有及時跟進(jìn)。因此，落后的管控方法很難對成本形成有效管理。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制不完善

高新技術(shù)企業(yè)重點關(guān)注研發(fā)成果，容易疏于對內(nèi)控的建設(shè)，造成內(nèi)控缺失，流程不規(guī)范。研發(fā)人員也只關(guān)心技術(shù)，在內(nèi)控建設(shè)和執(zhí)行上缺乏主動性。研發(fā)項目的保密性對監(jiān)督機(jī)制的設(shè)立和執(zhí)行帶來了困難。企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)也是一個需要長期投資和維護(hù)的項目，周期長、投入多、顯性效果不明顯等特點也使得企業(yè)對內(nèi)控建設(shè)投資缺乏動力。因此企業(yè)內(nèi)控制度的不完善，增加了成本管控的難度。

（四）成本管控績效考核缺乏長期的自驅(qū)驅(qū)動力

成本管控的效果如何，是以考核指標(biāo)是否達(dá)成來衡量，這些指標(biāo)背后是公司的各種要求，員工在執(zhí)行過程中通常只能被動接受。在績效考核方法上缺乏個性化方案，不能同時兼顧量化和非量化指標(biāo)，對非業(yè)績指標(biāo)也不夠重視，使得貢獻(xiàn)和績效不對稱。職能部門對績效考核重視度不夠，使得績效考核成為一種走過場的形式。績效考核的獎勵刺激往往是一種短期行為，一旦短期刺激效果減弱，成本管控就失去了持續(xù)的動力。

四、完善高新技術(shù)企業(yè)成本管控的對策

（一）進(jìn)行產(chǎn)品全價值鏈管理

首先，新產(chǎn)品研發(fā)需要一定的前瞻性，也要控制更新迭代的速度。一方面需要做一些超前的研究以持續(xù)保持在創(chuàng)新上的領(lǐng)先地位，維持未市場化的先進(jìn)技術(shù)一定的存量；另一方面在產(chǎn)品更新迭代上控制好速度，避免過渡的更新和投入。其次，新產(chǎn)品立項與市場調(diào)研相結(jié)合。研發(fā)要立足于市場需求，要將充分的市場調(diào)研融入新產(chǎn)品立項中，使科研成果得到市場認(rèn)可、獲得收益。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和資源配置要不斷根據(jù)新的市場需求進(jìn)行優(yōu)化，以使產(chǎn)品持續(xù)符合市場。再次，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計過程需考慮產(chǎn)品全生命周期成本。加強(qiáng)科研人員成本管控意識，使其融入產(chǎn)品的生命周期的各環(huán)節(jié)中。將研發(fā)設(shè)計作為產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、包裝、運輸、儲存、售后等環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動因素考慮，評估投出產(chǎn)出效率，使成本管控在產(chǎn)品的起點階段進(jìn)行。最后，做好知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。先進(jìn)技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)要及時對核心技術(shù)申請知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，以維護(hù)自己的權(quán)利，避免由于侵權(quán)、盜版等問題使企業(yè)蒙受損失。

（二）建立科學(xué)規(guī)范的成本管控體系

首先，加強(qiáng)信息化建設(shè)和使用。在信息爆炸的時代，通過挖掘大數(shù)據(jù)背后的信息能為企業(yè)管理提高更準(zhǔn)確、更科學(xué)的決策依據(jù)，因此信息化的建設(shè)和使用變得非常重要。第一，建立信息系統(tǒng)打破信息孤島，將財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、客戶、供應(yīng)商數(shù)據(jù)融合成信息庫，為財務(wù)分析做基礎(chǔ)。第二，運用信息系統(tǒng)的自動化功能，進(jìn)行不同維度的分析來挖掘成本管控中的問題。第三，通過信息系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警機(jī)制，防止重大風(fēng)險的發(fā)生。其次，建立核算標(biāo)準(zhǔn)化。為每一個業(yè)務(wù)建立核算SOP操作指引，使得不同人員、不同時期對同一個業(yè)務(wù)的核算方法是一致的，增強(qiáng)數(shù)據(jù)可比性。對研發(fā)費用投入環(huán)節(jié)做嚴(yán)格區(qū)分，避免成本錯配分?jǐn)偂Ｔ跁嬁颇亢怂阆略O(shè)立項目號、批次號、產(chǎn)品型號等輔助核算，為成本管控提供立體化分析數(shù)據(jù)。再次，推進(jìn)全面預(yù)算管理。通過全面預(yù)算來實現(xiàn)大縱深立體化的管理維度，提高綜合管理水平和風(fēng)險防范能力。通過全面預(yù)算管理讓全員參與預(yù)算編制，讓每個人都有預(yù)算管理的理念。在預(yù)算編制方法上選擇更為合適的滾動預(yù)算和零基預(yù)算的編制方法，來應(yīng)對高新技術(shù)企業(yè)在研發(fā)投入上的不確定性。最后，建立財務(wù)人員專業(yè)化培訓(xùn)機(jī)制。在建立培訓(xùn)機(jī)制時需要做到：第一，鼓勵員工不斷進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，把自我提升變成一種習(xí)慣；第二，企業(yè)組織專項培訓(xùn)、同行業(yè)交流互動的活動，擴(kuò)大視覺范圍；第三，深入到業(yè)務(wù)端，做到業(yè)財融合；第四，定期組織職業(yè)操守的分享與學(xué)習(xí)，提高品行品德。財務(wù)部門在成本管控上起著重要的作用，更專業(yè)、更敬業(yè)、更綜合的財務(wù)人員能從根本上提高成本管控的效果。

（三）建立健全的內(nèi)部控制機(jī)制

首先，建立健全內(nèi)部控制管理制度。高新技術(shù)企業(yè)提高競爭力就需要不斷完善內(nèi)控制度，提升管理水平。建立預(yù)防性、檢查性、糾正性、補(bǔ)充性制度，形成企業(yè)在內(nèi)部管控的閉環(huán)，保障組織順利運行和目標(biāo)達(dá)成。同時將內(nèi)部控制閉環(huán)管理落實到業(yè)務(wù)流程中，使得內(nèi)控制度在執(zhí)行時有抓手。其次，監(jiān)督內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。監(jiān)督活動是內(nèi)部控制體系中不可或缺的一部分，是內(nèi)控得到有效實施的有力保障。建立日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)控活動，來進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)以及某一針對性內(nèi)控執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。建立缺陷報告制度，以發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷、檢查整改落實情況，確保風(fēng)險控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）建立科學(xué)的績效考核制度

首先，建立健全績效考核體系。良好的績效考核需要設(shè)置一個全面的績效考核體系，包括組織績效考核管理與人員績效考核管理。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計績效指標(biāo)和權(quán)重，制定實施績效考核辦法細(xì)則。將考核結(jié)果作為評定薪資待遇、晉升晉級、參加培訓(xùn)等參考依據(jù)。其次，推行靈活的績效考核模式。推行固定期限考核與項目制考核相結(jié)合的方式，促進(jìn)員工在各個期間保持長期穩(wěn)定的工作態(tài)度和積極性。根據(jù)不同目標(biāo)有針對性地選擇考核方法，如關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡計分法（BSC）可分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度的系統(tǒng)考核。最后，推進(jìn)股權(quán)激勵制度。在績效考核基礎(chǔ)上推進(jìn)股權(quán)激勵制度，讓員工在思想上形成企業(yè)主人翁的意識，自發(fā)的點燃其工作的積極性主動性。通過股權(quán)激勵這個橋梁，也讓員工、企業(yè)、股東形成一個利益共同體，有利于共同目標(biāo)的達(dá)成。

五、結(jié)束語

高新技術(shù)企業(yè)的競爭越來越激烈，要保持競爭優(yōu)勢就需要在先進(jìn)技術(shù)上不斷創(chuàng)新，研發(fā)上不斷投入。高投入、高風(fēng)險、高不確定性的特征下建立一套科學(xué)的成本管理方法來確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展就顯得非常重要。從全價值鏈維度，建立健全成本管控體系，運用信息化手段來落實，結(jié)合科學(xué)的內(nèi)控和績效考核制度作為保障措施，持續(xù)穩(wěn)定的推進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)健康發(fā)展。