中小房地產企業成本管控的 問題及應對措施

曹海鷹

（江蘇安居高校投資置業有限公司，江蘇 南京 210036）

房地產企業在宏觀調控政策的影響下，利潤降低，企業越來越意識到成本管控的重要性。成本管控涉及面廣，部門組織內部關系復雜，企業的成本管控存在諸多問題。本文指出了當前企業管理中成本管控現狀中存在的問題，并提出相應的對策和建議。

一、中小房地產企業成本管控概述

中小房地產企業大多側重于進度、質量和安全管理，對于成本管控理念和責任意識比較薄弱，部門之間缺乏溝通、管理不嚴、監督不到位，因此，需要從企業領導到全體員工對于成本管控給予足夠的認識和重視，共同努力，在項目運作過程中，形成一種相互影響、相互促進的動態管理控制機制。

（一）房地產企業成本管控的概念

房地產項目成本管控指的是以財務為核心，在項目的決策、準備、施工、銷售等環節，對成本費用的管理、策劃、優化，通過健全的制度，嚴格的管理，保證企業及項目成本的合規、合理、有效，使企業和項目得到穩定發展，提升企業核心競爭力，創造經濟效益。

（二）中小房地產企業成本管控的重要性

成本管控是企業各項流程管理中的重要工作，是降低成本、提高效益和占有市場的重要手段，它貫穿在整個建設的流程中。公司是否能獲利、員工是否能收益，其中一個重要的因素就是看成本控制的水平。對中小房地產企業來說，項目投資額大，在愈加復雜的國際和國內的經濟環境下，盈利回報情況還是未知數，因此需要以成本管控為工具，盡可能地避免錯誤的決策。

二、中小房地產企業成本管控存在的問題

房地產項目高效開發，成本管理是項目運營中的關鍵一環，成本管控的可靠性和高效性涉及人員素質、施工設計、現場管理、部門融合等方面，在成本管控的過程中還存在一些問題。

（一）管理人員素質有待提高

由于小規模地產企業對一些優秀人才的吸引力不大，現有人員素質良莠不齊，個別管理者的私心和貪欲導致隨意增加工程變更、造價預算失真、材料以次充好或數量短缺，造成成本失控，使項目質量和公司信譽受到很大的影響。特別是個別人用自己手上掌握的權力違規操作，管控工作被邊緣化，習慣代替制度、信任逾越監督，權責不明，部門、崗位之間缺乏監督和制約。還有的管理人員業務水平不高，把握不了工作中心和流程，例如對于售價的自由裁量權和銷售周期，缺乏對政策和市場的考察能力，導致項目利潤的侵蝕，增大資金流風險。

（二）輕設計、重施工導致成本增加

現在有的地產項目常常等到工程做到一半圖紙才出來，然后發現圖紙與勘察施工狀況出入太大，只能拆掉重新再來。施工圖是項目落地的關鍵環節，因為圖紙質量問題，設計變更頻繁，不僅項目費用超額，施工進度也會被耽誤。有的設計人員只顧眼前節點，無暇顧及下游環節，遺留問題只能通過設計變更來解決。還有的設計師因為自己的偏好忽略了現實與難度，加上對現場施工不夠了解，做出來的方案難保施工成本、效果和進度，設計階段一點小不足，導致成本增加。

（三）現場管理亟待加強

建設施工階段周期長，成本控制存在變化多。面臨的主要問題是供應商、施工單位、施工人員的管理意識，流程管控，現場成本管理系統化等問題。例如，施工材料管理缺乏完善的制度，不具備材料管理的基本能力。一些施工單位在材料采購上采取分散模式，導致了采購混亂無序；還有材料存放不嚴，出現大量腐蝕變質情況；材料低效利用的情況也很突出；采購環節中材料以次充好，導致各種質量問題的出現。工程質量問題在于施工過程中缺乏全面科學的監督管理，規范化的驗收和檢測，沒有事前的預測與事中控制，不熟悉“風險和浪費的源頭”與預防方法，無基礎數據，導致項目達不到施工標準，存在著工程質量隱患。

（四）業財稅的存在隔離

業財稅融合是成本管控的重要手段，財務要參與到各項流程和決策中。當前的狀況是企業的管理者和大多數財務人員、業務人員還停留在過去的觀念中，相互不關心、不參與，不理解、不支持，不管不問。好多業務層面不愿財務人員參加，財務分析和管控只停留在表面，無法提供切合企業實際的財務分析數據，不能準確地做出決策，導致成本管控出現偏差。

三、加強中小房地產企業成本管控的措施

面對成本管控中出現的問題，需要深入把握行業發展趨勢和公司全局，善于學習先進的管理理念，注重業務細節，判斷準確，思維觀念與時俱進，不浮于表面，由點而線到面成體，強化執行，以此推動企業的長期發展。

（一）建設學習型團隊，造就內控文化

學習型團隊是指成員有制度、有組織、有方法的知識學習和經驗分享，通過在團隊中學習，水平提升針對性強、效率高、見效快、地增強群體能力。通過不斷積累，練就真功，有效突破自身的能力邊界，提前發現和預防管控項目中的風險點、問題點。團隊學習首先需要從心上下功夫，規范成員的職業道德行為，敢于合理說“不”，抵制各種誘惑，將公司和客戶利益置于個人和部門利益之上。通過內控文化的建立，將員工的理念向正確的方向引導，從“靠管理推動”到向“靠流程推動”轉變，在打造和諧內控文化的同時，檢查成本落實執行情況，并與獎懲掛鉤。

（二）推動全面預算管理

全面預算管理是對企業在一定時期內各項業務活動、財務表現等方面的總體預測，以期對企業資源合理分配，有效地組織協調生產經營活動，達成既定的經營目標。通過全面預算，能制定公司戰略規劃，對公司整體經營計劃形成系列量化，有助于公司縱橫溝通、加深相互理解。全面預算也為公司制定了努力目標和標準，管理層以此為依據，考慮其行為路徑符合公司戰略及預算，有效降低成本并控制成本。預算編制時，既要考慮基礎經營指標，還需考慮重大戰略舉措，通過目標拆分、業務梳理，整體優化資源配置，把握衡量重點，并積極應對隨時可能出現的各種變化，及時與各部門做好溝通協調。執行預算管控的有效性直接關系到預算的實現和目標的達成。全面預算管理系統建設，需要根據企業自身特點逐步推進，切忌盲目確定系統，真正做到并落實以全面預算的數字化轉型提升效益、避免風險、促進企業的可持續性發展。

（三）加強總圖設計中的成本管控

建筑總圖決定了項目成本的80%以上，施工圖設計完畢后，基本上項目80%~90%的成本已經確定，所以建筑總圖的在成本控制上起到重大作用，總圖設計要對成本充分考慮以達到項目要求。因此成本管控思路會在總圖中體現出來，影響著總圖的建筑布局。設計圖紙也是現場管控的依據，通過圖紙落實各施工環節，領會管控要素，布局管控要點和人員位置。建筑總圖還反映出地塊的市場解讀、項目價值點發掘、客戶需求等方面的內容，更加體現了開發公司對整個項目的經營定位。“現金流型項目”的管控思路，以高周轉為特點，項目快開、快銷，為快速實現現金流回正，建筑總圖的設計要以“快”為基本準則?！袄麧櫺晚椖俊钡墓芸厮悸肥琼椖坷麧欁畲蠡捎谠O計和建設的高品質要求，資金大、周轉低，成本管控更是追求精細化。

（四）加強施工現場管理

對于房地產開發項目現場存在的設計、進度、質量上的問題，需要管理人員深入現場，運用科學的規劃協調、管理控制、獎懲激勵等手段，合理管理、配置生產要素，達成成本管控目標。作為開發商，應該認識到開發公司與施工單位是代表二個不同的利益體，項目戰略合作不宜建立在二者的良好人際關系上，往往施工單位開始時會什么條件都好談，一旦完成進場就變得斤斤計較了，這樣會給成本控制帶來巨大的風險，嚴重可導致虧損。財務部門需要及時、準確、全面地了解工程項目進展情況，積極發揮對財務業務監督和業務指導作用，積極參與工程全過程管理，督促各相關部門落實工程財務管理要求，把握工程項目管理脈絡，確保工程資金使用規范、賬目清晰、?？顚Ｓ谩９芾砣藛T還需要在施工現場宣講成本管控的方法和意義，以及質量保障與成本控制的基本原則，對現場管控問題及時協調彌補，以保證達成預期目標和進度。

（五）業、財、稅深度融合

地產企業是稅負率和稅種比較多的特殊生產企業，由于稅收是業務產生的，不是財務算出來。地產企業從土地的取得-立項-規劃設計-招標-工程的施工-銷售等都會產生稅收也會產生稅務風險，財務人員應了解業務知識、積極參與到業務實踐中去，積累業務經驗。業財融合意味著不僅讓財務了解業務，業務理解財務，而且雙方實現無縫對接。財務人員具備良好的溝通意識、較強的理解能力，并且要向業務部門學習，同時利用自己的會計的專業知識為業務部門提供服務，各部門間相互開放，財務順暢地獲取業務數據，實時掌握業務部門運作情況，盡早發現業務部門存在的問題，從而實現財務對業務的有效管控。

四、結束語

隨著房產行業發展成熟和政策調整，目前面臨行業的大調整、大洗牌，開發利潤降至合理區間。在這種復雜的局面下，中小企業已處于非常不利的競爭地位，利潤成本也變得越來越重要。中小房地產企業要想生存發展，必須把成本管控上升到戰略高度，推進標準化管理，設置合理的管控指標，挖掘成本控制重點，嚴格按成本限額控制項目成本，對執行情況進行監督、檢查及糾偏，滿足合理的造價指標和經濟性技術指標，以長遠眼光，突破原有束縛和界限，在成本管控的同時，注入發展活力，使成本管控成為發展和生存的核心競爭力。