房地產(chǎn)企業(yè)成本管控問題研究

李小娟

（西安悅鼎房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，陜西 西安 710000）

一、引言

成本管控對于任何一家企業(yè)來說都是非常重要的。隨著房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調控的加強以及市場競爭的白熱化，房地產(chǎn)的利潤空間越來越小，項目的平均利潤為10%-12%，做得好的項目銷凈率可以達到20%，賠錢的項目比比皆是。成本控制水平是房地產(chǎn)項目管理的重中之重。一個房地產(chǎn)企業(yè)要想得以生存并發(fā)展下來，就必須要以最專業(yè)的成本管控知識和過硬的工作能力來應對成本管控的各個問題，只有在成本控制做得好的情況下，合理的降低成本，企業(yè)才能進入良性循環(huán)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本管控有助于提高企業(yè)抵抗經(jīng)營的風險能力

據(jù)中房網(wǎng)統(tǒng)計，2019年房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)占國民GDP比重6.9%，同比實際增長2.5%，可以看出房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟體系處于主導產(chǎn)業(yè)地位，同上游和下游各行業(yè)息息相關。自2018年以來在宏觀調控政策與市場經(jīng)濟的多重影響下，房地產(chǎn)行業(yè)強者更強、弱者更弱的現(xiàn)象持續(xù)加強，截至2019年10月底，全國宣告破產(chǎn)的房企達到400多家。成熟的成本管控在一定程度上有助于降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

（二）成本管控有助于企業(yè)降本增效

房地產(chǎn)已進入微利行業(yè)，行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)也處于發(fā)展的瓶頸階段。做好成本管可以有效提高房企的經(jīng)營效益，從企業(yè)各業(yè)務方面進行合理管理，降低沒有必要的支出，這樣不僅能夠促進企業(yè)利潤的提升），增加企業(yè)的留存收益，同時，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

（三）成本管控有助于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢

成本管理是企業(yè)管理中的重要組成部分對企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以生存并發(fā)展，加強成本管控已成為當務之急。成本管控能很好地配合實現(xiàn)企業(yè)五年規(guī)劃及三年高質量發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

三、當前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本控制意識薄弱

房地產(chǎn)行業(yè)周期性強，一個項目從投入到產(chǎn)出一般需要2-5年甚至更長。財務報表前期一致為虧損狀態(tài)，利潤的形成有較長的時間間隔。不同于傳統(tǒng)行業(yè)的投入和產(chǎn)出在同一會計期間可以形成明顯對比，房地產(chǎn)企業(yè)投入與產(chǎn)出無法在短時間內(nèi)形成對比，成本管控的效果不能及時得以量化顯現(xiàn)，相關人員認為管控與否差別不大，導致對成本管控的意義認識淺薄。在現(xiàn)實工作中，大部分房企涉及進行成本管控的工作人員多以工程部門的人員為主，他們施工經(jīng)驗豐富但基本上不具備成本管控意識；前期、規(guī)劃設計等部門人員大多認為成本管控就是如何把賬算好，主要是項目財務部門、成本部門的職責，事不關己。這就導致由此帶來的弊端也逐漸顯現(xiàn)，例如：項目的規(guī)劃設計與成本管控脫節(jié)，單純追求建筑物的功能與外觀效果，沒有在相關指標允許的情況下兼顧成本效益原則。

（二）對規(guī)劃設計階段的成本估算不科學

部分企業(yè)的規(guī)劃設計方案沒有和設計單位、市政規(guī)劃等政府相關部門達成一致，造成設計方案一改再改，概算嚴重超出原計劃。與此同時，許多房企業(yè)沒有針對設計單位應具備的資質、從業(yè)人員的專業(yè)勝任能力、以往的經(jīng)營業(yè)績認真調研，對設計方案審核不嚴。設計單位應具備的資質、從業(yè)人員的專業(yè)勝任能力、以往的經(jīng)營業(yè)績等信息，許多房企未展開認真調研，審核不嚴。為了達到公司內(nèi)部運營周期考核，盲目搶工期，普遍出現(xiàn)一邊施工、一邊變更規(guī)劃設計方案。導致工程方不斷增加工程支出、延誤工期，造成工程項目整體超預算，引起項目成本不斷上升。耽誤了計劃的銷售時間，一方面影響了企業(yè)的現(xiàn)金流入，另一方面對企業(yè)的社會形象帶來負面影響。

（三）成本管控制度不完善、沒有強有力的工具做支撐

成本管控是一項復雜的系統(tǒng)工程，基本涉及房企的每一個部門，包括投資戰(zhàn)略、成本預算、規(guī)劃設計、工程管理、財（稅）務等所有部門和全體員工，是一項全員管理學科。企業(yè)中每個人員的學歷、專業(yè)勝任能力、執(zhí)行能力等不盡相同。所以，企業(yè)需要一套能夠兼顧項目全盤各方位、各節(jié)點，成熟的管控制度來規(guī)范。但是，目前多數(shù)房企當前仍缺少相應的制度及工具，企業(yè)內(nèi)部實行的成本管控方法比較落伍，基本都是靠經(jīng)辦人員憑借個人經(jīng)驗進行，主觀意識強烈。同時，企業(yè)管理層有成本管控意識但沒有必要的管理方法和工具，普通員工認為成本管控與自己無關，缺乏積極性，從內(nèi)心深處對成本管控持有較強的抵觸情緒。

從1998年開始，房地產(chǎn)先后經(jīng)過五個發(fā)展階段目標成本法已被多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所采納，成為其進行成本管控的有力方法。房地產(chǎn)企業(yè)通過建立的目標成本對開發(fā)全過程中發(fā)生的成本進行動態(tài)管控，定期、不定期實行動態(tài)跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)開發(fā)過程中的成本指標偏離，對偏離指標及時糾正，嚴控成本。但是目前房地產(chǎn)企業(yè)缺乏實際成本與目標成本偏差的考核制度。導出成本管控過程中權責不清晰，獎懲不明確，目標成本的落地執(zhí)行力度被降低的同時，成本管控的效果也被大幅削弱，目標成本管控的需求無法真正被滿足。雖然部分企業(yè)已創(chuàng)建了相關的責任機制，然而在機制執(zhí)行層面上，有效的操作指引及完備的輔助工具的缺乏，導致執(zhí)行過程中無法體現(xiàn)出應有的效果。

四、完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的對策建議

（一）建立全員、全方位、全過程（三全）的動態(tài)成本管理意識

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應從高層管理者自上而下樹立成本管理的意識。認識到在競爭日趨激烈的時代，成本管控對企業(yè)的重要性。將成本管理工作視為一項全員、全方位、全過程并貫穿項目始終的重要工作，從拿地階段到項目面市銷售階段，全過程關注目標成本執(zhí)行情況。關注重點不僅包含房地產(chǎn)行業(yè)特有的項目開發(fā)成本、營銷成本還應涉及所有企業(yè)基礎的管理成本和財務成本。讓企業(yè)的每一位員工都參與成本管控目標的確定，由成本管理職能部門進行統(tǒng)籌組織，制定標準，并將責任細分到每個部門及人員。全面提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的成本管理意識，轉變成本管控觀念，將傳統(tǒng)的針對開發(fā)成本的管控逐步轉變?yōu)獒槍θ^程成本的管控，發(fā)揮成本控制過程的作用，更加合理和有效的為公司創(chuàng)造利潤。

（二）重視規(guī)劃設計階段的成本管控

通常，成本管控在規(guī)劃設計階段占有70%左右的分量，可以看出規(guī)劃設計階段在房企成本管控中舉足輕重。房地產(chǎn)項目的規(guī)劃設計可以引入招標采購制度，比較不同理念下的設計方案所帶來的品質、效果、成本、效益等方面的差異。因此，房企要嚴格審查規(guī)劃設計單位具備的資質、業(yè)務人員的勝任能力、以往的經(jīng)營業(yè)績等。在開始招標前，企業(yè)應做好各項招標準備工作，通過組織招標委員會，分技術表、商務標，邀請公司內(nèi)部及外部評標專家對參與競標的規(guī)劃設計單位進行評標。綜合評選有資質、業(yè)績好、人員素質高的合作單位。在評標過程重，各部門專家利用自己的專長對規(guī)劃設計方案進行審核，比如：房企的規(guī)劃設計部部門，著重對設計方案的戶型進行全面的審核，避免項目設計方案因盲目追尋完美視覺效果帶來不必要的浪費；工程部門立足于專業(yè)角度，對設計方案的施工可行性進行審核，避免無直接價值體現(xiàn)的設計，造成隱性成本風險；營銷部從業(yè)主的角度出發(fā)重點對設計方案中的園區(qū)配套、居住的舒適度等進行審核，好的項目能縮短產(chǎn)品去化周期，加快銷售回款的，對企業(yè)的現(xiàn)金流及時回正、預期利潤目標的實現(xiàn)帶來好的效應；成本、財務部門重點對投標單位的資質、業(yè)績、報價、付款方式等進行審核，綜合選擇性價比最優(yōu)的投標單位。中標后，必要時要對中標單位參與方案設計人員進行全員面試，選擇更符合項目規(guī)劃的現(xiàn)場負責人，降低溝通成本，保證企業(yè)的價值觀、社會形象得以最佳的體現(xiàn)。

（三）建立完善詳細的成本管控配套制度

作為一項全員參與的重要工作，成本管控離不開成熟的配套制度作支撐。企業(yè)可以借鑒行業(yè)TOP10的成本管控制度，結合企業(yè)自身情況，為自己量身制定一套滿足企業(yè)自身的成本管控制度，也可以在原有的部門制度和公司制度的基礎上根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略方向及時調整增加相應的成本管控內(nèi)容。比如成本部在《項目合同模擬清單》里增加實際合同成本與預算目標成本的對比，使成本管控結果得以量化；人力資源部制定成本考核制度，根據(jù)成本管控的量化結果對相關人員進行獎懲，使成本管控得以在項目績效考核及個人績效考核中得到體現(xiàn)；財務部門在遵循國家法定的企業(yè)會計準則的基礎上制定與預算相匹配房地產(chǎn)企業(yè)成本核算方法，將成本分門別類、比物連類的進行歸集，使復雜的成本項目簡單化，便于全員對成本進行分類識別。同時，在相關成本管控制度的基礎上設計相應流程和表格工具等，制作操作指引，形成成本管控手邊書，使成本管控潛移默化的在日常工作中進行，讓成本管控成為既定程序。設計相關表格，設定公式，提前預警，真正實現(xiàn)制度管控、流程指導、表格輔助。讓成本管控從而真正實現(xiàn)制度化。企業(yè)定期對成本管控制度的實施情況，梳理相關部門、相關人員績效考核，明晰責任、落實責任，真正使成本管控在執(zhí)行過程中體現(xiàn)出應有的成果。

五、結束語

總之，成本管控對于房地產(chǎn)企業(yè)至關重要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該在項目的全過程、全方位實施成本管控。同時，房地產(chǎn)企業(yè)從管理層到員工自上而下樹立成本管控的意識，重視規(guī)劃設計階段的成本管控、建立完善詳細的成本管控配套制度。只有切實做好成本管控工作，才有助于從內(nèi)部增效益、提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)取得更好的發(fā)展機遇。