多元化集團企業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)用研究

鐘燕

（重慶華熙國信體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，重慶 401320）

隨著眾多企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大，涉及的行業(yè)、領(lǐng)域越來越多，使企業(yè)管理面臨著巨大挑戰(zhàn)。而預(yù)算管理是多元化集團企業(yè)有效的管理工具。正好解決了大型多元化企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域廣、多行業(yè)、多公司、管理難的問題。預(yù)算管理成為集團企業(yè)擴大發(fā)展、控制成本、提高效益的一種管理工具，對其整體運營管理及可持續(xù)發(fā)展起到了重要的引導(dǎo)作用，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。目前多元化集團企業(yè)在運用預(yù)算管理時還存在哪些問題？這些問題應(yīng)如何解決？本文對這些問題展開了深入的研究。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是要求在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)整體全面預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)活動、預(yù)算內(nèi)容、時間長短進行劃分，并將預(yù)算目標(biāo)落實到各分子公司、各部門及各崗位，建立起一套帶有自身特點、層級分明、切實可行的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理涉及企業(yè)的所有經(jīng)濟活動和經(jīng)濟業(yè)務(wù)，包含事前計劃、事中控制、事后分析評價等事項，貫穿企業(yè)所有業(yè)務(wù)的整個過程，具有規(guī)劃未來、資源配置、內(nèi)部溝通、強化控制、考評業(yè)績等功能。

預(yù)算管理可根據(jù)預(yù)算周期分為長期預(yù)算與短期預(yù)算；也可根據(jù)內(nèi)容區(qū)分為專門預(yù)算與綜合預(yù)算；還可根據(jù)業(yè)務(wù)活動范圍劃分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。

二、預(yù)算管理在多元化集團企業(yè)運用時存在的主要問題

（一）對預(yù)算管理的管理模式理解不到位

1．對預(yù)算管理的理解存在偏差

首先，部分企業(yè)沒有從根本上將預(yù)算與企業(yè)管理全面融合起來，認為預(yù)算只是一堆呆板的數(shù)據(jù)，沒有充分的運用起來，導(dǎo)致預(yù)算的管理職能不能在企業(yè)中得到充分發(fā)揮。

其次，企業(yè)將全面預(yù)算當(dāng)成財務(wù)預(yù)算，認為預(yù)算表就是財務(wù)部門編制的預(yù)計會計報表，預(yù)算工作就屬于財務(wù)部門的職權(quán)范圍，與其他業(yè)務(wù)部門的工作無關(guān)，相應(yīng)的與其他部門人員工作也不相關(guān)。導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門、人員都沒有真正參與到預(yù)算工作中來，違背了全面預(yù)算的全員參與特性，導(dǎo)致預(yù)算管理難以貫穿到所有經(jīng)營業(yè)務(wù)及項目流程中。

2．企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算時流于形式

由于對預(yù)算理解不到位，導(dǎo)致企業(yè)不重視全面預(yù)算的執(zhí)行。

首先，部分企業(yè)沒有建立一套完整的與預(yù)算管理相符的流程體系，對預(yù)算管理過程中的數(shù)據(jù)整理、匯總與分析等都不能及時進行。未在事中進行控制與分析，也未對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行動態(tài)管理，對出現(xiàn)的問題沒有及時采取有效措施予以解決，多是開展事后分析、討論，導(dǎo)致預(yù)算控制與管理脫節(jié)，從而沒有達到企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)。

其次，企業(yè)預(yù)算管理事前及事中的監(jiān)控力度不夠。預(yù)算管理的監(jiān)控主要是對經(jīng)濟活動在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)實施控制，但因經(jīng)濟活動在預(yù)算規(guī)定范圍內(nèi)實施的結(jié)果不夠理想，而出現(xiàn)預(yù)算做了不執(zhí)行，或是累積到某月一起執(zhí)行，造成某些月份嚴重超出預(yù)算，某些月份預(yù)算嚴重不達標(biāo)，雖然總的預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)基本一致，但按月拆分來看，預(yù)算執(zhí)行情況很不理想，從而難以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，沒有分解預(yù)算指標(biāo)，落實到人，沒有針對預(yù)算指標(biāo)制出相應(yīng)的考核辦法，或是考核辦法未執(zhí)行，考核后也沒有對責(zé)任人進行獎懲。沒有考核辦法、執(zhí)行不嚴，就會使預(yù)算管理工作難以落地實施，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（二）企業(yè)預(yù)算編制方法不合理

1．編制依據(jù)不合理

大部分企業(yè)采用的是增量預(yù)算編制法，即在上期數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的修整而得出，方法單一，沒有充分考慮企業(yè)未來發(fā)展。未對市場進行調(diào)研，制定出的預(yù)算指標(biāo)與市場環(huán)境不匹配。其次，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行難以繼續(xù)或無法達到預(yù)算目標(biāo)。

2．缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)

很多企業(yè)對自身的發(fā)展戰(zhàn)略認識不足，方向不明確，致使預(yù)算目標(biāo)的制定缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)，編制出的預(yù)算目標(biāo)沒有說服力與導(dǎo)向性。企業(yè)預(yù)算編制源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，兩者是相輔相成的關(guān)系，若企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，企業(yè)戰(zhàn)略無法得到量化，可能就會出現(xiàn)企業(yè)為了短期目標(biāo)的實現(xiàn)做出對長遠發(fā)展產(chǎn)生影響的短期預(yù)算目標(biāo)，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）缺少完善的預(yù)算職能結(jié)構(gòu)

首先，部分企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，而是由財務(wù)部門或其他綜合部門統(tǒng)一管理，這樣在企業(yè)架構(gòu)上就缺少了一定的權(quán)威性。沒有專門的部門對預(yù)算的編制、執(zhí)行等事項進行事前、事中控制與分析，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理達不到預(yù)期的效果，形同虛設(shè)。

其次，分工不明確。多數(shù)企業(yè)在預(yù)算管理實施過程中，沒有對各相關(guān)崗位進行明確的分工，導(dǎo)致在預(yù)算管理過程中，部門協(xié)作不到位，最終只能將預(yù)算工作落實到財務(wù)部門來完成。但在實際工作中，財務(wù)部門并不能全面掌握企業(yè)整體運營情況，也不了解各部門工作實際進展情況，因而制定出來的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實際情況差距較大，不能充分發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)作用。

（四）缺少技術(shù)支持

目前，大部分企業(yè)預(yù)算管理信息化技術(shù)的建設(shè)程度不高，主要體現(xiàn)在以下兩方面：一方面，部分企業(yè)內(nèi)部出于成本考慮，還未購建預(yù)算管理軟件系統(tǒng)，相關(guān)工作人員只能通過電子表格來完成預(yù)算編制工作，不能系統(tǒng)的編制與分析預(yù)算。另一方面，多元化企業(yè)因涉及的領(lǐng)域與公司較多，各板塊的信息化系統(tǒng)存在差異，實現(xiàn)不了信息共享、數(shù)據(jù)對比，只能人工完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息的輸入與對比，使數(shù)據(jù)信息的準確性無法得到保障，預(yù)算管理的工作效率也將受到影響。

三、加強企業(yè)預(yù)算管理的建議

（一）樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對員工及管理層科學(xué)理念的培養(yǎng)和教育，一方面是多參加一些與預(yù)算管理相關(guān)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，擴充知識面，充分認識到預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性。也可邀請相關(guān)領(lǐng)域的專家學(xué)者到企業(yè)進行授課培訓(xùn)；一方面參與行業(yè)協(xié)會或政府部門組織的相關(guān)研討會，多了解行業(yè)動態(tài)與政府的政策指導(dǎo)；另一方面是參觀學(xué)習(xí)較為成功的企業(yè)，對其成功的方式方法加以學(xué)習(xí)應(yīng)用。

其次，建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系，涵蓋企業(yè)管理層、中層及基層員工，使其全程參與預(yù)算編制、預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理工作更加切合實際，同時加強了對企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

最后，將預(yù)算管理控制與績效考評相結(jié)合。一方面，任務(wù)分解，責(zé)任到人。建立業(yè)績考核體系，根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊運營模式，運用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ讶骖A(yù)算目標(biāo)層層分解，落實到人，使出現(xiàn)任何問題，都可以找到相應(yīng)責(zé)任人。另一方面，獎罰分明，嚴格考核。將績效考核與預(yù)算指標(biāo)完成情況進行掛鉤。設(shè)置指標(biāo)時，要充分考慮各崗位的特點來確定考核目標(biāo)。做到獎懲相結(jié)合、獎罰分明，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

（二）合理制定預(yù)算管理標(biāo)準

1．制定統(tǒng)一的預(yù)算管理制度

企業(yè)預(yù)算必須要有相應(yīng)的預(yù)算管理制度，對預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，各項流程進行統(tǒng)一的標(biāo)準化的約束，采用強制的措施保證預(yù)算管理的實施。制定時需充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與實際情況，明確預(yù)算編制的程序、方法、內(nèi)容等，提高企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性與合理性，增強企業(yè)預(yù)算的可操作性。還應(yīng)制定相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，對預(yù)算管理提供全面的監(jiān)督指導(dǎo)。

2．在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)未來發(fā)展的方向，企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有力保障與支持。預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)就是戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，使得企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具體化并貫徹落實。企業(yè)在制定短期預(yù)算的同時兼顧長期戰(zhàn)略目標(biāo)，讓長短期預(yù)算目標(biāo)合理銜接，將預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)在正確的方向上發(fā)展，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）建立預(yù)算管理組織架構(gòu)

設(shè)立專門的預(yù)算管理部門，并建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系，涵蓋企業(yè)管理層、中層及基層員工，實現(xiàn)跨部門合作，共同完成預(yù)算管理工作。預(yù)算管理部門落實預(yù)算編制時是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，并根據(jù)預(yù)算指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期跟蹤分析、檢查控制，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

（四）采用先進技術(shù)和方法，提高預(yù)算管理水平

首先，構(gòu)建較為成熟的預(yù)算管理系統(tǒng)，并將集團中各企業(yè)的信息化系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)通過技術(shù)手段進行銜接，使其支持各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)相互推演，比對差異，進行各項分析等。使預(yù)算管理系統(tǒng)跟生成財務(wù)報表一樣操作簡單，結(jié)果準確，效率高。讓預(yù)算人員把更多的精力，用于預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和總結(jié)中，提高企業(yè)的整體預(yù)算管理水平。

其次，企業(yè)還可以向各科研單位、高等院校、管理咨詢機構(gòu)等相關(guān)單位學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們關(guān)于預(yù)算管理的最新科研成果，再結(jié)合企業(yè)實際情況，進行綜合運用。

四、結(jié)束語

綜上所述，預(yù)算管理在多元化集團企業(yè)的運用過程中，出現(xiàn)了不同的問題，本文針對此類問題做出了一系列的分析，并提出了相應(yīng)的解決辦法。但隨著社會的不斷進步與發(fā)展，集團企業(yè)管理能力與專業(yè)技術(shù)的不斷成熟與進步。預(yù)算管理仍將出現(xiàn)新的問題，需要集團不斷地提升預(yù)算管理，不斷地完善預(yù)算管理體系，確保實現(xiàn)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。