制造業(yè)企業(yè)成本管控研究

錢(qián)坤

（駱駝集團(tuán)股份有限公司，湖北 襄陽(yáng) 441000）

一、引言

黨的十九屆五中全會(huì)根據(jù)我國(guó)發(fā)展階段、發(fā)展環(huán)境、發(fā)展條件變化做出科學(xué)判斷，提出“十四五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為主題；我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。我國(guó)作為一個(gè)制造業(yè)大國(guó)。制造業(yè)GDP占全國(guó)GDP總值的30%左右；因此推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展主要就是推動(dòng)傳統(tǒng)制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。傳統(tǒng)制造企業(yè)如何在低成本優(yōu)勢(shì)逐漸弱化的情況下實(shí)現(xiàn)自我突破，推動(dòng)成本管控升級(jí)，抓住新的發(fā)展契機(jī)，已成為重要研究課題。

二、成本管控對(duì)制造業(yè)企業(yè)的重要性

我國(guó)制造企業(yè)的特點(diǎn)往往是勞動(dòng)密集型、低附加值、自動(dòng)化程度不高；有的還存在高污染、高耗能；財(cái)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)就是高成本、低毛利；特別是近些年，隨著國(guó)家供給側(cè)改革及通貨膨脹的出現(xiàn)導(dǎo)致制造企業(yè)用工成本、原材料成本的上升，進(jìn)一步增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)；如何在此背景下來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)？因此提升制造業(yè)企業(yè)成本控制的能力，建立可比優(yōu)勢(shì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。

三、當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題及局限性

（一）全員成本管控意識(shí)薄弱，管控方法不全面

在實(shí)際成本管控中，因?yàn)槌杀竟芾砣藛T素質(zhì)不高，成本控制意識(shí)淡薄，只是為了簡(jiǎn)單的完成任務(wù)、工作而忽略了成本控制。即使有控制也往往存在腳痛醫(yī)腳，頭痛醫(yī)頭的問(wèn)題，解決的都是點(diǎn)的問(wèn)題，缺乏對(duì)產(chǎn)品整個(gè)全生命周期的成本管控。且成本管控方法與手段不足，成本改善成了一個(gè)人、兩個(gè)人的事情，而不是整個(gè)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)要素流轉(zhuǎn)、產(chǎn)品制造、銷(xiāo)售整個(gè)環(huán)節(jié)所有人的工作。

（二）成本管理人員成本控制范圍認(rèn)識(shí)不明確，管控重點(diǎn)不突出

當(dāng)前傳統(tǒng)型制造企業(yè)的成本管控往往只局限于生產(chǎn)成本管控，也就是內(nèi)部成本的管控；即狹義的成本管控；往往缺乏對(duì)外部成本管控的衍生；形成了只見(jiàn)一般而未能窺全貌的格局；

產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到最終流通市場(chǎng)需要眾多資源的整合及節(jié)點(diǎn)的控制；在整個(gè)鏈條中都需要進(jìn)行資源的配置，因此需要有成本控制大局觀，對(duì)產(chǎn)品全生命周期內(nèi)涉及的環(huán)節(jié)逐一把控。

因?yàn)閷?duì)成本的構(gòu)成及動(dòng)因認(rèn)識(shí)不清晰，直接成本與間接成本的界限模糊，對(duì)占比較大，影響因素較多的項(xiàng)目缺乏重點(diǎn)分析等，導(dǎo)致成本管控重點(diǎn)不突出。比如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制往往決定一個(gè)產(chǎn)品成本的70%，這里就需要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的要點(diǎn)進(jìn)行分析；在不影響性能的前提下，哪些設(shè)計(jì)可以?xún)?yōu)化，哪些材料可以低成本替代，都是需要去規(guī)劃考慮的。還有成本管控過(guò)多的精力集中在我們認(rèn)知的范圍內(nèi)的，比如生產(chǎn)成本管控上面；即包括對(duì)原材料、制造費(fèi)用、工藝技術(shù)的改進(jìn)；來(lái)推動(dòng)精益生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。這種管控模式往往需要耗費(fèi)太多的精力，因重點(diǎn)不突出，真正起的作用有限。

（三）成本控制信息化程度不高

目前的成本控制在諸多傳統(tǒng)制造行業(yè)還停留在電算化階段；包括銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)制造中的系統(tǒng)運(yùn)用，比如CRM、PLM、PDM、MES等系統(tǒng)未與核算系統(tǒng)ERP形成一個(gè)有機(jī)的整體。導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不一致；提取一個(gè)成本核算數(shù)據(jù)往往需要人為的加工處理。數(shù)據(jù)存在時(shí)效性上的不足。不斷的人工處理會(huì)進(jìn)一步減少成本核算人員深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的時(shí)間。往往成為推動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)的較大的阻力。成本核算數(shù)據(jù)往往要有準(zhǔn)確性，及時(shí)性等特點(diǎn)。成本管控信息化程度不高、各模塊數(shù)據(jù)彼此相互獨(dú)立，無(wú)交叉共享進(jìn)一步阻礙了成本核算價(jià)值的體現(xiàn)；數(shù)據(jù)的延遲、不準(zhǔn)確，會(huì)帶來(lái)當(dāng)月生產(chǎn)制造中的問(wèn)題不能及時(shí)的處理與解決。導(dǎo)致有些問(wèn)題可能會(huì)累積。進(jìn)而影響成本控制的效果。

（四）未建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程制約了成本核算人員作用的發(fā)揮

在現(xiàn)代制度的企業(yè)成本管控中往往通過(guò)制度、流程來(lái)解決企業(yè)存在的問(wèn)題，但在實(shí)際情況中因?qū)χ贫取⒘鞒倘狈κ崂砑叭粘１O(jiān)控，往往會(huì)導(dǎo)致一些非標(biāo)準(zhǔn)化的操作，結(jié)果可能會(huì)在流程控制中省掉一些關(guān)節(jié)控制人。比如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更，一般是研發(fā)人員提起，成本核算人員審核，研發(fā)總工簽字即下發(fā)，若中間省掉財(cái)務(wù)成本核算人員的審核，則會(huì)對(duì)工程變更內(nèi)容帶來(lái)的影響缺乏識(shí)別及評(píng)價(jià)；其變更結(jié)果最終會(huì)不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品成本的增加，若是客戶(hù)要求的變更需不需要向客戶(hù)重新報(bào)價(jià)等一系列問(wèn)題都會(huì)延展出來(lái)，最終影響企業(yè)的效益。

四、針對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題的對(duì)策及建議

（一）培養(yǎng)成本管理、核算復(fù)合型人才

生產(chǎn)企業(yè)需培養(yǎng)較多的既懂生產(chǎn)管理，又了解成本核算的復(fù)合型人才；因此我們講的成本管控需要埋頭苦干，不斷鉆研的工匠性人才，更需要抬頭看路，指引前進(jìn)方向的行業(yè)戰(zhàn)略性人才。通過(guò)核算來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出差距；在通過(guò)過(guò)程管理及改善來(lái)解決這些問(wèn)題。建立一種雙向倒逼機(jī)制，不斷持續(xù)優(yōu)化成本。

第一，建立BP（businesspartner）合作伙伴的形式，目前許多上市公司在推行組織變革，以推動(dòng)達(dá)到組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。比如懂成本核算的財(cái)務(wù)BP，既要求懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)；也有業(yè)務(wù)人員加入財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以便能力交匯、互補(bǔ)；達(dá)到更好的雙向融和；提升整體的管控能力；同時(shí)具備業(yè)務(wù)前端能夠快速的識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供良好的財(cái)務(wù)支持和服務(wù)，用財(cái)務(wù)視角幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。

第二，建立以項(xiàng)目制度管理的形式，類(lèi)似于品質(zhì)管理中QCC；將成本核算人員納入項(xiàng)目組成員中，并承擔(dān)一定的項(xiàng)目任務(wù)，以此來(lái)推動(dòng)其主動(dòng)識(shí)別問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。并在項(xiàng)目組中以核算的視角來(lái)對(duì)成本控制進(jìn)行改善，達(dá)到雙促進(jìn)的目的。

（二）完善成本控制制度，建立可達(dá)到的成本控制目標(biāo)

企業(yè)需建立與其發(fā)展階段相適應(yīng)的成本管控和考核體系，弘揚(yáng)成本控制的企業(yè)文化；要有適當(dāng)?shù)睦娣峙錂C(jī)制、制度約束機(jī)制和管理監(jiān)督機(jī)制相配合；以制度來(lái)促進(jìn)全員降低成本工作的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而確保降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利的貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。成本目標(biāo)的建立一般由三種途徑：在企業(yè)內(nèi)部，需要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本核算管理體系及操作規(guī)程，明確各環(huán)節(jié)崗位職責(zé)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本下的成本控制改善體系，深挖企業(yè)的潛力，不斷引領(lǐng)企業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)成本靠近；在外部，需要更多地去了解客戶(hù)，了解市場(chǎng)，找出行業(yè)標(biāo)桿；通過(guò)SWOT分析找到目前的優(yōu)勢(shì)與差距；優(yōu)勢(shì)的地方需要進(jìn)一步強(qiáng)化，短板的地方需要通過(guò)行動(dòng)措施進(jìn)行彌補(bǔ)。在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈找差距；要從更高、更寬的視角從戰(zhàn)略上面來(lái)制定企業(yè)的成本控制目標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)鏈條中要增加上下游企業(yè)的粘合度，如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)兼顧上下端，并充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群的效應(yīng)；成本目標(biāo)可進(jìn)一步下探；在供應(yīng)鏈條中，需要對(duì)上游的采購(gòu)成本構(gòu)成，下游的銷(xiāo)售成本構(gòu)成進(jìn)一步了解；并分析其合理的息稅前利潤(rùn)，來(lái)保證本企業(yè)過(guò)程中價(jià)值的體現(xiàn)。

（三）運(yùn)用生產(chǎn)管理手段來(lái)解決成本控制中的問(wèn)題

設(shè)計(jì)成本控制主要是解決過(guò)度的設(shè)計(jì)及失效風(fēng)險(xiǎn)如何降低的問(wèn)題；生產(chǎn)成本控制無(wú)非是如何降低報(bào)廢率，提高生產(chǎn)效率；以此來(lái)提供具有性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。所有最終反映的都是人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)在作業(yè)中的價(jià)值體現(xiàn)；為了做到這一點(diǎn)，制造型公司可推行QCD管理體系，建立生產(chǎn)作業(yè)5S管理制度；制訂崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，要求員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，培養(yǎng)員工日清日結(jié)的工作素養(yǎng)。

所有過(guò)程管理體系必須在各個(gè)階層、各個(gè)部門(mén)得以貫徹，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，到生產(chǎn)的管控，從質(zhì)量的控制，到最終顧客需求的滿(mǎn)足。我們每一個(gè)工作單元都是因果相關(guān)的，每一個(gè)細(xì)小工作單元的每一項(xiàng)細(xì)小的工作都必須展開(kāi)過(guò)程管理，通過(guò)采用各種標(biāo)準(zhǔn)的管制來(lái)穩(wěn)定生產(chǎn)，針對(duì)異常追尋根源以便不斷消除異常，逐步使因各要素特性的變化對(duì)成本的影響最少，達(dá)到可控的目的。

（四）傳統(tǒng)制造向精益制造、智能制造邁進(jìn)，建立可追溯的信息化管理平臺(tái)

所有的成本管控手段在產(chǎn)業(yè)變革的大趨勢(shì)中都會(huì)變得很渺小，微乎其微。追求技術(shù)進(jìn)步作為其實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，因此制造企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變向工業(yè)4.0邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)的制動(dòng)化、智能化，建立智慧工廠。為此國(guó)家出臺(tái)了我國(guó)制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的第一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)《中國(guó)制造2025》。我國(guó)的制造業(yè)要在國(guó)家繪制的宏偉藍(lán)圖中實(shí)現(xiàn)自我的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。我們需要通過(guò)目前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造企業(yè)人、機(jī)、料的互聯(lián)，打通各部門(mén)系統(tǒng)的“部門(mén)墻”實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，建立可檢視，隨時(shí)調(diào)取的網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)，將數(shù)字的價(jià)值發(fā)揮到極致，提升成本管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為企業(yè)未來(lái)成本戰(zhàn)略的制定和發(fā)展提供強(qiáng)大的信息支撐，并不斷引領(lǐng)我們內(nèi)部的變革與創(chuàng)新。

所有這一切的實(shí)現(xiàn)最終會(huì)使工廠的生產(chǎn)效率得到提升，推動(dòng)“單件流”“信息化”的作業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)追求精細(xì)化、及時(shí)化管理；促進(jìn)了對(duì)計(jì)劃、采購(gòu)、技術(shù)等前期工作的改善，我們的在制品庫(kù)存會(huì)降低，我們的制程周期會(huì)減少，員工的積極性、獲得感會(huì)增加。

五、結(jié)束語(yǔ)

新時(shí)代下，實(shí)現(xiàn)我國(guó)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，制造業(yè)的作用會(huì)進(jìn)一步突顯，同時(shí)肯定會(huì)面臨更多的問(wèn)題與困難；制造業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支撐，我們需要戰(zhàn)略上引導(dǎo)制造業(yè)升級(jí)改造，培養(yǎng)更多內(nèi)部管理人才，并通過(guò)管理創(chuàng)新建立與之相適應(yīng)的成本控制管理體系，不斷優(yōu)化成本管控手段與方法。通過(guò)成本管控建立一個(gè)具有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可持續(xù)發(fā)展的新興制造業(yè)。