制造業企業成本管控研究

錢坤

（駱駝集團股份有限公司，湖北 襄陽 441000）

一、引言

黨的十九屆五中全會根據我國發展階段、發展環境、發展條件變化做出科學判斷，提出“十四五”時期經濟社會發展要以推動高質量發展為主題；我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。我國作為一個制造業大國。制造業GDP占全國GDP總值的30%左右；因此推動高質量發展主要就是推動傳統制造型企業的轉型發展。傳統制造企業如何在低成本優勢逐漸弱化的情況下實現自我突破，推動成本管控升級，抓住新的發展契機，已成為重要研究課題。

二、成本管控對制造業企業的重要性

我國制造企業的特點往往是勞動密集型、低附加值、自動化程度不高；有的還存在高污染、高耗能；財務指標上體現就是高成本、低毛利；特別是近些年，隨著國家供給側改革及通貨膨脹的出現導致制造企業用工成本、原材料成本的上升，進一步增加了企業的負擔；如何在此背景下來增強企業的市場競爭力，強化企業的利潤指標？因此提升制造業企業成本控制的能力，建立可比優勢對于一個企業的生存和發展至關重要。

三、當前制造業企業成本管控存在的問題及局限性

（一）全員成本管控意識薄弱，管控方法不全面

在實際成本管控中，因為成本管理人員素質不高，成本控制意識淡薄，只是為了簡單的完成任務、工作而忽略了成本控制。即使有控制也往往存在腳痛醫腳，頭痛醫頭的問題，解決的都是點的問題，缺乏對產品整個全生命周期的成本管控。且成本管控方法與手段不足，成本改善成了一個人、兩個人的事情，而不是整個參與產品設計、生產要素流轉、產品制造、銷售整個環節所有人的工作。

（二）成本管理人員成本控制范圍認識不明確，管控重點不突出

當前傳統型制造企業的成本管控往往只局限于生產成本管控，也就是內部成本的管控；即狹義的成本管控；往往缺乏對外部成本管控的衍生；形成了只見一般而未能窺全貌的格局；

產品從設計到最終流通市場需要眾多資源的整合及節點的控制；在整個鏈條中都需要進行資源的配置，因此需要有成本控制大局觀，對產品全生命周期內涉及的環節逐一把控。

因為對成本的構成及動因認識不清晰，直接成本與間接成本的界限模糊，對占比較大，影響因素較多的項目缺乏重點分析等，導致成本管控重點不突出。比如，產品設計階段的成本控制往往決定一個產品成本的70%，這里就需要對產品設計中的要點進行分析；在不影響性能的前提下，哪些設計可以優化，哪些材料可以低成本替代，都是需要去規劃考慮的。還有成本管控過多的精力集中在我們認知的范圍內的，比如生產成本管控上面；即包括對原材料、制造費用、工藝技術的改進；來推動精益生產，降低生產成本。這種管控模式往往需要耗費太多的精力，因重點不突出，真正起的作用有限。

（三）成本控制信息化程度不高

目前的成本控制在諸多傳統制造行業還停留在電算化階段；包括銷售、研發、生產制造中的系統運用，比如CRM、PLM、PDM、MES等系統未與核算系統ERP形成一個有機的整體。導致核算數據與業務數據不一致；提取一個成本核算數據往往需要人為的加工處理。數據存在時效性上的不足。不斷的人工處理會進一步減少成本核算人員深入業務，了解業務的時間。往往成為推動業務財務一體化建設的較大的阻力。成本核算數據往往要有準確性，及時性等特點。成本管控信息化程度不高、各模塊數據彼此相互獨立，無交叉共享進一步阻礙了成本核算價值的體現；數據的延遲、不準確，會帶來當月生產制造中的問題不能及時的處理與解決。導致有些問題可能會累積。進而影響成本控制的效果。

（四）未建立標準化的流程制約了成本核算人員作用的發揮

在現代制度的企業成本管控中往往通過制度、流程來解決企業存在的問題，但在實際情況中因對制度、流程缺乏梳理及日常監控，往往會導致一些非標準化的操作，結果可能會在流程控制中省掉一些關節控制人。比如產品的設計變更，一般是研發人員提起，成本核算人員審核，研發總工簽字即下發，若中間省掉財務成本核算人員的審核，則會對工程變更內容帶來的影響缺乏識別及評價；其變更結果最終會不會導致整個產品成本的增加，若是客戶要求的變更需不需要向客戶重新報價等一系列問題都會延展出來，最終影響企業的效益。

四、針對現有問題的對策及建議

（一）培養成本管理、核算復合型人才

生產企業需培養較多的既懂生產管理，又了解成本核算的復合型人才；因此我們講的成本管控需要埋頭苦干，不斷鉆研的工匠性人才，更需要抬頭看路，指引前進方向的行業戰略性人才。通過核算來發現問題，找出差距；在通過過程管理及改善來解決這些問題。建立一種雙向倒逼機制，不斷持續優化成本。

第一，建立BP（businesspartner）合作伙伴的形式，目前許多上市公司在推行組織變革，以推動達到組織經營績效之目的。比如懂成本核算的財務BP，既要求懂財務，又要懂業務；也有業務人員加入財務團隊，以便能力交匯、互補；達到更好的雙向融和；提升整體的管控能力；同時具備業務前端能夠快速的識別和規避風險的能力，為業務部門提供良好的財務支持和服務，用財務視角幫助業務部門解決問題。

第二，建立以項目制度管理的形式，類似于品質管理中QCC；將成本核算人員納入項目組成員中，并承擔一定的項目任務，以此來推動其主動識別問題、解決問題的能力。并在項目組中以核算的視角來對成本控制進行改善，達到雙促進的目的。

（二）完善成本控制制度，建立可達到的成本控制目標

企業需建立與其發展階段相適應的成本管控和考核體系，弘揚成本控制的企業文化；要有適當的利益分配機制、制度約束機制和管理監督機制相配合；以制度來促進全員降低成本工作的積極性與主動性，進而確保降低成本的各項具體措施、方法和要求順利的貫徹執行和應用。成本目標的建立一般由三種途徑：在企業內部，需要結合企業的經營特點，制訂精細化、標準化的成本核算管理體系及操作規程，明確各環節崗位職責，建立標準成本下的成本控制改善體系，深挖企業的潛力，不斷引領企業向標準成本靠近；在外部，需要更多地去了解客戶，了解市場，找出行業標桿；通過SWOT分析找到目前的優勢與差距；優勢的地方需要進一步強化，短板的地方需要通過行動措施進行彌補。在產業鏈、供應鏈、價值鏈找差距；要從更高、更寬的視角從戰略上面來制定企業的成本控制目標，在產業鏈條中要增加上下游企業的粘合度，如果一個企業同時兼顧上下端，并充分發揮產業集群的效應；成本目標可進一步下探；在供應鏈條中，需要對上游的采購成本構成，下游的銷售成本構成進一步了解；并分析其合理的息稅前利潤，來保證本企業過程中價值的體現。

（三）運用生產管理手段來解決成本控制中的問題

設計成本控制主要是解決過度的設計及失效風險如何降低的問題；生產成本控制無非是如何降低報廢率，提高生產效率；以此來提供具有性價比高的產品應對市場的競爭。所有最終反映的都是人、機、料、法、環、測在作業中的價值體現；為了做到這一點，制造型公司可推行QCD管理體系，建立生產作業5S管理制度；制訂崗位作業指導書，要求員工進行標準化操作，培養員工日清日結的工作素養。

所有過程管理體系必須在各個階層、各個部門得以貫徹，從產品的設計，到生產的管控，從質量的控制，到最終顧客需求的滿足。我們每一個工作單元都是因果相關的，每一個細小工作單元的每一項細小的工作都必須展開過程管理，通過采用各種標準的管制來穩定生產，針對異常追尋根源以便不斷消除異常，逐步使因各要素特性的變化對成本的影響最少，達到可控的目的。

（四）傳統制造向精益制造、智能制造邁進，建立可追溯的信息化管理平臺

所有的成本管控手段在產業變革的大趨勢中都會變得很渺小，微乎其微。追求技術進步作為其實現競爭力的有效途徑，因此制造企業必須實現轉變向工業4.0邁進，實現工業的制動化、智能化，建立智慧工廠。為此國家出臺了我國制造強國戰略的第一個行動綱領《中國制造2025》。我國的制造業要在國家繪制的宏偉藍圖中實現自我的轉變，加強技術創新、管理創新。我們需要通過目前互聯網技術打造企業人、機、料的互聯，打通各部門系統的“部門墻”實現數據的共享，建立可檢視，隨時調取的網絡信息化平臺，將數字的價值發揮到極致，提升成本管理數據的準確性，為企業未來成本戰略的制定和發展提供強大的信息支撐，并不斷引領我們內部的變革與創新。

所有這一切的實現最終會使工廠的生產效率得到提升，推動“單件流”“信息化”的作業模式，推動企業整體運營系統追求精細化、及時化管理；促進了對計劃、采購、技術等前期工作的改善，我們的在制品庫存會降低，我們的制程周期會減少，員工的積極性、獲得感會增加。

五、結束語

新時代下，實現我國強國戰略，制造業的作用會進一步突顯，同時肯定會面臨更多的問題與困難；制造業作為我國國民經濟的重要支撐，我們需要戰略上引導制造業升級改造，培養更多內部管理人才，并通過管理創新建立與之相適應的成本控制管理體系，不斷優化成本管控手段與方法。通過成本管控建立一個具有國際市場競爭力，可持續發展的新興制造業。