國際化經營中如何選擇戰略聯盟伙伴

操保龍

本文從戰略聯盟的基本內涵開始，簡要介紹什么是戰略聯盟即戰略聯盟的概念、戰略聯盟有哪些類型、如何選擇戰略聯盟、如何保持戰略聯盟的穩定性和有效性以及四種不同導向的戰略聯盟應注意的問題等。

早在2000多年前的戰國時期，鬼谷子的兩位學生蘇秦和張儀用合縱連橫的思想左右著整個中國的戰爭局勢。一戰以后，為維持全球秩序，聯合國、歐盟等組織形式也應運而生。某種意義上來說，這些都是戰略聯盟在軍事、政治、經濟等領域的特殊表現形式。

當今，隨著科學技術的發展越來越快，企業生存環境越來越復雜多變，顧客需求越來越多樣化，企業要想求得生存并獲得持續穩定發展變得越來越困難。因此，企業間抱團取暖，為達成共同的利益以資源共享、風險共擔而形成的戰略聯盟就成為了一些企業的必然選擇，以期在日益激烈的競爭環境中獲得低成本或者差異化的競爭優勢。

一、什么是戰略聯盟

戰略聯盟是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業（或特定事業和職業部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或者優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

邁克爾·A·希特和M·蒂娜·達金認為戰略聯盟是允許聯盟伙伴共擔風險、共享資源、共同獲取知識并獲得市場渠道的組織形式，一般來說，戰略聯盟伙伴的意圖是建立和維持長期合作關系，以便與聯盟之外的公司更有效地競爭。

戰略聯盟通過共享的市場渠道、優勢資源和共享的知識等，進行有效的風險管理，產生成本效益或形成規模經濟效益，實現戰略聯盟內各成員的戰略目標。在現代管理學意義上，戰略聯盟是一種不同于傳統意義上的新型的企業關系。社會網絡理論認為，企業于社會環境是一種網絡關系，這種網絡關系體現在社會網絡、價值網絡和顧客網絡三個層面，通過社會化協作和專業化分工促成戰略聯盟平臺的形成。

交易成本理論則認為，戰略聯盟的形成是介于市場和企業之間的一種中間組織，是一種混合的框架式的管理結構，由于戰略聯盟的資源共享、知識共享形成的優勢，使得企業可通過這種中間組織獲得降低交易成本的可能性。

另一種關于戰略聯盟形成原因的資源理論認為，企業擁有的資產、技術、專利、信息等都是一種資源，企業擁有的有價值的、稀缺的或不可模仿的資源形成了企業的競爭優勢。戰略聯盟通過資源共享使得企業間各種資源得以優化，以達到資源配置的最優化從而實現其價值最大化。

其他還有諸如組織與知識學習理論、博弈論等關于聯盟形成原因的理論。總之，戰略聯盟是在特定情景下，由于共同的某種需求，以契約的形式合理有效地利用聯盟內各成員的各種資源，達到資源最優配置及價值最大化的目的而組建的組織結構。

二、戰略聯盟的類型

根據不同的分類方法，戰略聯盟可以有如下幾種類型。

1.從價值鏈的不同位置，戰略聯盟可分為橫向聯盟和縱向聯盟，橫向聯盟是由提供相同或相似產品和服務的不同企業組成，縱向聯盟是指在價值鏈的不同位置進行整合而形成的聯盟，如企業與供應商之間、企業與銷售渠道之間形成的戰略聯盟。

2.根據戰略聯盟伙伴間參與方式和參與程度的不同，可分為股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟，股權式聯盟是企業以并購、參股等形式與其他企業形成的利益共同體，契約式戰略聯盟即企業間以書面的或口頭的、正式的或非正式的協議、合同等形式約定責、權、利關系而形成的戰略聯盟。

3.根據戰略聯盟伙伴的共享資源的不同，可分為產品聯盟和知識聯盟，產品聯盟是以企業的產品或服務為基礎而組建的戰略聯盟，知識聯盟是以企業的專有技術、管理經驗等為基礎組建的戰略聯盟。

4.根據聯盟伙伴的發展戰略不同，可分為研發型短期戰略聯盟、特定領域的短期戰略聯盟、國際化戰略聯盟、全面合作型戰略聯盟等。

5.根據聯盟伙伴在市場中所處位置的不同，可分為品牌聯盟、分銷渠道聯盟、促銷聯盟、價格聯盟、垂直聯盟等。

三、戰略聯盟伙伴的選擇

由于戰略聯盟具有不同的類型，針對不同類型的戰略聯盟，選擇聯盟伙伴時關注的焦點、選擇戰略聯盟伙伴的側重點也必然不同，但總的來說，無論哪種類型的戰略聯盟，以下幾個方面應該都是相同的。

首先，選對正確的聯盟伙伴是戰略聯盟成功的前提條件。一些研究表明，戰略聯盟失敗率高達60%甚至70%，如斯皮克曼1996年給出的失敗率的數據為60%，庫克、達賽因和海特1997年給出的數據也是60%，而威德曼1998年則給出70%的失敗率的數據。布利特和愛魯斯特于1993年經分析發現，跨國聯盟中高達2/3的企業會出現管理或財務問題，他們認為這些聯盟中僅有51%是成功的，33%是完全失敗的，另外16%是聯盟成員中的一方為受益者。為什么戰略聯盟的失敗率居高不下？究其原因在于組建戰略聯盟時，沒有充分考慮到影響戰略聯盟的各種因素，在選擇戰略聯盟伙伴時出現了偏差。因此，正確地選擇戰略聯盟伙伴對于維持戰略聯盟的有效性、穩定性和適應性具有十分重要的意義。

在選擇戰略聯盟伙伴時，應注意避免盲目性、主觀性，在選擇好戰略聯盟伙伴后，還應注意維持戰略聯盟的有效性和穩定性。不同的企業之間在戰略目標、組織結構、管理方式、企業文化等方面必然存在著差異，選擇戰略聯盟伙伴時，不能片面追求其他企業的優勢能為本企業帶來好處的可能性，而應當充分考慮到雙方的互補性和融合性，要從企業的產品或服務的特點、組織結構的適應性、企業文化的融合性、資源優勢的互補性等各方面綜合考慮，選擇適合本企業的聯盟伙伴。因此，維持戰略聯盟伙伴關系的長期穩定是戰略聯盟成功的另一重要前提。

有些企業在選擇聯盟伙伴以及維持聯盟伙伴關系穩定方面做得很好，但仍然沒能達到最初開始組建戰略聯盟時的預期。這是因為在維持戰略聯盟伙伴關系的過程中，聯盟成員之間的誠信問題沒有得到足夠的重視，導致聯盟成員之間相互猜忌，出現了信任危機。由于戰略聯盟的先天性特征，聯盟成員在某些特定區域中可能存在競爭性，如果聯盟伙伴不能很好的解決這種競爭問題，成員間就會容易出現猜疑和不信任，最終影響戰略聯盟的穩定性。聯盟伙伴之間相互信任能促使每個成員以長遠發展的眼光參與聯盟的管理，維持戰略聯盟的穩定性，促進戰略聯盟持續健康發展。因此，建立聯盟成員間的信任度又是維持戰略聯盟長期穩定發展的前提。

組建戰略聯盟時還應注意以下三個方面的問題：一是戰略聯盟成員的數量不是越多越好，而是根據組建戰略聯盟的有效性和維持戰略聯盟的穩定性、適應性，選擇合理數量的聯盟成員，根據經驗一般控制在3-7個范圍內能比較好的管理控制戰略聯盟。其次，戰略聯盟成員企業的規模應大致相當，要避免“大象—螞蟻”這種不匹配的組合，影響戰略聯盟實際效率。另外，最好在上下游企業間組建戰略聯盟，即在價值鏈的不同位置上組建戰略聯盟，如企業與供應商之間、企業與銷售商之間、企業與分銷渠道之間形成的戰略聯盟。

戰略聯盟伙伴的評估一般側重于潛在的聯盟伙伴對于聯盟的戰略互補性，包括生產技術、營銷渠道、成本效益以及資源優勢等，因此可分為研發導向的戰略聯盟、營銷導向的戰略聯盟、成本導向的戰略聯盟和資源優勢導向的戰略聯盟。研發為導向的戰略聯盟是以產品和服務為核心，以技術為基礎的，因此，在產品設計研發過程中應注意產品的規格、型號和標準問題，另外還應注意對于新技術的研發問題。營銷為導向的戰略聯盟是以市場為核心，以服務和營銷渠道為基礎的，因此應注意研發、生產、銷售和物流等環節的聯合，如組建統一高效的配送中心應該是一個很好的解決方案。以成本效益為導向的戰略聯盟是以利潤為核心，以財務目標為基礎的，應當注意完全成本的概念以及成本效益問題，完全成本指的是制度成本加上一般成本。以資源優勢為導向的戰略聯盟應注意資源的利用效率問題和共同的投融資問題。

四、保持戰略聯盟穩定性的方法

由于戰略聯盟是由多個利益個體在特定條件下以特定方式組合成的一種松散的組織，因此，戰略聯盟會處于一種穩定狀態和不穩定狀態之間的動態平衡。要維持戰略聯盟持續穩定發展，可以采取事前控制、事中控制和事后控制的方法，即預防性方法、控制性方法和協調性方法來保持戰略聯盟的穩定。

（一）預防性方法

這種方法就是在組建戰略聯盟時，通過合理選擇聯盟成員伙伴，盡量避免那些不適合本聯盟的伙伴進入組織，將妨礙戰略聯盟穩定性的因素事先排除在外的預防性方法。在選擇戰略聯盟伙伴時，充分考慮到各種因素對戰略聯盟穩定性的影響，例如，潛在的聯盟伙伴對戰略聯盟是否具有戰略價值;潛在的聯盟伙伴之間的資源互補性優勢是否明顯;潛在的聯盟伙伴之間的戰略競爭性如何等。

（二）控制性方法

在組建戰略聯盟時，可通過簽訂協議、合同等契約的式，從法律角度規范聯盟內各成員的行為，形成契約式約束機制，保障戰略聯盟的穩定持續發展。另外還可訂立本聯盟內部行為準則、行為規范，建立風險共擔、利益共享的約束激勵機制，形成獎優罰劣的委托—代理機制，從制度規范層面保障戰略聯盟長期穩定發展。

（三）協調性方法

當戰略聯盟內出現破壞性因素影響戰略聯盟的穩定性時，需要采取協調性方法來進行事后控制。首先，戰略聯盟應有暢通的溝通機制。戰略聯盟成員間的溝通必須暢通，可通過信息技術、定期的會議溝通等方法建立良好的溝通渠道。其次，戰略聯盟要有良好的協調機制。戰略聯盟成員中最好有一兩個成員能主動承擔協調任務，一旦聯盟內成員間出現分歧時，承擔協調任務的聯盟成員主動出面協調，解決和處理分歧，避免戰略聯盟向不穩定方向發展。最后，戰略聯盟還應建立有效的淘汰機制。在經過一段時期的成長與發展后，戰略聯盟的作用和效果就會顯示出來，戰略聯盟和聯盟內企業的互相促進會形成良性循環，企業隨著戰略聯盟的發展而發展。但也會有個別企業會因為各種原因不適應新的環境和形勢，跟不上整個戰略聯盟的發展步伐，甚至會拖累整個聯盟以及聯盟內其他成員的發展，這就需要有一個有效的淘汰機制，優化聯盟的結構，保證聯盟能持續穩定發展。

結 語

當前，市場經濟的發展和科學技術的進步日新月異，經濟全球化和激烈的市場競爭迫使企業自發組成戰略聯盟以增強競爭能力，但成功的戰略聯盟才是幫助企業渡過嚴冬的有效解決辦法，失敗的戰略聯盟只會阻礙企業的發展。