基于DRGs付費的公立醫院內部績效管理體系構建

焦貴榮

【關鍵詞】 績效管理; DRGs付費; 公立醫院; 醫保支付方式; 管理體系

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）24-0065-09

一、背景現狀

DRGs誕生于20世紀60年代末的美國，此后陸續被歐洲、澳洲和部分亞洲國家引進，各國在引進后都對DRGs進行了本土化，產生了多個本土化的DRGs版本。不同版本DRGs之間原理基本一致，區別主要體現在病例分組的細節和編碼系統上面。我國學者自20世紀80年代末開始關注DRGs，2008年完成的北京版DRGs（BJ-DRGs）是我國第一個完整的本土化DRGs版本[1]。近年來，我國從國家層面不斷推進DRGs付費的實施，2017年，國家開始推進DRGs付費在全國的試點工作;2019年，國家醫保局等正式確定了30個城市作為按DRGs付費的試點城市，同時發布了疾病診斷相關分組（DRG）付費國家試點技術規范以及分組方案;2020年，國家醫保局發布了疾病診斷相關分組（CHS-DRG）細分組方案（1.0版），對376組核心DRG（ADRG）進行進一步細化，確定了618個細分組，CHS-DRG標志著我國DRG付費國家試點頂層設計的完成，也標志著按DRGs付費開始正式進入實際付費階段。

由于國情的不同，社會制度和衛生體制存在較大差異，從而導致不同國家對于醫院績效管理的理念和方法存在明顯的差異。美國的醫療體系高度市場化，醫療體系構成復雜多樣，對應的是種類繁多的醫療保險形式，由于受醫療市場和醫療保險的制約，醫院績效管理以顧客導向為主。英國是實行國家衛生服務的典型國家，特別注意控制提供者誘導的費用膨脹，對于醫院的績效評價主要側重于醫療服務質量和效率兩個方面。新加坡實行典型的雙重衛生服務體系，公立和私立醫療服務機構均占據重要的地位，對于醫院的績效首先關心的是病人受益了多少，主要是從服務質量、醫療消費、服務效率以及醫療安全四個方面進行評價。國內醫院中公立醫院占據主導地位，針對公立醫院內部績效管理的研究也較多，各種管理工具和方法在公立醫院績效管理中都有應用，主要包括平衡計分卡（BSC）、關鍵指標（KPI）、目標管理（MBO）、360度考核、點數法等，但往往集中在研究管理方法的具體運用上，主要側重于績效指標的考核評價，考核評價的結果也主要用于醫院獎金分配，未能對公立醫院內部績效管理體系進行系統的研究，對醫院的整體發展沒有起到太大的促進作用。同時由于DRGs付費國家還在逐步全面推進過程中，所以目前針對DRGs付費對公立醫院內部績效管理體系的影響的研究還不夠詳細和深入[2-8]。

二、研究意義

醫保DRGs付費是指綜合考慮臨床診斷、治療方式以及病例個體特征對病例進行分組，醫保機構根據病例分組預先確定支付標準，實際支付時根據醫療機構實際提供服務病例數量按所在分組標準同其進行支付結算。基于DRGs評價醫療機構醫療服務績效的常用指標包括能力、效率以及安全3個維度，其中：DRGs組數、總權重數、醫院及科室病例組合指數（CMI）3個指標可用于評價醫療機構的服務能力，“費用消耗指數”和“時間消耗指數”2個指標可用于評價醫療機構的服務效率，而醫療機構的醫療安全可用“低風險組死亡率”或“中低風險組死亡率”來進行評價。DRGs付費期望達到的最終目標是實現醫保、醫療機構和患者三方共贏，通過DRGs付費，政府醫保基金不要超支，管理和運轉更加有效;醫療機構方面的診療行為更加合理，醫療支出能夠得到合理的補償，醫療技術得到有效的提高;患者方面能夠享受到更好的診療服務，進一步減輕患者的實際醫療負擔，同時患者的結算流程更加便捷高效。

DRGs付費改變了患者的付費模式，將會對醫院績效的組織管理、評價指標選擇、成本核算方法、醫療服務質量、溝通反饋方式以及信息化建設等方面產生重大的影響。醫院必須重點關注管理能力和醫療服務能力的提升，提高醫院醫療服務質量，進一步提升醫院診療服務的水平，糾正醫務人員不規范診療行為，減少不合理的診療服務，提升管理水平和診療服務能力。隨著我國醫療保障體系的不斷優化和完善，醫保病人已經成為公立醫院患者的主要構成部分，所以醫保支付方式的改變也成為影響公立醫院內部運營管理的重要因素，而醫院績效管理是公立醫院內部運營管理的重點之一，醫院內部績效管理如何適應醫保支付方式改革給醫院帶來的影響，是一項值得研究的內容。本文結合醫保按DRGs付費，研究公立醫院內部績效管理體系的構建和實施，從而更好地提高公立醫院的整體運行效率和管理水平，對醫院內部管理具有重要的理論價值和現實意義[9-13]。

三、構建基于DRGs付費的公立醫院內部績效管理體系

醫院績效管理體系是醫院為了實現其愿景或使命，根據其所處的發展階段、背景以及環境等，以醫院的整體戰略目標為導向，對醫院各個層面的績效進行系統管理的一整套理念、原則、程序和方法的有機整體。如圖1所示，醫院績效管理體系的組成可以概括為組織管理、考核評價、溝通反饋以及信息支撐四個體系內容，同時績效管理的過程又是由績效計劃、績效監督、績效評價和績效反饋組成的一個PDCA持續改進的過程[14-18]。

（一）重構組織管理體系

1.組織架構

多學科綜合治療（Multi-Disciplinary Team，MDT）模式是指由醫院內（外）部的各領域專家針對特定病例進行綜合會診，綜合各領域專家意見并形成最佳治療方案的一種診療模式。

醫院的績效管理是一項系統性工程，需要全院多個部門共同參與才能完成，如圖2所示，可以參照臨床科室常用的MDT模式，組建由各部門組成的績效管理領導小組，主要由財務、人事、醫務、醫保、信息、病案、護理等部門人員組成，并下設績效管理工作辦公室，同時可根據需要設立專家咨詢組，將醫院各個管理職能部門凝聚在一起，進行多部門協同合作，解決績效管理中出現的各類問題。

2.部門工作職責

績效管理領導小組統籌協調醫院績效管理的相關工作，確定醫院績效管理的原則、目標、方法和程序等;工作辦公室在領導小組的指導下負責醫院績效管理體系的建立和實施，組織各部門開展工作;各職能管理部門在職責范圍內負責相關具體工作的落實;專家咨詢組成員由各臨床科室或外院專家組成，對醫院績效管理的相關工作提出建議和意見。

（二）重構考核評價體系

1.工作量考核

按DRG病例權重計算科室工作量，醫生組和護理組可以共用。工作績效的評價改為DRG病例權重乘以DRG病例數量。

工作量評價=∑（某DRG病例權重×某DRG病例數量）

DRG病例權重可根據DRGs管理系統分組的權重或按照醫保同醫院結算的DRG病例權重進行設置，同時在上述權重的基礎上，根據每個DRG病例的特點，并結合醫院的發展規劃、需要重點扶持的科室或技術等對病例權重進行適當的調整，以滿足醫院管理的實際需要。

2.運營考核

考核科室DRGs病組成本，醫師組和護理組可以分開考核，根據醫生組和護理組對成本的可控性分別設置醫師組和護理組的目標值。

醫師組和護理組分別根據臨床路徑和歷史數據計算每個DRGs病組的醫師和護理可控成本，并結合醫保付費情況制定每個DRGs病組的醫師和護理成本目標值。

某DRGs病例組運營考核得分=

DRGs病組成本目標值/當期DRGs病組成本

運營考核得分=∑（某DRGs病組運營考核得分×某DRGs病組病例數量）/DRGs病組病例總數量

3.KPI考核

KPI指標的設置需要以醫院績效管理的目標為基礎，綜合考慮醫療服務質量、醫療服務安全以及運營效率與效益等內容，運用平衡計分卡（BSC）工具將科室各項KPI指標分為財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度，并分別賦予不同的權重分數，醫師組和護理組分開設置指標進行考核。詳細考核指標和權重如表1所示。

科室醫生組和護理組KPI考核指標的選擇以及各個指標權重的確定，可以根據醫院管理和發展需要進行定期調整。

（三）重構溝通反饋體系

1.溝通對象

績效管理的溝通對象包括外部溝通對象和內部溝通對象兩類，外部溝通對象主要指醫院業務相關主管部門（如醫保和物價部門），內部溝通對象指醫院內部各部門及全體員工。

醫保部門是DRGs付費相關政策的制定者，醫院需要向醫保部門及時了解DRGs付費的相關政策，反饋DRGs付費執行過程中出現的問題。物價部門對醫院收費項目具有定價權，在DRGs付費模式下，醫院還需要同物價部門共同提升項目收費的合理性。

醫院的績效管理工作離不開各部門及全體職工的共同參與和配合，對于醫院管理者來說，溝通可以更加準確地獲取職工的反饋信息，了解職工的實際情況，能夠更好地評價職工的績效，對于職工個人來說，可以及時了解自己的業務是否達到醫院規定標準，可以更好地激發工作的熱情，從而更好地達到醫院績效管理的目標。

2.溝通內容

績效管理是一個持續改進的過程，溝通反饋在整個醫院績效管理中非常重要，可以說貫穿整個績效管理的始終。績效管理開展前需要在醫院內部進行一系列的宣講，如DGRs相關指標運用到績效管理中的目的和意義、DRGs付費相關政策等。設定績效目標時要同員工進行充分的溝通，通過員工參與與溝通實現績效目標的設定和細化，如DRG病例權重、DRGs病組成本以及KPI指標的設置等。績效考核過程中要及時同醫院職工進行溝通，發現醫院績效考核過程中出現的問題，如DRG病例入組和編碼是否正確，DRG病例費用是否超標等。績效考核結果最終出來后，要及時進行分析并反饋給被考核對象，從而明確進一步努力和改進的方向。如醫院主診組DRG病組數、病例總權重以及CMI值排名等。

（四）重構信息支撐體系

1.總體規劃

醫院績效管理體系的建立和實施離不開信息化的支撐，通過提高信息化建設的水平，能夠提高醫院績效管理的工作效率和效果。績效管理的信息系統建設需要醫院進行頂層設計，只有建立基于DRGs付費的綜合績效管理信息系統，滿足績效管理事前、事中、事后一體化管理的需求，實現業財的高度融合，才能及時高效地實現績效管理目標。

2.模塊需求

基于DRGs付費的醫院綜合績效管理信息系統需要由多個子模塊共同組成才能實現目標，如圖3所示，主要包括DRGs管理、醫保監控、績效評價、成本核算、獎金核算以及智能分析查詢系統等模塊，并且各個子模塊系統之間的數據要能夠實現共享共用和互聯互通。

四、基于DRGs付費的公立醫院內部績效管理體系實施

（一）實施的前期準備

1.加強病案首頁管理

DRGs的核心原理在于病例分組，而醫院的病案首頁是關鍵，包括主要診斷、手術、操作以及次要診斷等，這些數據全部來自病案首頁，所以病案首頁是否填寫的完整準確，直接關系到病例是否可以進入分組和分組是否正確。病例主診斷與主訴、病史等內容之間的關系是否合理，手術操作與主診斷之間的關系，次要診斷、對應合并癥以及并發癥之間的邏輯關系等，都將成為病例分組是否正確的依據。醫院需要進一步加強病案首頁填寫的相關培訓，指導臨床科室醫務人員正確填寫病案首頁，并建立相應的管理制度和獎懲制度。

2.加強臨床路徑管理

不管是單病種付費還是DRGs付費，臨床路徑都很關鍵，DRG病例最終被分為哪個組是由臨床的醫療行為決定的，病案首頁只是臨床醫療行為的反映，醫院需借助DRGs付費對醫療行為的約束作用，加強對臨床路徑重要性的認識，加強臨床路徑的管理。同時，通過加強臨床路徑管理來規范醫院醫務人員的診療服務行為，對于控制醫療費用的不合理增長，提高醫院醫療服務質量和服務效率是一種非常有效的手段。

3.加強病種成本管理

醫保DRGs付費是以預付制為基礎的付費方式，與按照項目付費的后付制完全不同，醫院目前許多可以創造利潤的項目將變成醫院需要承擔的成本，DRGs付費模式下需要在現有科室成本核算基礎上向更精細和精準的病種成本核算轉型，同時需要加強科室藥品和耗材二級庫的管理，建立科室各DRGs病組的目標成本和定額成本標準等。

（二）實施的關鍵要點

1.加強DRGs與績效管理的融合

（1）實現績效管理目標

醫院整體戰略目標的實現既是醫院內部績效管理的主要出發點，同時也是醫院內部績效管理需要達到的主要目標任務，沒有醫院的整體戰略作為導向，醫院的內部績效管理體系就會沒有了依托和方向，將DRGs與內部績效管理相結合就是為了更好地實現醫院的戰略目標和績效管理目標。

將DRGs的相關指標納入醫院績效管理體系，可以更加客觀地評價醫院和專科（人才）的整體實力，節約日常運營成本，從而提升醫院可持續發展的能力。如：提高DRG綜合能力指數，促進專科發展的平衡;提升各科室CMI值，打造醫院專科的行業影響力，同時促進人才隊伍的培育成長;考核DRG病例權重和病種成本控制水平，可以調動醫院職工工作的積極性和節約運營成本等。

（2）強化績效組織管理

組織管理是醫院績效管理目標能否實現的基礎保障，但目前醫院管理層普遍對DRGs付費對醫院的影響認識不足，認為DRGs付費就是病案首頁填寫質量的問題，只是病案部門的事情，僅僅將DRGs的相關工作放入病案室，沒有充分認識到DRGs給醫院內部管理所帶來的影響。

在醫保層面，DRGs只是一種支付方式，但從醫院內部運營管理來看，DRGs更是一種管理工具。DRGs的核心是定價機制的變化，這對醫院內部運營管理提出了全新的挑戰，這個是DRGs對醫院內部運營管理影響的關鍵所在，所以醫院需要給予高度的重視，充分利用DRGs的相關管理工具，使其在醫院內部運營管理尤其是內部績效管理中發揮更多更大的作用。

2.科學利用DRGs指標進行績效評價

下面以某醫院泌尿、胃腸、肝膽以及心胸4個外科的數據為例，分析如何利用DRGs相關指標對科室績效進行評價，包括科室工作量績效、運營績效以及KPI績效評價。

（1）工作量績效評價

按照醫療服務項目績效點數和DRG病例權重兩種方法分別計算評價泌尿、胃腸、肝膽以及心胸4個外科的工作量績效，并進行對比分析。

根據表2所示計算結果，對兩種方法計算的工作量績效進行比較，除泌尿外科排名不變外，其余3個科室排名都發生了變化，其中胃腸外科排名由第1名變為第4名，心胸外科排名由第2名變為第1名，肝膽外科排名由第4名變為第2名。

通過表3所示對4個外科的DRGs相關指標進行具體分析，胃腸外科排名下降主要是因為時間消耗指數和費用消耗指數兩個指標都存在偏高的現象，在按項目績效點數計算工作量時，病人多做項目則工作量點數高，但在按DRG病例權重計算工作量時，多做項目變成無用功，并且病人住院時間越長，還降低了床位的使用效率;心胸外科排名上升主要是因為CMI值較高，說明原有的項目績效點數并沒有完全體現該科室所收治病種的技術難度以及醫務人員的勞動強度等;肝膽外科排名上升主要也是因為科室CMI值較高，同時時間和費用消耗指數兩個指標較低的原因。

（2）運營績效評價

根據每個DRGs病組的歷史數據可以計算出每個DRGs病組的目標成本，為了更好地體現每個DRGs病組的成本變化情況，可采取每個DRGs病組近3年的平均歷史成本，并對每年的成本賦予不同的權重，越近的年份賦予更大的權重，越遠的年份賦予更小的權重。

如表4所示，泌尿外科有5個病組，根據病種成本核算的結果，可以計算出每個病組2017—2019年近3年的歷史成本，在計算各個病組目標成本時分別賦予20%、30%、50%不同的權重。

按上述方法計算確室科室每個DRGs病組目標成本后，將科室每個DRGs病組確定的目標成本和病組當期實際成本進行對比，可以計算出每個病組的運營考核得分，再根據每個病組的運營考核得分和病例數量可以計算出病組總得分和整個科室的運營考核得分，如表5所示。

泌尿外科運營考核得分=病組總得分（179 141.97）/病例總數量（1 855）=96.57

通過對各個科室的成本核算進行進一步的細化，計算出科室各DRGs病組的成本，可以更加精準地對科室成本進行分析和控制。如上述泌尿外科5個病組中病組1、病組3和病組4考核得分低于100分，需要進一步分析原因，加強病組的成本控制。

利用上述同樣的方法，可以計算出胃腸外科、肝膽外科和心胸外科3個科室的運營考核得分分別為90.46、114.39、98.32。

（3）KPI績效評價

在運用平衡計分卡（BSC）工具構建的醫生組KPI考核指標體系中，假設醫生組KPI考核指標中除DRGs相關指標外的其他指標都為滿分，DRGs相關指標根據評分標準進行考核，可以計算出科室醫生組的KPI考核得分，如表6和表7所示。

由于各個科室具有專科特性，上述KPI中的DRGs組數、CMI值科室之間差別比較大，所以只能科室自身前后對比，主要是考核科室的進步情況;時間消耗指數和費用消耗指數2個指標由于具有行業可比性，所以可以直接用來考核科室同行業平均水平的對比;中低風險組死亡率是需要嚴控的醫療安全指標，所以如有發生扣分較重。

3.合理運用DRGs績效評價結果

醫院績效評價的結果可以運用于多個方面，下面具體介紹如何運用DRGs績效評價結果進行計算績效獎金、評價專科發展以及控制醫療費用等。

（1）計算績效獎金

①將醫院可發放的工作績效總獎金除以所有DRG病例總權重可以得出DRG單價，再將DRG單價乘以各科室DRG病例總權重可以計算出各科室工作績效獎金總額，如表8所示。

DRG單價=醫院工作績效總獎金/醫院DRG病例總權重

=61 956 165.82/102 379.81=605.16

②根據醫院績效方案，利用上述計算出的各科室工作績效獎金、運營考核得分以及KPI考核得分可以計算出各科室實發績效獎金，如表9所示。

科室實發績效獎金=工作量績效獎金+運營考核獎懲+KPI考核獎懲

（2）評價專科發展

運用DRGs相關指標并結合運營等其他指標可以對醫院各專科的發展進行評價，為各專科提供更加具有針對性的發展建議。如表10、表11和圖4所示，根據各科室的技術難度系數和運營效率系數可以將各科室分為明星類、金牛類、問題類以及成長類四類，分別確定不同的發展目標和發展方向。

第一象限是明星類科室：科室CMI值高于行業的平均水平（技術難度系數大于1），并且科室收支結余為正（運營效率系數大于1）。此類科室是醫院發展的龍頭，應該重點培育和發展，成為國家級的重點專科和區域診療中心。

第二象限是金牛類科室：科室CMI值低于行業平均水平（技術難度系數小于1），但是科室收支結余為正（運營效率系數大于1）。此類科室可以給醫院帶來經濟效益，但應該通過優化病組結構，提高科室醫療技術水平。

第三象限是問題類科室：CMI值低于行業平均水平（技術難度系數小于1），并且科室收支結余為負（運營效率系數小于1）。此類科室問題較為嚴重，科室不但要努力控制運營成本，同時還要提高科室醫療技術水平。

第四象限是成長類科室：科室CMI值高于行業平均水平（技術難度系數大于1），但是科室收支結余為負（運營效率系數小于1）。此類科室醫療技術水平較高，在行業內有一定的影響力，但需要采取措施控制運營成本。

（3）控制醫療費用

醫院通過對同一DRGs病組自身費用的前后對比，以及不同醫療組之間的費用對比，可以更加直觀地反映出費用差異，更加有針對性地進行醫療費用的合理控制。并且可以根據各個DRGs病組的特點，以醫保支付定額標準作為費用控制的總額標準，進一步制定出各類費用構成的比例標準和定額標準。

如表12所示，對DRGs病組A的不同醫療組之間的費用構成分析，對比醫保支付定額，醫療組1和醫療組2有結余，而醫療組3和醫療組4出現虧損，進一步分析可以發現醫療組3虧損主要是因為藥品收入明顯高于其他3個組，醫療組4虧損則主要是因為耗材收入明顯高于其他3個組。

如表13所示，根據DRGs病組A的歷史數據構成情況，以醫保支付定額標準15 000元定為醫療費用控制的總額標準，可以計算出DRGs病組A的各類醫療費用構成比例標準和定額標準。

同時，結合醫院的信息化建設，還可以將每個DRGs病組的費用控制總額以及各類費用定額標準利用信息化進行控制，及時提醒臨床醫生加以關注，從而達到實時合理有效控制醫療費用的目標。

4.建立全面系統的溝通培訓機制

（1）科室溝通培訓

績效溝通培訓是醫院績效管理中的關鍵一環，合理的溝通培訓機制可以讓醫院職工及時了解自身取得的成績和存在的不足，有利于就績效評價結果同職工達成共識，并科學合理地制定績效改進方案，DRGs運用到醫院績效管理后重點需要加強溝通和培訓的內容包括以下方面：①病案首頁的正確填寫;②DRGs相關指標內涵;③DRGs付費相關知識;④臨床路徑管理;⑤病種成本管理等。

（2）系統實時監控

信息化建設是醫院績效管理的技術支撐，可以說信息化建設程度直接決定了績效管理水平高低，針對DRGs付費的醫院信息化建設內容要能夠幫助達到以下成效：①病人醫療費用的實時查詢;②費用是否超額的實時預警;③成本費用的實時監控;④DRGs相關指標的實時分析;⑤DRGs分組是否正確的實時審核;⑥運用DRGs進行實時評價等。

（三）實施的注意事項

1.適用范圍有限

DRGs目標是對醫療服務產出進行分類，只有臨床診斷和治療方式對患者的資源消耗和治療效果具有明顯影響的住院病例才適合，其在績效管理中的適用范圍不能涵蓋所有的患者，如門診患者、康復患者、需要長期住院的患者、診斷和治療方式相同但資源消耗和治療結果差導非常大的患者（如：精神類患者）等不適合用DRGs進行評價，所以醫院內部績效管理中需要多種方法綜合運用。

2.病例權重計算不合理

DRGs中病例權重的計算主要還是參考例均費用水平，并不是病例真實的成本，但是由于當前個別醫療服務項目收費還不是很合理，并不能完全反映各個項目的真實資源消耗水平，同時相同的病例在藥品和耗材的使用上也存在較大差異，所以部分病例權重不一定合理，在醫院內部績效管理的實際運用中需要予以適當的調整。

3.低碼高編和低標入院

DRGs分組主要依據病案首頁，科室為了獲得更高的病例權重，可能會在病案首頁上做文章，將“小病變成大病”，多填患者的并發癥和合并癥等，低碼高編，以獲取更高的病例權重;同時也可能存在采取低標入院的方式，將本來不應該入院治療的患者收治入院，從而套取病例分值，所以需要利用信息化手段加強日常的監控。

4.費用轉移和分解入院

由于DRGs主要適用于住院病人，所以在實際執行過程中，科室可能存在引導病人多承擔自費項目，或將住院費用進行分解在門診進行繳費的情況，從而達到規避費用控制的目的，增加了病人負擔;同時也可能存在采取分解入院的方式，將本來一個完整的治療過程分解為多次出入院，從而規避費用總額的控制，所以需要加強日常的核查。

5.限制醫療技術進步

DRGs能夠控制不合理的醫療費用，但也可能導致科室慎用新技術和開展新項目，甚至出現推諉危急重癥、合并癥和并發癥較多的患者，因為這些患者疾病治療費用較高，但病例分組權重并不一定能體現新技術的難度和患者的危急程度，所以需要在病例權重設置中體現對高新技術的傾斜，但同時也要對高新技術的評選進行嚴格的控制。

6.影響醫療質量和醫療安全

在按醫療服務項目付費時可能傾向多提供服務，可能“過度醫療”比較普遍，DRGs付費可能會由于成本壓力而轉變為“過少服務”。科室為了達到控費的目的，可能會盡量縮短住院日，提前讓患者出院，或通過分解住院、分解手術的方式，患者的醫療服務質量和醫療安全將會受到較為嚴重的影響，同時也容易引起患者的不滿意和發生不必要的醫療糾紛。

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