國有企業并購后財務資源整合分析

尤太陽

摘要：當下，國有企業面臨著集團化發展趨勢，因此大量企業均積極執行了并購戰略。但是從長期的發展現狀來看，很多企業的并購并不順利。為了實現可持續的發展，就需要做好并購的后期資源整合工作，以此順利的實現并購。本文主要基于當下國有企業并購后財務資源整合工作進行詳細的分析與闡述，為相關領域的工作人員提供一定的意見與參考。

關鍵詞：國有企業并購;資源整合;股份制;管理目標

我國從計劃經濟轉向市場經濟已經經歷了較長的發展歷程，雖然已經取得了一定的成就，但是在法人治理結構以及固有資產的流失方面，始終面臨著一定的問題，需要在未來發展中，明確國有企業財務資源整合的內容，從而實現可持續發展。

一、研究背景

我國國有企業在發展過程中，轉型階段面臨諸多方面問題，阻礙了我國經濟發展的態勢。對于我國的國有企業而言，由于面臨著全面的改革，因此就需要站在全世界的角度發，進行更加科學合理的發展與改革。世界范圍內的并購工作，基本上都是各個國家國有企業進行民營化或者改造成國有企業股份制的重要途徑，我國采用了這樣的形式。但是，資源整合的過程，是直接決定未來企業是否可以實現順利并購的關鍵所在，受到了社會各界的關注。只有將財務資源整合的過程當作后期資源整合的重要環節，才可以很好地在未來發展中，明確科學合理的發展規劃和戰略方案。

二、國有企業財務資源整合內容

國有企業進行并購，涉及到的資源整合內容較為復雜，例如包含著財務管理目標整合、財務組織結構以及職能方面的整合，在處理的過程中，要明確具體的工作內容。

（一）財務管理目標整合

現階段所開展的財務管理目標，直接決定了財務管理方面的發展方向，同時也是財務管理工作的重要內容。企業財務體系的建設過程中，往往需要基于財務方案的選擇，以及相關決策進行全面的分析，確定出具體的財務管理目標。在不同的市場環境以及不同的發展階段中，企業財務管理目標往往有著較大的差異性。另外，在并購之前企業會有著不同的財務管理目標。進行了并購之后，就需要建立出統一的財務管理目標。在這樣的財務管理目標下，結合集團當下全部的經濟利益，為集團企業提供服務。這樣的管理目標的整合，成為了當下企業未來發展的主要方向與形式。

（二） 財務組織機構與職能的整合

對于企業的并購形式，以及企業不同的經營理念和管理形式的差異性，使得財務組織機構往往有著較為明顯的特征性。為了保障企業可以在未來的發展中，盡快的融入到正常生產經營狀態下，其企業就需要在完成并購之后，馬上對當下的財務組織機構進行調整與優化。對于財務組織機構而言，整合過程中主要負責對原本的投資中心、利潤中心以及成本中心，進行針對性劃分，同時全面的實現清晰合理的授權。在日常的工作開展中，需要實現授權清晰、任務明確，以及工作當中形成相互制約的作用。財務組織的相關機構，則要能夠充分發揮出部門職能。一旦在工作開展中，出現管理混亂的問題，就會導致一些財務風險的出現。因此，當下在完成了并購之后，就需要讓企業基于當下實際的生產經營狀態，基于財務方面的實際情況，構建出科學合理的組織機構。并在不同的崗位設置上，賦予合理的職責，在未來的工作開展中，利用組織機構，發揮出財務工作的職能性。

（三）財務管理制度的融合

當下財務管理制度，就是企業結合起自身的實際經營情況，規范企業日常經營與發展的制度，可以很好促進企業的業務開展效率，同時提升經營的績效。財務管理制度體系的構建中，往往包含著財務資金管理資金管理制度、內部牽制制度、崗位責任制以及稽查核算制度等諸多的制度內容。財務制度的全面整合過程中，是企業進行財務政策選擇的關鍵環節。但是，由于財務制度存在著一定的自主性，使得進行并購之前，企業往往會選擇一些適合自身發展的財務政策，財務管理制度整合的過程中，出現整合的困難。因此，財務管理的制度整合過程中，需從企業的宏觀角度出發，基于企業自身的效益角度思考問題。

（四）會計核算體系的整合

并購行為出現之后，就會導致企業之間原本并不發生任何關系的企業，形成資產紐帶關聯。這樣的關系，是為了讓集團可以對下屬企業實現全面的連接，同時下屬企業的日常運作中，也需要統一會計核算口徑，以及開展統一的管理工作。這樣的工作要求下，會使得會計核算體系進行整合過程，推動國有企業財務資源的全面整合工作。在沒有采取并購行為的時候，并購企業一旦需要對并購企業進行針對性的控制以及監督，其賬簿設置、憑證管理等方面，都需要實現統一化的管理。會計核算體系的統一化，是提升企業內部績效評價的重要途徑之一。會計核算體系當中的整合工作，成為了財務制度體系整合的關鍵所在。

（五）資產整合

進行資產整合的過程中，就是一種在完成了并購工作之后，需要將并購當作主要的對象，結合其不同的特征，將并購雙方企業的實際范疇，進行資產方面的鑒別、吸納以及流動性的分析，這樣優化組合活動之后，實現對資產利用率的有效提升。在資產實現整合的過程中，往往要嚴格的基于成本效益的方式出發，并遵循成本效益以及整體協同性原則出發，對不同的資本類型以及整合方式進行良好的處理，以此開展全面的資產整合。

三、國有企業財務資源整合管理模式

在我國現階段的大量研究中發現，很多并購案例當中的企業資源管理整合方式，基本上可以分為集中特定的類型，分別為移植模式、隔離模式以及融合模式這三種類型。

（一）移植模式

在并購方處于高級發展階段，而被并購方為低級發展階段的情況下，就使得國有企業財務資源的整合工作，采用移植模式進行并購處理。移植模式的開展中，是一種將并購企業優秀財務制度體系，在現代化企業當中大面積推廣的關鍵所在。在一定特定范圍內，對并購方的財務制度體系，強制性的注入到并購企業當中，以此形成并購方保持一致性的財務制度體系。對于這種模式而言，往往可以很好的對并購企業，進行財務控制方面的有效改善與優化調整。但是，對于被并購方的企業而言，由于處于發展階段，或者所處環境與并購企業不相同，就會導致這種移植模式始終存在著一定的局限性。集團企業就需要基于現階段的實際情況出發，進行針對性的問題分析，同時實現財務資源的全面整合處理。

（二）隔離模式

在完成了并購之后，并購方往往與被并購方，依然是兩個相對獨立的企業，一旦都處于高級發展階段，就使得各自雙方的經營、管理模式較為完善，同時市場發展也較為穩定。這樣的情況下，基于隔離模式進行財務資源的整合處理。這是由于在發展的過程中，企業自身的制度已經得到了全面的完善與優化，使得雙方企業在發展的過程中，已經全面培育出了滿足自身財務工作需求的制度體系，因此一旦在這個期間進行財務模式的替換，對企業造成較大的沖擊，無法滿足企業的健康發展。在采用了財務資源的隔離模式整合后，可以最大程度上降低外界因素對企業完善財務制度的影響，同時可以在完成并購之后，盡快地投入到業務的開展中。這樣的整合模式下，由于涉及到的變革內容比較少，因此就會使得整個整合環節較為高效便捷，并不會遇到各種類型的問題，使得可以順利的解決各種阻礙。當下所開展的一企兩制的工作模式，也相對于企業的管理工作提出了更高的要求，面臨著全新的管理風險。

（三）融合模式

一旦并購方與被并購方都處于低級發展階段，就僅僅的將財務制度體系，強制性的融入到另一個企業當中，對企業的并購情況造成不良影響。同時，移植模式的使用過程中，由于存在的局限性問題，就回去經常導致企業進行財務資源整合工作無法順利的開展，因此就需要基于更加科學合理的角度，對當下企業的財務制度，進行科學化、系統化、客觀公正的角度，對其開展全面的評估以及處理。特別是在未來的發展過程中，對結果進行評估，同時各自企業當中的精華內容進行整合處理，并構建出一整套財務制度體系。在這樣的工作模式下，才可以有效的發揮出企業自身的價值，避免在整合資源的過程中，受到各種方面的問題以及阻礙。

四、國有企業進行財務資源整合的注意事項

進行財務資源的整合過程中，往往直接關系到企業自身的并購質量，并對企業未來的發展造成了較為直接的影響。但是，我國當下企業的并購案例雖然很多，其中大部分都沒有順利實現并購。因此，進行并購的過程中，需要格外做好工作。首先，需要構建出一個良好的法人治理結構，這是現代企業制度當中的重要組織架構。在現代企業制度的發展過程中，并購方通常與被并購方產生的是資產紐帶的關系，對于并購方而言，就要基于被并購方的財務控制方式，以此保障日后的并購企業，可以基于設定好的意見出發，進行工作開展。同時，全面的加強在日后對并購企業的管控力度，避免被并購企業出現一些不良行為，對集團企業的總體利益造成直接影響。

另外，需要對財務資源整合全過程進行監管，以此保障財務相關工作順利的進展下去，特別是對于并購方而言，需實現較為全面的審查處理，明確出具體的審查內容，以此全面提升審查工作的價值以及范疇。在未來的經營發展中，面臨著越來越多的工作壓力，結合起實際的工作情況，進行針對性的工作開展，以此滿足當下企業的并購需求。

五、結束語

綜上所述，國有企業進行并購的過程中，為了保障滿足雙方企業的利益，就需要全面提升財務資源整合的合理性與效率性，這樣才可以避免受到外界因素的影響，導致企業出現經濟利益方面的損失，無法實現可持續的發展與建設。

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