企業人力資源薪酬激勵策略優化分析

摘 要：當談及薪酬體系和薪酬規劃的時候，企業和個人更傾向于從員工層面談起，但其薪酬體系的搭建首先不能離開企業宗旨和價值觀。我們平時所說的薪酬，一般是指外部薪酬，即工資，一般是12個月的，部分公司會根據實際情況在年底再加上相當于1個月或者2個月（根據行業情況）的工資作為固定獎金。除此之外，隨著薪酬體系的完善，還會有其他福利項目，如醫療保險、交通津貼等，員工級別不同，則待遇不同。科學有效的激勵機制能讓員工發揮出最佳潛能，使企業具有競爭能力，這已成為人們的共識。薪酬不是激勵員工的唯一方法，但卻是一個最重要的方法，是目前普遍采用的一種激勵手段。健全合理的薪酬制度能激發員工的潛能，提升企業的競爭力。

關鍵詞：人力資源;薪酬激勵;人才戰略;策略優化

一、薪酬激勵規劃的基礎

薪酬激勵的基礎是什么？只有解決了這個問題，對于企業人力資源薪酬激勵策略優化分析才會有意義。企業宗旨以及源于企業宗旨的價值觀正是構建企業薪酬規劃的重要組成部分，所以在對人力資源薪酬激勵策略進行優化前，先要對企業宗旨以及企業價值觀進行分析和界定。

1.企業宗旨

每個企業根據規模、行業、成熟度不同，組織架構也會有很大的差別，但基本的職能安排是相差不大的，董事會、首席執行官、總經理等，這樣的組織架構是由于企業發展，出現受托責任制的出現。確定企業的發展方向是一種概括。有必要通過許多活動的實施來促進企業的發展，形成正確的產品結構，適當的企業規模，保持領先能力。CEO或企業的執行董事傳達給員工、股東和競爭對手的信息被稱為企業的宗旨，企業的宗旨在一定的高度上又決定了企業的工作是什么，

同時，也決定了企業未來從事的行業。價值觀之所以重要，是因為對于許多企業來說，使命的由來是來自于價值觀。但目前存在的情況就是很多企業對于宗旨和價值觀并沒有太在意，沒有明白其中的重要性。然而，商業的歷史已經清楚地表明那些有明確的企業目標，并在管理實踐中通過管理團隊超過競爭對手實現商業目標。

那么回到最初的話題，什么是企業宗旨？企業宗旨的確認往往是由企業的上層結構討論產生，這個產生的過程吸取了內外部的信息，一個企業的企業宗旨必定是極具自身特色，同時又避開其他企業的特點。企業宗旨至少包含企業未來的經營內容、主要經營方向等。此外，這些分析將指出產品和服務的市場，并決定如何將產品和服務交付給客戶（包括地理限制）。

2.價值觀

企業宗旨往往伴隨著企業價值觀。價值觀源于企業的宗旨，闡明了企業在進行商業活動時所堅持的信念和原則。價值觀直接決定了同一件事情不同的企業會如何去完成目標。價值觀影響著企業領導和員工的精神世界和行事風格，在日益強調企業價值觀的今天，很多人不用說出自己的經歷，就能通過行事風格無聲展示自己是從哪個企業而來，這是價值觀的魅力，同時也是能讓員工擁有烙印和強烈歸屬感的重要原因。

3.企業宗旨和價值觀與薪酬激勵的關系

對于本文分析的企業薪酬激勵策略優化主題來說，去分析企業宗旨和價值觀或許很多讀者會覺得有些偏題，但企業薪酬策略正是來源于企業宗旨和價值觀。企業宗旨確認了，明確企業未來發展中要做的事，要招的人，在此基礎上，對于招聘來的人如何去引導激勵，以期其在崗位上發揮更大的作用，在實現自我價值的同時為企業提供建設性的意見以及提供發展式的支撐。換句話說，企業宗旨和價值觀很大程度上規范了員工的行為，并明確了哪些行為將受到鼓勵。因此，薪酬計劃應該支持企業的宗旨和價值觀，并與之保持一致，支持企業人力資源戰略，正確支付員工工資。企業的宗旨和價值觀決定了企業會走向何方，會走多遠，那么這個發展的過程必然離不開人才的支持，如何通過有力的外在薪酬吸引更多的能人志士，同時，通過內部薪酬牢牢地將忠實有能力的員工留下，這些都是在企業宗旨指導下的員工薪酬策略規劃的方向。不服務于企業宗旨和價值觀的薪酬體系不會長久，選用的人不適合企業發展，那么員工不但不會成為企業的助力，反而成為一種阻力，這就是沒有理解企業宗旨和價值觀的情況下容易引發的錯誤的薪酬策略建設。制定薪酬體系的人員應該是充分了解企業的宗旨和價值觀，以此為基礎進行薪酬策略的制定和持續優化。

4.薪酬規劃的目標

一般的薪酬規劃目標就是指遵循內部薪酬和外部薪酬的體系。薪酬規劃的目標是從企業宗旨和價值觀出發，服務于企業的未來發展。在滿足員工的基本物質條件基礎上，關注員工的發展和對企業的忠誠度。好的薪酬規劃，是服務于企業目標的，首先是對自己想要招聘的員工有基本的要求和標準，然后是對于員工如何去為企業效力，如何去規范員工行為，如何激發員工的潛力和工作主動性。每一個員工所領取的工資都應該是實質為企業做出了貢獻，如果工資與付出不對等，不管是什么方向的傾斜，都會造成企業內部資源的流失。如果工作量太大，給的薪酬太少，這種情況下員工會沒有生活保障，對企業沒有忠誠度。如果工作量太少，給的薪酬又過高，那么對于企業自身的財產會造成損失，不能很好地激發員工的創造力和競爭意識。

二、什么是薪酬激勵

1.外在薪酬

一般情況下外部薪酬指的是我們所說的工資，有月薪和年薪的形式，除此之外，年終獎也屬于外在薪酬的范圍。外在薪酬一般情況下和企業的前景以及行業息息相關，行業前景好、企業發展迅速、規模大等情況都會使得薪酬高于平均水平。月薪或者年薪的支付除了與企業有一定關系外，更多的是與員工的職責履行情況息息相關。企業通過制定嚴密的薪酬體系，對薪酬的扣減和增加進行合理的規劃，通過月度、季度、年度的考核，對薪酬的發放進行實際的控制。隨著人才在企業中越來越受重視的這個趨勢，外在薪酬的形式也逐漸多樣化，其中長期激勵備受關注。長期激勵的類型有很多，其中股票期權、股票增值期權等都是典型的形式，長期激勵的特點是有時間的限制，一般是計劃在3年以上，持有者只能在指定期限到期后才能進行處置。

2.間接薪酬

間接薪酬不是一個單獨的類別，而是外在薪酬的一部分，確切來說是一個重要的分支。間接薪酬的其中一種表現形式就是目前大家所熟知的五險一金，以及其他的午休、下午茶等形式，即通過月薪或者年薪以外的形式給到員工的福利。間接薪酬除了以上大家熟知的方式外，員工日常激勵和領導認可也成為一種越來越重要的形式。領導走出辦公室，到員工工作的地方去觀察員工，去發現員工的工作狀態以及優點，并針對其中的閃光點進行鼓勵，這目前也是間接薪酬的重要表現形式。雖然領導日常的認可不會帶來直接的金錢上的增加，但會給員工帶來職業成就感，并且對于企業文化更愿意去接受和認同，加深了員工對于企業的忠誠度。目前這種形式更多是被外企或者新創企業采用，所以這幾類企業給員工的職業榮譽感也相對來說是非常強的。

3.內在薪酬

內在薪酬是與外在薪酬概念不同的一種薪酬形式，內在薪酬強調內部的晉升規劃，與單純的工資不同，內在薪酬更多的是一個人自我的規劃和發展，是現代人在職業選擇的時候越來越注重的方面。剛開始大家工作，更多的是為了養家糊口，維持生計，滿足基本的物質要求，隨著社會的發展，財富的積累，現在的年輕人在沒有更多的物質壓力條件下，對于工作的認可和選擇更多來源于工作本身的發展和帶來的個人滿足感。如果一個企業一開始給到很高的薪酬，吸引了一部分人才前往，但后期企業內部晉升機制混亂，職業發展訴求得不到滿足，那么在這種情況下，不管薪酬的高低，陸續會有人選擇離開。這就是典型的內在薪酬不足的情況。對于內在薪酬，有幾個關鍵問題需要得到正面的回復，一是現在是否對工作有興趣;二是有沒有晉升的機會;三是是否有恰當的職業發展規劃。對該規劃的管理僅是口惠而實不至的話，那么人才遲早會流失，企業得不到任何有利的發展。

4.以技能為基礎的薪酬

除了前述說到的三種薪酬，還有一種是以技能為基礎的薪酬獎勵。比如會計專業的工作人員，有的企業會以相關證書作為薪酬獎勵的前提，比如注冊會計師、中級會計師、高級會計師等。以技能為基礎的薪酬獎勵是對專業技術人才的認可，激勵員工在工作中不斷地去學習，不滿足現狀，所以在這些崗位的薪酬設計中，專業技術的不斷提升也會是重要的基礎之一。

三、實施薪酬規劃的項目計劃

在介紹了企業宗旨和價值觀與薪酬規劃的相關理論及關系后，針對項目的薪酬規劃實施步驟再進行進一步的闡述。企業為什么支付薪酬，支付多少，固定薪酬與浮動薪酬的比例等都會在項目薪酬實施計劃中進行進一步的闡述，通過對項目計劃步驟的詳細闡述，對薪酬計劃優化策略有更進一步的了解。

項目計劃。第一步：組織薪酬規劃小組。項目第一步是要成立一個薪酬規劃小組，這個小組必須由企業高管層組成，高層所管轄的部門應該涉及企業的每個部門，這樣在做崗位評估的時候更專業。通常一個項目的薪酬規劃小組人員不超過6位，人力資源經理主持小組的工作，充當顧問和企業之間的聯絡人，并負責向領導小組匯報項目的進展情況。薪酬規劃小組必須快速了解薪酬管理診斷的四個維度、薪酬結構、不同人員薪酬及獎勵設計技巧。學習職位價值評估，更加了解崗位在組織中的相對價值，從而學會建立崗位價值序列過程。根據薪酬體系設計實戰解析，從薪酬策略、市場薪酬調查、薪酬管理制度等方面著手，了解薪酬體系設計每部分知識點。采用“干貨內容+名企案例”的分享課模式，全方位了解薪酬體系的設計方法。項目薪酬規劃小組根據項目的需求定期對工作人員進行考核，中期、年度等，在人才管理上為項目解決后顧之憂。

第二步：確定崗位數量。項目薪酬規劃小組在確認崗位數量的時候，一般情況下只能確認基準數量，因為項目在發展過程中，根據實際情況會有一定的崗位數量浮動。一個項目如果規模很大，員工數量通常在上千人，這種時候，每個人都去明確職責是不太現實的，主要的方式是分類。現在的企業也大多采用崗位分類的方法，例如分部門、分層級等情況，通過對大類進行劃分，達到實際可管理。每個部門又會有領導和員工的區別，一般一個部門配有一個負責人。幾個相關聯的部門又會由一個上級領導管控，可以稱為總監或者項目負責人。不同的企業可能還會有其他的中層體系，但大多會是這樣一個基本體系。每個部門會有一個大的考核制度，這是企業領導層對于這個部門的整體期許，部門在接到領導大的任務后，內部會由負責人牽頭進行任務的分解。部門負責人根據不同員工的特質，給其安排不同的任務。每個時間節點，有部門負責人牽頭進行工作的總結和考核，從而判斷部門對于企業安排的大的任務的完成情況。部門領導根據部門任務去調整所需要的人員數量，提需求做預算，這樣每個部門信息的匯總就組成了崗位數量確定的基礎。

第三步：崗位分析。崗位分析從字面意思可知，是對崗位進行介紹，這直接關系到薪酬體系的搭建，所以這一步非常的關鍵。在一些企業，現有的職位描述已經反映了這些信息。在其他新企業，這可能是第一次正式使用職務說明來解釋基準職位的職責，職位描述是一個能準確反映基準職位信息的結構性文件。分析一個崗位，主要從三個層面，物、人、方法。我們一般所說的分析通常指組織戰略分析、組織目標分析和組織戰略目標的工作內容分析。盈利組織的使命是為其成員創造利潤，創造財富，尋求幸福。戰略規劃是完成使命的第一步。它必須有一個清晰的位置，以免迷失方向。

企業在創立之初，市場定位一般是在國內，五年后，企業成熟，會嘗試從國內轉向國外市場。從產品/服務角度來看，從進軍國外市場來說，應充分考慮行業環境和自身的實際情況。國內國外產品加工工藝的成熟度、代工的成本、知識產權的保護等。如果涉及到自主技術研發的企業，還應有規劃，比如三到五年規劃等。從人才角度出發，要結合企業的發展需求進行布局，國內外市場的打開，不僅是產品，人才也是，要善于從全球市場去發現利于企業發展的高端技術人才，彌補人才的空缺。組織戰略制定：組織戰略規劃就是從多角度進行企業戰略的制定，例如市場、產品、服務等，從多維角度出發進行制定有助于組織戰略的全局性和指導性，考慮的角度要從內到外，不能只局限于自身內部。組織戰略實施：將組織市場戰略、產品/服務戰略、技術研發戰略、人才戰略按年度逐一制定戰略實施目標。崗位分析的第二個維度——分析人。分析人是指分析組織成員的素質、能力、性格、氣質、智力。通常是經由組織的評價中心，通過量表、案例分析、角色扮演、小組討論、答辯、辯論等測評技術，測量評價組織成員或新加入組織者的素質、能力、性格、氣質和智力，最后給出測評對象的綜合評價結果。素質、能力的綜合評價分優秀、良好、一般、差四個等次;六種典型的性格：傳統型、社會型、企業型、藝術型、研究型、現實型;四種典型氣質：膽汁質、多血質、粘液質、抑郁質;智力測試不拘于西方的智商測試，達到測試測評對象智力水平的目的即可。分析人以素質、能力測評為主，性格、氣質、智力為輔。能力測評主要從計劃、組織、人事、領導和控制五個維度測評人員的業務能力，從書面、口頭兩個維度測評人員的溝通表達能力，從人際關系、工作熱情、勞動紀律三個維度測評人員的環境與文化適應能力，從對突發性臨時性任務的熱情、完成突發性臨時性任務的時間、解決突發性臨時性問題的方法三個維度測評人員處理突發性、臨時性問題的能力，從上司的指導、同事的合作、下屬工作的分攤三個維度測評人員處事的能力。

四、結語

1.薪酬策略優化方案一——建立以企業價值觀為導向的薪酬體系

薪酬策略的優化不是一個只局限于薪酬本身的事情，它涉及企業宗旨和價值觀、崗位分析和數量分解等各個環節。只有充分了解企業的宗旨和價值觀，并讓薪酬體系為之服務，才能讓員工發揮最大的作用，同時不斷地用薪酬體系去激勵他發揮更大的潛力，如果薪酬制定者自身對于企業文化沒有深刻的認知，那么任何的薪酬制定和策略優化都是浮于表面的，無法為企業的長遠發展服務，那么也就無法真正得到優化。基于企業價值觀的薪酬體系建立前提有以下三點：一是企業價值觀明晰，有確定的詞語可以概括。價值觀不是一成不變的，企業在建立之初，有創始人根據其創立公司的初衷確定，后續隨著公司的發展以及社會的進步，企業有了不同的使命，也有可能會調整企業價值觀。但不管以何種形式存在，價值觀都必須凝聚在通俗易懂的精煉語言中。二是企業價值觀必須是被領導層和員工熟知的。對于工作年限較長的員工，要讓其在日常的工作氛圍、做事方法、領導風格中慢慢理解和領悟企業價值觀。新進的員工，無法和老員工一樣在環境中感受到企業價值觀和企業文化，這種情況下就要進行培訓，主動去輸入內容。總之，薪酬體系策略優化應是基于對于企業宗旨和價值觀的理解基礎上進行調整。

2.薪酬策略優化方案二——以人為本

薪酬體系的建立，始終都是圍繞“人”展開，脫離員工的薪酬體系是不成立的，所以薪酬體系的優化必須以人為本。以人為本有多個層面，最主要的是以下兩個方面。第一是物質保障，人們工作的初衷是為了養活自己和家庭，這是第一需求，如果薪酬沒辦法滿足這個需求，那么將無法長期留住員工。除了工資本身外，其他福利也越來越多被考慮進薪酬體系，包括五險一金，都是為了保證物質生活的正常而衍生的薪酬體系。然后是對精神的滿足。除了要填飽肚子，人們也希望能夠在愉快的工作環境中工作，一般人一生的大部分時間都是在工作中和自己的同事度過，如果氛圍不融洽，甚至出現迫害他人精神意志的情況，那么無論工資福利有多好，也不可能長久留下一個人。再加上近些年抑郁癥頻發，人們的精神狀態成了社會關注的焦點，作為企業更應該充分履行社會使命，關注員工的心理健康。定期進行心理健康檢查，發現問題及時疏導，為員工的心理咨詢做足預算。第二是個人成就感。除了物質與精神世界的滿足，工作的終極狀態都是為了實現自我的價值，被認可、被賞識、被重用等。在一個公司里面，不可能人人都有晉升的機會，為了保障每個人的權益不被侵害，薪酬體系在晉升制度上必須充分完善，同時在執行過程中，要得到有力保證，不能只有制度沒有動作。除了晉升以外，領導充分識人優勢也非常重要，領導一定要充分了解每個員工的優劣勢以及興趣愛好，把他們放到最適合的崗位或者最能激發其潛力的崗位，保證每個人的才能都能發揮最大值水平，這樣即使不能保證人人晉升，但至少會讓員工有充分的主觀能動性和被認可的幸福感。在這樣的狀態下，才能長久地工作下去。

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作者簡介：黃麗莎（1985.06- ），北方聯合電力有限責任公司包頭第三熱電廠，中級經濟師，研究方向：人力資源管理