淺談房地產企業績效管理現狀與對策
——以萬達集團為例

□尹茜玥，張睿婕

（西安郵電大學經濟與管理學院 陜西 西安 710061）

1 我國企業績效管理現狀

1.1 我國企業績效管理制度實施的整體狀況

改革開放以來，隨著我國市場經濟的高速發展，績效管理已成為企業發展與管理的重中之重。雖然我國企業逐漸意識到績效管理對企業發展的重要意義，也在積極尋求提升企業績效管理的途徑[1]，但總體實施效果并不理想。

由于我國企業績效管理體系仍有很多問題，企業管理方式與國外企業不同，因此難以完全借鑒國外績效管理體系[2]。根據國務院發布的調查報告，截至2012 年，我國只有72%的企業建立了正規的績效管理體系。其中，約33%的企業績效管理成果不佳，考核效果不理想。

1.2 房地產企業績效管理體系的實施

由于經濟發展轉型，使當前房地產企業高速發展。在房價日益上漲和國家宏觀調控的影響下，房地產企業必須轉型。要適應當今市場需求，就必須注重人才在企業發展中的重要性，完善的績效管理體系對人才培養起重要作用，由于發展程度的限制，各房地產企業的經營狀況在某種意義上存在很大的差距，與一些沒有建立完備績效管理體系的房地產企業相比，有計劃地進行績效管理的房地產企業可以說鳳毛麟角。缺乏正規的績效管理體系，是房地產企業在面對市場環境變化時束手無策的原因。

2 萬達集團背景

萬達集團已逐漸發展成擁有自己投資團隊、運營管理團隊的集團公司，成功完成了從單一房地產企業到知識型企業的轉型，并最終成功轉變成文化企業。在績效管理方面，萬達集團采用分散人力資源管理模型，其績效管理注入新的理念，以行業內具有正規績效考評體系的競爭性企業為標桿，對企業員工進行比較評價。同時，萬達集團整個人力資源部有近200 人，每個部門配備相應人員，形成了一個良好的管理體系。

2.1 戰略及競爭策略

2.1.1 第一次轉型：從地方性企業變為全國性企業，由區域性品牌變成全國性品牌

萬達集團成立于1988 年，僅4 年企業收入就達到20 億元。此時，萬達集團要進一步尋求跨地區發展，繼續做大企業。因此，萬達集團在20 世紀90 年代開始第一次轉型嘗試，成為中國第一家跨地區發展企業。這次轉型使萬達從區域品牌向全國品牌轉變，范圍廣泛的跨區域連鎖經營發展給企業文化帶來了不可估量的變革。最終萬達克服了跨區域企業經營管理的問題，從地域性住房企業成功轉型為國有住房企業，第一次轉型取得了基本成功。

2.1.2 第二次轉型：從住宅型房地產企業轉型為商業型房地產企業

萬達的第二次轉型始于2000 年，即從住宅物業轉移到商業物業。經過萬達高層的討論和商議，認為僅依靠住宅地產開發并不能獲得龐大的資金支持，因此萬達決定從住宅型房地產轉型為商業型房地產。目前，按照規模來看，萬達集團排名全球第二，可以說萬達的二次轉型是成功的。

2.1.3 第三次轉型：向文化旅游企業轉型，使萬達集團由單一的房地產企業發展為大型集團企業

2008 年金融危機使中國房地產行業受到沖擊。為了第三次轉型，2008 年萬達集團開始調整企業戰略方向。萬達集團最終決定進入旅游文化行業，一方面文化行業生命周期長，還能享受政策扶持，另一方面能給企業品牌帶來強大的競爭力。這次萬達集團轉型的目的不僅是穩定的資金流，更多的是品牌的建立。

2.1.4 第四次轉型：向跨國企業轉型，從一家中國大型企業向世界知名一流企業轉型

成為跨國企業是萬達集團第四次轉型的目標。當前，我國國民經濟總體處于緩慢減速階段，如果萬達集團僅局限于國內發展，要想大幅創收有一定難度。海外擴張、走向國際化是萬達集團當前發展的關鍵任務。

萬達集團的轉型之路初具成效，可以明顯看出這對萬達集團企業文化影響深遠。在萬達集團內部有很多外國友人，不同的民族、不同的語言，對企業文化的形成具有重大意義。

2.2 組織結構

萬達集團運用高度集權的商業管理模式，除分公司的部分項目管理和銷售管理外，其余大部分功能都由總公司牢牢把控。萬達將所有業務領域統一劃分為項目前期、中期、后期3 個階段，并專門成立相應部門進行管理。

2.3 績效考核

面對日益競爭激烈的市場環境，公司高層通過會議討論，最終達成共識。建立健全的績效管理考核方法，優化人力資源結構，能提升績效和企業利潤，促使企業的穩定發展。萬達集團員工的績效考核方案主要包括以下內容。第一，推行全員績效考核的意義?？冃Э己诉B接了員工個人行為和公司目標的實現。通過連續記錄和監督來考核企業績效管理，發現其中的問題并解決，同時汲取經驗教訓，實行提前控制，預防問題的發生。第二，績效考核的實踐探索。考核主要包括對“績”和“效”的評估，據此反映員工的業績和工作能力?！翱儭敝竼T工在崗位上的業績情況，其權重可占績效考核的60%左右?！靶А眲t重點反映員工履行職責時的表現，權重可占績效考核的40%左右。

3 萬達集團績效管理的戰略實踐

3.1 萬達集團績效管理戰略發展階段

萬達集團的績效管理戰略發展共經歷了3 個階段。第一階段萬達集團初步建成理論體系；第二階段從人事處理向人力資源管理過渡；第三階段總結發展經驗和教訓，實現戰略管理規劃。

在第一階段里，萬達集團沒有意識到人力資源管理對企業發展的意義，此時萬達集團的人力資源發展還處于起步階段，員工并沒有被企業視為“資源”，人力資源管理也只體現在簡單的人事處理上。

在第二階段里，萬達集團高層逐漸意識到人力資源管理的重要性，也擁有了財力、技術與管理等資源。萬達集團成立了專門的人力資源部門，形成了人力資源職能模式，并設立專門的人力資源管理人員。

在第三階段里，市場的激烈競爭使萬達集團意識到人才對提高企業能力的重要性。萬達集團高度重視人力資源發展戰略在各企業戰略制定的影響。目前，萬達集團成功建立了更成熟的人力資源管理系統，人力資源部在集團內已具有重要的地位。

3.2 萬達集團績效管理流程與實施

萬達集團績效管理嚴格依照流程行事，并監督管理其實施。實施過程如下：①萬達集團先制定各部門的績效管理目標。②在實施過程中，萬達集團特別重視與員工的日常溝通，以了解員工的工作情況，并及時對績效信息進行記錄。③萬達集團注重績效評價。通過使用標桿管理法、平衡計分卡等績效管理方法，使績效評價結果更具準確性，并通過績效管理總結會議公布績效考核評估結果，據此調整職工的薪酬方案。

4 萬達集團績效管理現存的問題

4.1 績效管理戰略目標不明確

萬達集團治理層對企業財務指標的增長過于重視，很難看出績效管理目標是否與萬達集團發展戰略目標相符。萬達集團的績效管理體系是在同行企業紛紛擴大產品規模的情況下開展的，當市場趨于穩定時，原先的管理體系已不能滿足新環境的變化，必須隨之作出改變。因此，建立完善的績效管理體系是目前發展的關鍵。

4.2 評價指標的內容不合理

績效評價指標是企業績效評價體系的核心。萬達集團的績效評價指標包括財務指標和非財務指標，但二者的組成比例存在缺陷，使得公司目前的績效評價體系無法準確評價績效管理情況。

4.3 過于重視財務類指標

萬達過于重視財務類指標，而客戶類指標及學習與成長類指標設置較少，內部流程指標則更是被忽視，這是平衡計分卡失衡的原因?？蛻羰枪咎嵘麧櫟闹匾蛩兀瑧纳瓶蛻纛愔笜?。學習與成長類指標中應提高對職工薪酬的比重，從而使員工工作積極性得到提升。

5 完善房地產企業績效管理的對策

5.1 選擇恰當的績效管理評價方法

不同企業的運營狀況不同，因此同一種企業績效管理評價方法并不適用于每家企業。因此，房地產企業應根據自身實際狀況、所處行業、員工數量、崗位劃分等要素選擇恰當的績效管理評價方法。

5.2 建立健全績效管理的評估反饋機制

首先，房地產企業應運用信息技術系統來支持企業績效管理工作。信息技術的進步對企業的運營發展帶來了很大程度的改變，利用信息技術能夠更有效率的進行企業績效管理。

其次，企業應建立溝通渠道幫助績效管理工作有效進行。部門主管應定期對部門內部績效考核進行評估。此外，溝通是績效管理中必不可少的手段。企業應注重加強各部門之間的橫向溝通，這樣不僅協調了職工之間的關系和工作，也有助于提高公司績效管理的工作效率。