城商行差異化存款定價應對策略研究

□王 閣

（唐山市開平區金融工作辦公室 河北 唐山 063000）

城商行是我國金融體系的重要組成部分，立足于服務地方經濟和社區居民等理念，有效彌補了我國金融服務的不足，推動了地方經濟發展。然而，在利率市場化的發展、互聯網金融的競爭、民營銀行準入的放寬、銀行業之間的競爭中，城商行受到的沖擊最大。城商行成立時間短、抗風險能力弱，與國有銀行、股份制銀行相比，品牌影響力、資金實力、人力資源等方面均處于劣勢，如何選擇存款價格策略，保證存款穩定增長和成本可控，對以存貸利差為主要利潤來源的城商行來說至關重要。

1 城商行競爭優勢和劣勢分析

1.1 競爭優勢

1.1.1 管理機制靈活

大部分城商行采用總分支的組織架構，有些規模較小的地市級城商行甚至直接采用總支行的組織架構，與國有大型商業銀行（以下簡稱國有銀行）和全國股份制商業銀行（以下簡稱股份制銀行）相比，這種組織模式縱向管理層次少、決策周期短、工作效率高、面對瞬息萬變的市場能夠迅速作出反應并快速落實。同時，城商行具有靈活的協商機制，能夠根據不同的市場、客戶制定不同的政策，滿足客戶的個性化需求。商業銀行組織架構見表1。

1.1.2 創新驅動力足

與國有銀行和股份制銀行相比，城商行的品牌影響力、資金實力、人才吸引力不足，面對復雜嚴峻的競爭形勢，應在競爭中獲得一席之地，打破現有的產品、價格及運營體系。以唐山銀行為例，該行推出了“幸福1+1”“千禧”“月光寶盒”等數十種存款產品，產品品種遠多于國有及股份制銀行，體現了城商行的創新意愿和能力[1]。

1.1.3 區域經營優勢明顯

除北京銀行、上海銀行等少數幾家規模比較大的城商行外，大部分城商行的市場定位是立足地方、服務地方經濟發展。城商行大多具有當地政府背景，得到了地方政府的大力支持，在所在區域的經營優勢明顯，無論是渠道資源、客戶資源，還是對當地市場的了解，其優勢都大于股份制銀行。

1.2 競爭劣勢

1.2.1 品牌影響力弱

品牌影響力并非一朝一夕形成的，既要有強大的綜合實力，又要有持續高質量的經營。我國城商行成立的時間普遍比較短，綜合實力不強，股東背景不強，與國有銀行、股份制銀行相比，城商行品牌影響力不足，制約了客戶對存款銀行的選擇。

1.2.2 資金實力不足

與國有銀行數千億的注冊資金相比，很多城商行的注冊資金只有幾十億，多則上百億，與國有銀行相差幾十倍甚至上百倍。資金實力不足，城商行抗風險能力較弱，難以給客戶提供更大的保障；業務擴張受限，難以像國有銀行一樣組建綜合的金融服務集團。

1.2.3 人才吸引力差

我國一、二線城市就業機會多、薪酬高，應屆畢業生更傾向于留在大城市，而大部分城商行總部所在的城市為普通地級市，缺乏吸引力，即便薪酬在當地有一定競爭力，但與一線城市的差距仍然比較大。城商行的平臺缺乏競爭力，發展空間小，人們在城商行的工作履歷對以后職業發展的幫助有限[2-3]。

2 城商行差異化存款定價策略分析

2.1 城商行差異化存款定價策略的主要表現

中小城商行普遍實施差異化存款定價策略，主要表現在以下3 個方面。一是城商行存款利率有別于國有和股份制銀行，其整存整取產品利率上浮程度高于國有和股份制銀行，且城商行重點推出了高收益的結構性存款產品吸引客戶。二是城商行存款利率因客戶存款金額的不同而不同，城商行根據不同的客戶實施不同的利率，客戶存款金額越高，存款利率越高，以吸引高凈值人群。三是存款利率因經營區域不同而不同，城商行根據當地的市場情況和同業價格等因素綜合考慮后確定存款利率[4-5]。

2.2 城商行差異化存款定價策略選擇動因

邁克爾·波特的競爭理論為城商行發展戰略提供了一種理性選擇，即準確定位、錯位競爭、彰顯特色、實現差異化生存。城商行的差異化存款定價策略踐行了邁克爾·波特的競爭理論，銀行業同質化競爭現象嚴重，城商行的品牌影響力、資金實力、人力資本等不如國有和股份制銀行，在競爭中處于劣勢。要想在競爭中謀得一席之地，只能采取差異化價格策略，以價換量，吸引價格敏感型客戶。

3 城商行差異化存款定價策略

提高存款價格會增加城商行的成本，影響銀行收益，加劇市場競爭，因此城商行在實施差異化存款定價策略的同時，應實施精細化管理，加強對成本收益的控制，提升員工為存款客戶配置其他金融資產的能力，加大對農村金融和小微金融的投入力度[6]。

3.1 加強對成本收益的控制

城商行以價換量的差異化價格策略取得了良好效果，增加了存款，但提高了城商行的經營成本，影響了城商行利潤率。城商行應增強定價能力，綜合考慮市場環境、經營成本、預期收益、風險等因素，合理確定存款價格；實施精細化管理，在保持存款價格優勢的基礎上，適當降低存款成本，對成本收益進行嚴格控制，在銷量與效益之間尋找最佳平衡點；建立貸款價格和存款價格之間的良性互動，將貸款收益作為存款價格形成的重要因素，防范因存款價格過高而導致的貸款業務風險[7-8]。

3.2 提升員工的資產配置能力

美國營銷協會曾對銀行客戶黏性和忠誠度進行了研究，結果表明，銀行為客戶提供的服務越多，客戶的忠誠度越高。如果銀行為客戶提供4 種或以上的產品和服務，則銀行留住客戶的概率接近或達到100%。為存款客戶適當配置理財、基金、保險等金融產品，不僅可以增加客戶黏性，還可以降低存款成本，提升中間業務收入占比。提升員工的資產配置能力，加強對一線營銷人員的業務能力培訓，提升員工為客戶配置資產的能力；制訂考核辦法，通過考核存款客戶金融產品配置比，引導營銷人員主動為存款客戶配置其他金融產品。

3.3 加強風險管理

經濟增速放緩、利率市場化的推進、互聯網金融的沖擊，使城商行的經營面臨巨大不確定性。城商行的高存款成本經營模式是一把雙刃劍，雖然能增加存款，但帶來了一些經營風險。成本升高會影響城商行的利潤，迫使城商行把貸款投向高風險項目，以獲得高收益，進而給城商行帶來信用風險。面對復雜的風險管理局面，城商行應切實轉變傳統的風險管理思維和模式，應用現代化的風險管理技術和方法，增強主動管理風險的能力，改變以人工為主的風險管理模式，逐步實現風險管理的科學化、數量化、精細化。

3.4 布局農村金融

改革開放以來，農村經濟得到了長足發展，農村市場潛力巨大，但現有的金融機構普遍在農村布局不足，難以滿足廣大農村的金融需求。城商行應以此為契機，布局農村市場，整合行業資源，增加縣域機構數量，以合作的形式入股村鎮銀行，積極開通農村助農取款業務，打造縣域支行、村鎮銀行、助農取款點三位一體的農村金融服務體系，搶占農村藍海市場。

3.5 發力小微金融

小微企業是國民經濟中必不可少的力量，不僅創造了巨額社會財富，也解決了大量人口的就業問題。小微企業數量眾多，金融需求龐大，但大部分小微企業為私營企業，經營管理水平低，抗風險能力差，因此商業銀行對小微企業的支持不足，不利于小微企業發展，同時使商業銀行失去了大批優質客戶。面對這種情況，城商行應堅持錯位發展和差異化經營策略，將業務重點向小微金融轉移。雖然小微金融的風險高，但收益也較高，能夠避免與國有大型商業銀行直接競爭，符合城商行未來的發展方向。