海爾公司績效管理的運用分析

□張睿婕，尹茜玥

（西安郵電大學經濟與管理學院 陜西 西安 710121）

1 海爾公司的背景

海爾公司早期是以電冰箱總廠為根基，當時已經是一個快要破產的小廠子，通過引進國外先進生產技術使海爾公司重新發展起來，逐漸成為知名的跨國公司。海爾公司經過多年的不斷創新和理念改革，從最初的單一化戰略到現在實施的全球化發展戰略，都有了很大的發展。海爾公司緊跟互聯網時代的發展，創造自己的創新體系，以此開拓市場。為了適應時代的變化和發展，公司及時進行戰略創新，轉變管理模式，在發展過程中不斷實施了品牌化、多樣化、國際化及全球化的戰略。另外，公司的管理方式跟隨戰略的改變不斷變化。績效管理與選擇的戰略和組織架構密不可分，需要隨著戰略的改變調整績效管理體系。

2 績效管理概況與分析

2.1 海爾公司開展績效管理的現狀

海爾公司組織架構和戰略目標的逐步改變，構成了目前的績效管理體系，績效管理過程主要有計劃、輔導、評價、激勵幾個流程。

第一步，設計和落實，依照公司的戰略發展目標明確整體方向，并制定審核的績效指標。第二步，需要把較為龐大的指標任務下發到下一級各部門，各部門再進一步制定出與目標業績相應的對策并與本部門員工制定更細致的目標任務，最后簽定個人事業承諾書（PBC）。

在設定績效考核目標任務時主要運用PBC 考核，PBC 考核運用于海爾公司從上到下每個責任部門，再到每位責任員工。在整個海爾公司內部，各層級、各部門都要從上到下簽署承諾書，并將戰略目標應用于每個員工。公司績效由員工自身績效組成，這些績效必須有機地結合起來，使公司與員工的發展保持一致。

海爾公司在考察績效上一般采用定量加定性兩種指標模式。對于績效考察的定量指標，分別把績效指標分為A、B、C、D、E 不同的目標值來考量。對于績效考察的定性指標，把實際績效與當時的預期績效作比較，看是否有差距，以此確定績效考核的結果。結合定性指標和定量指標兩種不同方式，對月度目標、半年度目標、整年度目標進行有目的性的改進，并依照現實情況及時調整計劃、修改計劃目標和相應指標，進一步激發員工的工作效率和積極性。在績效評估方面，公司把員工績效評估的時間具體細分為月度、中期、季度和年度4 個時期進行全方位績效考核。

此外，績效激勵方式是按照績效評估的客觀結果執行，并根據員工的級別給予不同的薪資待遇，從而正向激勵員工積極主動地工作。打開上升渠道，使員工不再處于消極態度，而是有奮斗目標。對于專業技能過硬的人，海爾公司提供給其更多的培訓和提升機會，不斷提高專業水平和技術。依照績效評估的結果，改進先前建立的業績目標，對無法進行定量分析的原因進行更深層次的分析，并對當前的各業績目標進行改善。

2.2 海爾公司采用平衡計分卡的具體內容

從海爾公司績效管理中可以看出，公司從績效計劃、實施、評估和最終反饋這一系列流程中，各部門各有分工，各部門內部業務流程在分工下提高了效率。利用平衡計分卡，讓公司能夠平衡各項指標。

（1）財務層面。①提高高技術產品銷量，高技術產品銷售毛利率高于其他同行競爭對手；②擴大產品市場銷售范圍，通過多樣化滿足消費者的需求，建立市場的品牌優勢。

（2）客戶層面。①采取差異化戰略；②為消費者創造良好的消費感受，著重關注消費者的信息反饋來優化服務；③與各大經銷商創造良好合作。

（3）內部流程層面。①及時適應市場變化，及時推出新產品，保證運輸渠道的高效運行；②運用成本的優勢，保證交貨期交貨；③為客戶提供優質的服務和產品。

（4）學習與成長層面。①提升員工的職業素質，讓員工通過在職培訓得到提升，幫助員工建立競爭優勢；②積極引導員工，更好地激發員工的工作熱情和創新熱情；③建立完備的信息體系，使公司更快速地了解內部財務和非財務信息，以便及時發現存在的問題[1]。

首先，海爾公司對績效考核指標進行了細化，不同崗位員工的績效考核標準不同，使其擁有不同的績效評估指標并明確職責，員工可以更高效率地完成工作。其次，在激勵機制方面，若一個員工在做好自己工作的同時，還作出了部分貢獻，就會通過獎勵來實現激勵作用；但如果員工的行為不符合公司要求，就要通過部分懲罰達到抑制。再次，在人員管理上，增加更多的專業培訓，擴展其工作能力，使其能夠適應越來越高的要求。

海爾公司海外營業額占營業總額的40%，目前的競爭環境仍是與中端市場的競爭，海爾公司與其主要競爭對手的實力不相上下，因此需要通過績效管理體系的優化來促進公司更強有力的發展。

2.3 海爾公司存在的局限性

2.3.1 忽視了對其他利益方的影響

海爾公司在績效管理方面，主要注意點還是在股東、客戶和員工上，沒有重視供應商、政府、投資方等其他的相關方。例如在影響顧客價格滿意度和產品合格率這兩個指標上，海爾公司把其歸因于公司自身產生的生產經營成本和生產效率，沒有將上下游供應體系考慮在因素范圍內，應與上游渠道提供的材料質量相關聯，這導致考核出的數據與公司真實情況偏離。公司不斷提高對生產成本和生產效率的控制率，這樣會打擊員工的積極性，也使公司一直停滯不前。

另外，海爾公司也沒有考慮有關部門對公司的支持力度。政府有關部門的支持程度對公司的發展起到很大的作用。

2.3.2 采用的指標權重方法不全面

海爾公司目前的績效考核指標是根據主導管理層形成有序的逐級層級，根據判斷的比例，確定各要素相對于各層級標準的重要程度，明確公司決策要素重要程度的總體目標。在兩個不相鄰的層次之間，這兩個元素都沒有控制關系。這樣的構造只有上級和下級的制約，如此下去海爾公司在同一等次上不能進行平等的業績指標考核，最終偏離了目標。

2.3.3 忽視了信息化對績效管理的影響

信息化對績效管理很重要，在原始的績效管理模式指標下，大部分內容只是對員工工作結果和工作目標完成成果的績效評價，忽略了工作全流程中員工的實際需求。績效管理信息最重要的是需要注意公司員工是否有充足的參與權與決策。與現代信息技術相結合，從績效和能力兩方面評估績效管理范圍，使每位員工都能充分參與全面評估。隨著互聯網時代的到來，信息化績效考核將信息技術應用于績效考核，使管理層與每個部門、每位員工之間可以更加方便地收集有關信息，實現信息共享和信息有效應用，使管理層和員工均能快速發現和改進問題，提高了管理的有效性。

2.3.4 溝通的不定量

公司的內外部溝通都很重要。海爾公司是一家家用電器公司，從公司生產到銷售的整個運營過程必須重視不定量問題，因此需要公司內部與外部及時進行信息溝通。在公司可以實現層與層之間的及時溝通，但公司與各經銷商點卻不能進行有效交流，而且經銷點各員工的文化程度和習慣各不相同，導致存在少部分無法進行具體量化的指標。

3 完善績效管理的下一步建議

3.1 在搭建績效評估指標時要考慮利益方產生的影響

績效管理系統是一個全面且系統的體系，如果只利用其中的一部分來實現，并不能達到預期的效果。通過分析平衡計分卡，從各方面、全流程尋找最核心的評價指標，這就需要在設計績效階段，管理層應討論員工在接下來某一階段需要做的工作，以及結果會對公司產生的影響。通過全方位考慮才能更準確、更直觀的看到公司的績效結果，作出正確的決斷[2]。

3.2 優化績效管理流程和完善指標權重

公司在之前的績效管理體制中只是簡單的實施績效考核，沒有考慮遠期發展，因此要優化績效管理流程和完善指標權重，要做到以下幾點。一是著眼公司的長期戰略目標，引導績效管理向正確的方向發展。二是明白績效管理過程和結果的同等重要。三是把公司的戰略目標逐步分到各部門，再分到各部門的每位員工。因此應根據公司目前實行的戰略對公司進行全面績效管理。

3.3 加強對績效管理的信息化

信息管理模式要求公司員工要成為該管理的核心參與者并發揮作用。另外，公司各團隊可利用信息共享獲取知識，公司可以完善信息共享中心等，幫助員工獲取第一手信息，使員工能夠更加清楚地了解公司的戰略目標，發揮其積極性并提高效率，促進公司的長遠發展。

3.4 加強溝通的針對性

公司的核心員工非常重要，他們在提高公司整體競爭力方面發揮著重要作用。公司應及時與核心員工溝通，并鼓勵他們了解并參與到整個過程中，提高核心員工的工作熱情。另外，要在績效管理中加強對核心員工的激勵，把績效結果及時反饋給核心員工并施以獎勵。公司應把績效結果作為獎勵和職位晉升的重要基礎，增強他們對績效的關注度，為公司作出重要貢獻。