企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效管理問題研究

作者簡(jiǎn)介：陳娜（1983— ），女，漢族，四川成都人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)需要一套貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)的全面預(yù)算績(jī)效管理體系，將制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、完成目標(biāo)情況、分析執(zhí)行中問題、評(píng)價(jià)企業(yè)及員工的績(jī)效等串聯(lián)起來，優(yōu)化內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。文章介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容與現(xiàn)實(shí)意義，分析了現(xiàn)階段實(shí)踐中存在的主要問題，并據(jù)此提出完善企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效管理的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;績(jī)效評(píng)價(jià);戰(zhàn)略管理

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要想在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就必須加強(qiáng)自身管理，除了制定外部合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還要加強(qiáng)自身內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，這其中全面預(yù)算管理在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理中占有重要地位，因此加強(qiáng)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展顯得尤為重要。

一、企業(yè)全面預(yù)算績(jī)效管理概述

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果做全面預(yù)測(cè)，合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部管理體系。績(jī)效評(píng)價(jià)主要是指企業(yè)運(yùn)用各種方法對(duì)企業(yè)一段時(shí)間里以來的經(jīng)營(yíng)效果和效率進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并與員工的薪酬掛鉤形成激勵(lì)機(jī)制。全面預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制組合使用，打通了多個(gè)管理工具之間的銜接問題，形成企業(yè)管理閉環(huán)，可以促進(jìn)企業(yè)整體執(zhí)行力的提升，將企業(yè)各項(xiàng)指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。

全面預(yù)算管理的牽頭單位應(yīng)該是企業(yè)財(cái)務(wù)部門，參與單位應(yīng)為企業(yè)所有部門，以確保全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋。企業(yè)經(jīng)過上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，各部門加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)信息共享。經(jīng)股東會(huì)審議批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)以正式文件形式傳達(dá)，體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅性和剛性。全面預(yù)算績(jī)效管理的主要內(nèi)容應(yīng)該包括：預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)定、預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)設(shè)定、預(yù)算草案的編制及審定、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與分析、預(yù)算的調(diào)整與更新、預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制等關(guān)鍵內(nèi)容。

其中，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)和落實(shí)是能否有效評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展和員工績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，是傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向的關(guān)鍵信息，引領(lǐng)員工的工作方向。預(yù)算執(zhí)行控制，主要包括預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、分析、調(diào)整。過程控制中，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終保持與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息溝通的過程，是業(yè)財(cái)融合的標(biāo)志。通過及時(shí)了解企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完成進(jìn)度、所遇問題、考慮利弊因素、風(fēng)險(xiǎn)因素、可支配的資源情況，進(jìn)而得出行之有效的解決方案為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供參考。

值得關(guān)注的是，預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)，并考慮各崗位的權(quán)責(zé)和工作價(jià)值，做到重點(diǎn)突出、相對(duì)公平。定期、不定期的崗位預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)與員工薪酬設(shè)計(jì)掛鉤，應(yīng)有財(cái)務(wù)部、人力資源部、各業(yè)務(wù)部門集體討論，草擬適宜企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的績(jī)效激勵(lì)薪酬方案，交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。而公司高級(jí)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注企業(yè)級(jí)、部門級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，兼顧其崗位的權(quán)責(zé)范圍，由薪酬委員會(huì)草擬方案，交董事會(huì)審核，股東大會(huì)審批下達(dá)執(zhí)行。

（二）企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系均以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，形成循環(huán)體系。將公司的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略通過預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)整合起來，預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。預(yù)算目標(biāo)多維度分解至各層級(jí)，最終落實(shí)到人頭。每一位員工明確自身工作目標(biāo)和行為導(dǎo)向，增強(qiáng)使命感，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)積極向上的企業(yè)文化氛圍。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、分析和績(jī)效評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)、分析、協(xié)調(diào)、解決問題，有序安排企業(yè)的投資活動(dòng)、融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，兼顧長(zhǎng)短期目標(biāo)、整體和局部利益，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.有助于增強(qiáng)企業(yè)資金監(jiān)管

資金是企業(yè)的生命線。通過資金預(yù)算，可清晰了解未來一段時(shí)間企業(yè)資金流入、流出情況。根據(jù)資金的余缺預(yù)測(cè)，提前規(guī)劃資金的投資和融通安排。通過滾動(dòng)預(yù)算，可實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化對(duì)資金收支平衡的把控。通過項(xiàng)目預(yù)算，可對(duì)跨年度、重大項(xiàng)目的投資建設(shè)期、運(yùn)營(yíng)期資金狀況做精細(xì)化的測(cè)算，強(qiáng)化項(xiàng)目各個(gè)階段的資金管理。通過零基預(yù)算，摒棄以往慣性思維，重新審視每一筆資金支出的必要性和適當(dāng)性，成為企業(yè)降費(fèi)增效的抓手。對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和績(jī)效評(píng)價(jià)，鞭策業(yè)務(wù)部門加大回款力度，促進(jìn)采購部門和生產(chǎn)部門降低成本和費(fèi)用，激勵(lì)投資部門提高投資效率和效果。

3.有助于激勵(lì)企業(yè)員工的工作積極性

企業(yè)的核心資源是人力資源。激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)生動(dòng)力積極工作，勇于創(chuàng)新，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。將企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系融入全面預(yù)算管理中，預(yù)算目標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)體系高度關(guān)聯(lián)化，向員工傳遞企業(yè)價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，有利于員工有方向性的開展工作，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果配套的激勵(lì)機(jī)制，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)勇于拼搏，提高員工工資積極性。

二、現(xiàn)階段全面預(yù)算績(jī)效管理工作存在的主要問題

（一）預(yù)算編制質(zhì)量不高

因?yàn)槠髽I(yè)編制的全面預(yù)算既作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)，所以編制方式方法的科學(xué)性，編制的質(zhì)量尤為關(guān)鍵。如果沒有深刻分析宏觀形勢(shì)、行業(yè)狀況、自身發(fā)展階段以及未來一段時(shí)間可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，就直接在以往年度經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上草率的采用上加法匡算出企業(yè)的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)過于激進(jìn)或過于松弛，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算績(jī)效管理的目標(biāo)。由于預(yù)算編制的方法過于單一，未貫通思考各部門各單位的當(dāng)前狀態(tài)、面臨的問題和企業(yè)的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單套用增量預(yù)算法或固定預(yù)算法，也不能因地制宜的采用恰當(dāng)?shù)木幹品椒ň幹聘鞑块T的預(yù)算，預(yù)算報(bào)告質(zhì)量不高。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)的信息基礎(chǔ)和方法應(yīng)用不準(zhǔn)確

首先，目前大部分企業(yè)都采用年終一次性績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為年終績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用過于片面和狹窄，不利于發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效評(píng)價(jià)未與預(yù)算控制的節(jié)奏保持一致，未將每月、每季、年度的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況作為績(jī)效評(píng)價(jià)的信息基礎(chǔ)，未開展階段性的績(jī)效評(píng)價(jià)，無法及時(shí)指導(dǎo)各部門下一步的行動(dòng)計(jì)劃，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)行為導(dǎo)向功能和預(yù)測(cè)功能。

其次，績(jī)效評(píng)價(jià)的信息收集過于單一，僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，存在局限性。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般屬于結(jié)果類指標(biāo)，只能反映企業(yè)過去。非財(cái)務(wù)指標(biāo)大多屬于動(dòng)因類指標(biāo)，反映企業(yè)價(jià)值渠道因素的指標(biāo)，也反映了企業(yè)對(duì)外來發(fā)展的投入。

最后，績(jī)效評(píng)價(jià)的方法過于單一，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)通常僅僅是利潤(rùn)額增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率，容易引起企業(yè)管理層的短期行為。而且未引入多元化績(jī)效評(píng)價(jià)方法，在不同層級(jí)采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，恰當(dāng)評(píng)價(jià)各層級(jí)的工作開展成果。績(jī)效方法未與預(yù)算目標(biāo)保持一致，無法發(fā)揮激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，甚至引起各崗位各部門的工作混亂。

（三）預(yù)算績(jī)效管理人員缺乏溝通協(xié)調(diào)

目前，部分企業(yè)都將預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容，績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效機(jī)制作為人力資源部門的工作內(nèi)容，各自形成一套體系，容易出現(xiàn)預(yù)算和績(jī)效管理脫節(jié)，不能有效發(fā)揮預(yù)算績(jī)效管理的功能。預(yù)算績(jī)效管理人員局限于向各部門獲取預(yù)算績(jī)效管理所需要的信息，僅局限于簡(jiǎn)單機(jī)械的數(shù)據(jù)分析，未結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略發(fā)展方向、市場(chǎng)與產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等重要信息思考。而且由于未考慮多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，集體會(huì)議討論缺乏方充分溝通，形成預(yù)算與績(jī)效形成割裂的局面。

三、優(yōu)化企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理的對(duì)策建議

（一）科學(xué)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)設(shè)定年度預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該首先考慮企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，突出主業(yè)，集中資源，打造行業(yè)龍頭企業(yè);其次再考慮當(dāng)下企業(yè)擁有的資源和面臨的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采用情景分析法，考慮較好、正常、較差的目標(biāo)值及權(quán)重，得出企業(yè)當(dāng)年目標(biāo)值。

企業(yè)應(yīng)該選擇1～2個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)級(jí)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將其分解至各利潤(rùn)中心、投資中心、成本費(fèi)用中心，最終分解到人頭。企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同，指標(biāo)選擇也不同。初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)，需迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)占有率，建議選擇營(yíng)業(yè)收入或營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流;穩(wěn)定期的企業(yè)，保持企業(yè)行業(yè)地位的同時(shí)盡可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)回饋股東，建議選擇凈利潤(rùn)或銷售利潤(rùn)率;衰退期的企業(yè)，建議選擇資金周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品盈利性指標(biāo)。利潤(rùn)中心的關(guān)鍵指標(biāo)根據(jù)企業(yè)集權(quán)程度和財(cái)務(wù)管理模式，可選擇息稅前利潤(rùn)或息稅前利潤(rùn)率;投資中心根據(jù)項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)階段，可選擇投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流;成本中心根據(jù)其職能不同，可選擇單位產(chǎn)品成本、新產(chǎn)品成本降低率、研發(fā)投入產(chǎn)出率、研發(fā)投入占營(yíng)收比;費(fèi)用中心，可選擇費(fèi)用占銷售比、新產(chǎn)品費(fèi)用占營(yíng)收比等指標(biāo)。

（二）優(yōu)化預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各層級(jí)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定，設(shè)計(jì)配套的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。首先，預(yù)算目標(biāo)值一般來說是屬于財(cái)務(wù)指標(biāo)，可作為績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的關(guān)鍵指標(biāo)，適當(dāng)提高指標(biāo)權(quán)重，可設(shè)立“一票否決”制度。圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)，擬定相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)體系更為全面完整，可考慮平衡積分卡管理工具。其中，應(yīng)特別關(guān)注企業(yè)在客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的投入、取得的成果。客戶方面，首先考慮是提高客戶價(jià)值，增加客戶數(shù)量，挖掘客戶需求方面具有代表性的指標(biāo)。流程方面，應(yīng)考慮運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、合規(guī)性流程等方面具有代表性的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，應(yīng)考慮人力、信息化、組織等方面的投入產(chǎn)出指標(biāo)。良好的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以看出企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的投入，合理預(yù)期著企業(yè)良好前景。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)則可以考慮交由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)知道、修正與完善，最終根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)值，根據(jù)各指標(biāo)計(jì)分方法得出綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。

（三）靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法

年度預(yù)算編制，應(yīng)由財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、人力部等各個(gè)部門抽調(diào)人員通過充分討論草擬。抽調(diào)人員應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)都充分的認(rèn)識(shí)。銷售預(yù)算可參考企業(yè)歷史最佳狀況、上年度經(jīng)營(yíng)情況、行業(yè)標(biāo)桿等標(biāo)準(zhǔn)值，結(jié)合預(yù)算年度的內(nèi)外部情況，采用上加法、目標(biāo)利潤(rùn)擬定。擬定的銷售預(yù)算目標(biāo)，一定具有可操作性和可行性。應(yīng)按照產(chǎn)品類別、銷售區(qū)域、客戶群體等多個(gè)維度分析，統(tǒng)計(jì)分析銷售業(yè)績(jī)基礎(chǔ)信息，如目標(biāo)年度已確定的客戶訂單量。以銷定產(chǎn)的方式編制生產(chǎn)預(yù)算，進(jìn)而編制成本費(fèi)用預(yù)算、采購預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算。成本費(fèi)用預(yù)算，如果公司或部門業(yè)務(wù)發(fā)生重大改變，則采用零基預(yù)算法。摒棄之前的慣性思維，逐筆分析的適當(dāng)性和準(zhǔn)確性，有利于節(jié)約開支，減費(fèi)增效。如果公司或部門業(yè)務(wù)均未發(fā)生大的變化，可在公司內(nèi)部輪流采用零基預(yù)算法編制預(yù)算，有利于各部門反思預(yù)算費(fèi)用是否過度松弛及資源浪費(fèi)。企業(yè)如有周期跨年度的項(xiàng)目，可單獨(dú)編制項(xiàng)目預(yù)算，單獨(dú)度量其收入、費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)的完成情況。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與績(jī)效評(píng)價(jià)信息基礎(chǔ)

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終，可按月度、季度、年度舉行預(yù)算執(zhí)行分析研討會(huì)，就預(yù)算執(zhí)行中的偏差、問題進(jìn)行討論，尋找恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，指導(dǎo)企業(yè)下一步行動(dòng)計(jì)劃。在組織企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)時(shí)，建議將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)匯總生產(chǎn)各月各季度的績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，并在一定范圍內(nèi)公示，激勵(lì)員工積極進(jìn)取。

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)充分考慮財(cái)務(wù)控制與業(yè)務(wù)控制的結(jié)合。一旦出現(xiàn)預(yù)算超支、與預(yù)算收入不匹配的情況，應(yīng)當(dāng)分析背后原因，確定解決方案，相關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的記錄。超預(yù)算和預(yù)算外費(fèi)用應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的額外審批流程。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督應(yīng)對(duì)營(yíng)業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)當(dāng)采用單項(xiàng)控制法。針對(duì)管理重點(diǎn)項(xiàng)目，從預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)、歷史情況與當(dāng)年情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本公司情況，按照絕對(duì)數(shù)與相對(duì)數(shù)相結(jié)合的方式初步分析;根據(jù)執(zhí)行差異情況，遵循重要性原則，從產(chǎn)品品種、規(guī)格、新老產(chǎn)品、銷售區(qū)域、營(yíng)銷費(fèi)用和策略、售后服務(wù)等維度，深度挖掘數(shù)據(jù)背后的含義，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供參考。針對(duì)建設(shè)期的重大投資項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃建設(shè)周期、投資協(xié)議支付投資款進(jìn)度、項(xiàng)目實(shí)際建設(shè)進(jìn)度、項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量等維度做對(duì)比分析;運(yùn)營(yíng)期的重大投資項(xiàng)目，應(yīng)參考利潤(rùn)中心的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行管理。

（五）規(guī)范年度預(yù)算績(jī)效管理考核

企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織編寫年度預(yù)算績(jī)效管理組織工作報(bào)告，對(duì)一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度預(yù)算績(jī)效管理的組織進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和考核。通過預(yù)算績(jī)效管理方面的創(chuàng)新管理，將其納入企業(yè)激勵(lì)機(jī)制體系中表彰嘉獎(jiǎng)。年度預(yù)算績(jī)效管理組織工作報(bào)告中，還應(yīng)包括對(duì)未來工作需改進(jìn)優(yōu)化的內(nèi)容提出合理化建議，著重關(guān)注組織架構(gòu)的科學(xué)性，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置的可行性，預(yù)算編制方法的適當(dāng)性，績(jī)效考核體系的適宜性，該管理體系的建立是否突出管理重點(diǎn)兼顧業(yè)務(wù)全覆蓋，以及與公司信息化建設(shè)的融入程度等方面。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算績(jī)效管理體系可涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)，貫穿業(yè)務(wù)各階段的管理工具。該管理工具以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，兼顧內(nèi)外，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)測(cè)、監(jiān)督、調(diào)整、考核、優(yōu)化，有效保證企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)際執(zhí)行保持一致，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略起到全局性的指導(dǎo)作用。

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