財務共享服務中心在保險公司中的實踐應用

梁建民

【摘要】財務共享服務中心是當前保險行業財務管理創新的主要手段。文章以T人壽保險公司為例，在分析其財務共享服務中心建設實施前財務管理中存在問題的基礎上，揭示財務共享服務中心構建的必要性，總結財務共享服務中心建設的實施路徑和取得的實效，以期能為同行業財務共享服務中心建設提供可借鑒的思路和模式。

【關鍵詞】人壽保險公司；財務共享服務中心；實踐應用

【中圖分類號】F840.4；F842.3

隨著經濟的發展和生活水平的提升，人民群眾對生命健康的意識日益增強，在健康保障上的投入也逐年增加，人壽保險行業借此迎來了新的發展機遇。T人壽保險公司正是在此契機下發展起來的行業新秀，公司自2000年成立至今，經過二十多年的發展，注冊資本金達到145億元、總資產規模超過2000億元、年度新單價值保費近150億元、服務客戶總量超379萬人，位列中國民營企業500強第123位、中國民營企業服務業100強第43位，進入中國保險企業競爭力排行榜10強，榮獲2020年度保險業數字化轉型成果優秀單位、2020年度中國保險行業信息化突破項目獎等殊榮。T人壽保險公司在激烈的市場競爭環境下，能短時間殺出重圍贏得一定的市場份額并進入良性可持續發展時期，除了取決于“廣惠客戶、讓利客戶、保障客戶”的經營理念，更得益于體制機制等管理模式的持續轉型推進，尤其是財務共享服務中心的建設和應用，切實起到了轉型推進的作用。下面筆者對T人壽保險公司財務共享服務中心建設路徑進行總結分析。

一、公司財務管理中存在的問題

（一）組織機構臃腫造成財務管理效率低下

T人壽保險公司營收規模業績的取得在一定程度上受益于經營渠道的鋪設。為了迅速打開市場，贏得更廣泛的客戶群體，T人壽保險公司在經營初期建立了覆蓋各級行政區的分、子公司，形成公司總部、省公司、地市中支公司、區縣支公司的組織架構。相應的，財務部門和人員配置也按照其組織架構層層配置，尤其是地市中支公司和區縣支公司，由于財務管理承擔的職能主要是執行上級單位的決策部署和本級單位的單據報銷、憑證編制等基礎工作，具有高度的同質化和重復性，決定了基層機構對財務人員的數量需求較大，但專業能力要求卻不是很高。這種模式下的管理會隨著業務量的擴增加劇財務組織的臃腫，進而不可避免地影響財務人員的工作效率。

（二）管理尺度差異導致數據口徑可比性較差

作為全國系統性的保險公司，公司總部雖然有統一的財務管理制度，但這些制度條款也僅是原則性的規定，為應對不同省市公司的實際情況，在某些政策的落地環節給予省市公司一定程度上的自由裁量權，各省市公司可以因地制宜地在不突破集團總部制度框架下制定符合自身情況的制度條款和流程細則，因缺乏集團層面的統一部署，在某些特殊事項的財務業務處理上各省市因執行情況不同、尺度把握不一，往往會導致協同性較弱的情況。另一方面，某些省市公司由于缺乏必要的補充實施細則或具體的政策操作指引，可能誘發基層財務組織業務處理流程冗余或缺失的情況，這都會造成數據口徑的可比性差，不利于上級組織對下級組織的同一事項進行精準的財務數據歸集。

（三）信息系統分散誘發財務信息質量不高

T人壽保險公司發展初期，公司總部、省公司、地市中支公司、區縣支公司四級管控下的信息化建設并不統一，在對大數據分析和應用還不是特別重視的當時缺點并沒有充分暴露，對單一實體而言，分散的會計核算和財務管理模式反而因靈活的數據提取和搭配還起到了意想不到的業務運營快速反應的效果。但是隨著人壽保險險種的多元化發展和業務規模的持續擴增，公司總部戰略層面上基于大數據的分析愈發重要且迫切，原模式下分散的、獨立的信息化系統缺點逐漸顯露出來，因缺乏統一的信息數據標準，給公司總部財務報表合并大數據應用帶來了前所未有的困難，不僅拉長了結賬周期，還容易造成數據邏輯上的混亂，導致財務信息準確性、及時性和相關性大打折扣，甚至不能給管理層經營決策提供有效的高質量財務信息數據。

（四）管理鏈條拉長致使風險管控能力減弱

保險行業顯著不同于其他傳統行業，受銀保監會的監管和約束，其金融行業的性質決定了它在財務合規方面的要求遠高于其他傳統行業，尤其是在近幾年各地保險公司被地方銀保監會處罰事件屢見不鮮的情況下，保險公司自身風險管控能力提升更是迫在眉睫。T人壽保險公司財務共享服務中心成立前，因組織架構設置形成的管理層級延展，會隨著鏈條的拉長減弱公司總部對各級機構財務管理的風險管控能力。各級機構均有自己的銀行賬戶，資金存在沉淀和不能高效利用的情況，同時大量分散的銀行賬戶也加劇了公司總部對分支機構賬戶資金監管的難度，存在不可忽視的潛在風險，這與保險行業面臨的日趨嚴厲的外部監管不相符。

（五）分散式財務組織模式掣肘業財融合轉型

經濟越發展，財務管理越重要。在當前保險行業迅猛發展的情勢下，行業對財務管理的期許不再拘泥于傳統的會計核算，更期望能通過深入的經營分析參與到企業業務發展的決策中。T人壽保險公司分散式的財務組織模式，迫使大量的財務人員從事基礎的會計核算工作，很難有時間和精力從事深入的經營分析工作，不能產生高附加值的工作業績，嚴重制約了本應發揮的經營決策和戰略推進能力，這種能力的約束來源于傳統的財務從業人員始終無法擺脫基礎會計核算工作的束縛，始終無法有精力和能力滲透到業務運營的方方面面，掣肘了業財融合的轉型，影響了財務管理從事務處理型向價值創造型轉變的進程。

二、構建財務共享服務中心的必要性

T人壽保險公司財務共享服務中心構建的必要性主要取決于內外部兩個因素。

從外部因素看，主要是人壽保險行業日趨激烈的競爭環境所致。行業的競爭越來越多的表現為客戶獲取的競爭、產品研發和定價的競爭及經營成本的競爭。建設財務共享服務中心，一是可以集中單位財務管理優勢，借助信息化系統上線實現快速獲取會計信息數據的功能，能有效輔助經營管理層做出快速反應，及時調整市場經營策略；二是可以通過固化流程操作的方式提升重復性、同質化業務的處理能力，讓更多的財務人員騰出精力開展更多的業財融合業務，以輔助分類產品客戶購買分析，產品定價對消費者產品選擇分析，及產品盈利能力分析等關系公司戰略命脈發展的業務；三是進一步壓縮分散的、低效的、價值不高的基層財務人員編制，降低人工成本，釋放經營活力。

從內部因素看，主要是公司高質量發展的自身要求。企業發展的內驅動力是經營戰略、內控有效和效率提升。財務共享服務中心的建設：一是可以集合原分散的、各自為政的財務管理模式，提升集中管控能力，以便迅速形成反應機制，確保公司經營戰略的落地達成；二是財務共享服務中心的成立可以將總部財務管理規程一步執行到位，不會因為原層級和結構因素造成政策執行層層衰減的情況，能形成更有效的管控和監督，為實現公司總部對分支機構的財務監督和風險預警掃清障礙；三是財務共享服務中心可以通過精細化分工和流程再造的方式實現業務處理的統一性、規范性，極大地提升財務管理效率。

三、財務共享服務中心建設的實施路徑

T人壽保險公司財務共享服務中心建設的主要目標是以適配銀保監會監管為前提，以提升財務管理效能為根本，改變過去分散的、層級過多的財務管理模式和組織架構，以實現財務管理能力的轉型升級。從實施路徑上看，它主要經歷了三個階段。

第一階段：夯實財務運行基礎，實現財務統一

財務運行基礎是決定財務共享服務中心建設成功的關鍵因素。在T人壽保險公司財務共享服務中心建設實施的第一個階段，優先解決的是基礎夯實。在原管理模式下，各中支公司會計科目的編碼設置不完全一致，會計科目的容量和彈性對組織核算的支持力度并不相同，給總公司或上級公司集成數據帶來一定困難。為此，T人壽保險公司從會計科目編碼、會計數據、會計制度和會計流程四個方面著手做了統一規范，從財務報告的視角自上而下地對各層級組織機構的基礎會計信息錄入、業務處理流程等進行了一致性規范，形成步調一致、操作統一的操作規程，為第二階段的財務集中奠定堅實的基礎。

第二階段：利用信息技術手段，實現財務集中

這個階段，T人壽保險公司關注的焦點轉移到新型網絡化財務系統構建中。具體來說，就是在第一階段取得成果的基礎上，利用網絡化信息技術，將分散的、不同地域的財務組織中的基礎會計核算業務、資金劃撥業務等職能上收，集中到財務共享服務中心統一管理，建立一個能實時支撐不同地域單位財務集中核算和管控的財務管理系統，實現會計核算的電子化和資金管控的數字化。同時，在人員配置上將各基層組織中的財務從業人員進行剝離，集中精干力量于財務共享服務中心，進行專業化的協同辦公。經過系統和人員的整合后，T人壽保險公司覆蓋了企業所有分支機構和子公司的從業務計劃到業務處理，從財務審核到領導審批，從會計核算到資金撥付，從賬務處理到報表出具，從財務分析到經營決策的全流程處理，業務處理的時效性得到前所未有的提高。

第三階段：優化財務管控體系，實現財務共享

在財務集中的基礎上，T人壽保險公司總結第二階段運營實效，及時優化財務共享管理模式下的財務管控體系，分別從流程再造和績效評價兩個維度進行優化，以進一步鞏固財務共享服務中心的運營成果。在流程再造方面，T人壽保險公司將共享業務細分為費用審核、會計核算、資金撥付、往來賬款管理等不同板塊，并對各板塊的會計處理和流程處理進行模式化操作規范，形成流水線作業，各分支機構和子公司業務隨機分配至不同分組的財務人員，財務人員根據系統自動推送的單據據實按照操作規范，第一時間進行業務處理，實現無論是誰具體操作執行，結果均可靠且一致。在績效評價方面，T人壽保險公司對財務共享服務中心財務人員從業務單據處理量、處理實效、差錯率等不同視角給出賦值量化評價，確保評價結果客觀、公正，切實調動財務共享服務中心財務人員的工作積極性，財務共享服務中心運營的價值性得以凸顯。

四、財務共享服務中心實施成效分析

T人壽保險公司財務共享服務中心從建設實施到完全落地歷經了差不多3年時間，執行中雖然經歷了一些坎坷，走過一些彎路，但是總體看來，還是取得了預期的成效。

（一）財務處理的時效性大幅提升

T人壽保險公司財務共享服務中心對財務處理上的規范性約束和流程上的優化，大幅降低了業務處理的復雜性，標準化的流程處理也消除了賬務處理人員與業務單位的溝通成本，提升了財務共享服務中心業務處理的專業性和整體效率。同時，科學合理的績效評價體系也保證了財務共享服務中心業務量自動派單模式下，財務人員“多勞多得”的考核激勵機制，切實起到了激勵鞭策作用。上述雙重因素的驅動直接提升了財務賬務處理的時效性，業務處理時限由原來的5天縮短到當前的2天，效率提高了60%。

（二）財務信息的質量顯著提高

T人壽保險公司財務共享服務中心特別關注財務信息質量的提高，在中心建設伊始就把財務管理效能提升作為主要目標，財務管理效能的提升依托高質量的財務信息，費用審核、會計核算、資金撥付、往來賬款管理等各細分業務板塊在實務工作中嚴格按照業務循環分工，嚴格執行各細分業務板塊的標準化操作，確保同類事項會計信息一致，有利于公司總部歸集高質量會計信息。同時，財務共享服務中心的實施也縮短了公司總部對各層級財務管控的鏈條，強化了監管力度，風險管控能力進一步提升，助推財務信息質量提高。

（三）企業運營的成本持續降低

T人壽保險公司財務共享服務中心實施后基層財務人員大幅削減，事務性、重復性、低附加值的財務管理崗位從基層組織中被剝離，基礎性的財務核算工作集中到財務共享服務中心來完成，從而實現人工成本的大幅降低。T人壽保險公司共有34家省級行政區劃分公司，近300家中支公司，財務共享服務中心實施后，每個中支公司財務人員大約壓縮1～2名，僅此一項年均節約人工成本3000余萬元。同時，財務共享服務中心的構建還大幅降低了財務部門與業務部門的溝通成本，隱形的管理成本也隨之持續降低。

（四）價值創造的職能轉變顯著

T人壽保險公司財務共享服務中心的實施徹底扭轉了原來費用報銷、會計核算基層組織下沉的局面，讓更多的財務人員不再束縛于傳統的會計核算，能騰出更大的精力、更多的時間專注于業財融合的研究和應用，多從事基于財務數據分析的高附加值工作，能更多地從支撐的角度為經營管理層提供科學的數據，通過財務大數據分析的方式助推企業經營戰略的落地，更好地發揮財務管理的價值創造能力，真正實現財務部門的角色定位由事務核算型向價值管理型轉變。

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