關于激勵理論在企業中的應用

雷開聰

（格樂大學 泰國 曼谷 10220）

一、研究背景及意義

自全球化開始，中國的企業便在世界范圍內受到同行業競爭者的挑戰和發展比拼。而這其中，規模較大的大型企業更是世界貿易和經濟戰的先鋒。我國的大型企業的企業管理者們，在隨著組織架構的不斷壯大的情況下，管理難度加大更使得他們危機意識加強。人力資源激勵機制的搭建與優化成為了他們格外重視的提升競爭力的一個環節。

在目前的國情乃至全球環境下，競爭激烈，人才的競爭更為激烈，加強此方面的先進管理，離不開對更有效的人力資源管理機制的不斷探索和嘗試。由于國情和企業情況的巨大差異，這一領域的探索創新常常難以照搬國外發達國家的奏效方式，而國內目前較為推崇的則是激勵機制方面的更新發展。根據國內發達企業的嘗試經驗，確實激勵機制更新是人力資源管理的現階段的高效方式，也有報告顯示，畢業生越來越重視就職企業的福利或額外待遇。然而，隨著一起企業開始意識到此社會現象，在實踐中卻發現了諸多受限，比如企業性質、企業環境、領導層主觀因素等等的限制。而實施良好的激勵機制，可以留住員工，同時吸引更多的畢業生與求職者，是已經得到過驗證的。這同時也是企業變革人力資源管理的最終目的，因此本文將就此進行深入探討。

二、研究主要內容

首先，本文從激勵機制的內涵出發，先探討激勵機制的意義和作用，再討論激勵機制的最新發展，通過展開研究激勵機制中的應用現狀和存在的問題，來進一步結合起來理論進行探討。由此，本文會剔除針對性的改善建議，盡可能使得這些方案目前可應用于小范圍的具體企業內部管理。其次，本文還會簡單舉例，結合學科知識來說明文章中的論點，通過現實工作中歸納的數據來支撐觀點。本文是針對部分大型企業作為代表，收集信息，筆者曾任多家企業中人力資源管理部門一員，因此可以在第一時間發現問題，通過自己的思考和實踐，根據所學習知識，提出研究對策。最后，本文通過論證，充分說明了為了更有效激勵員工，使企業和員工之間搭建良性互動，實時調整機制，推陳出新才能實現共同發展和進步，有利于企業的健康可持續發展。

三、激勵機制

激勵機制可分為激勵和機制兩個部分分別解讀。激勵是為了鼓勵或者激發進一步的貢獻而做出的積極反饋；機制的原本意思是指當機器想要運轉良好時，其內部結構和性能必須相互連接良好的系統。激勵機制是指一系列的系統和工作規范制定的管理公司的了解公司、了解員工的需求，利用公司的資源，使用科學的方法來提供長期的科學指導公司的機制。激勵機制是當代先進、科學的大型企業中不可缺少的一種管理方法，它可以幫助企業花費最少的資源、獎勵，實施最有效的激勵，得到最多有助于企業發展的反饋。這其中，對激勵機制的認識和參與尤為重要。從個體的角度來看，當員工常年在一個企業中，成長到一定階段時，要適當下放權力，讓員工自己面對問題，迎接挑戰，讓員工成長得更快。當公司這樣做的時候，員工會認為他們認可了自己和自己的工作能力，會更努力、更積極地工作，更快、更有效地完成任務。或者說，一些新到職的員工，首先不應該讓他們感覺到被忽略和不被重視，在陌生全新的人、事、物的環境中，需要有比別人更多的投身工作的動力，才能有一個好的開端。

無論何時，一個好的激勵機制對公司和員工雙方都有積極的影響。好的員工是完全通過招聘來滿足的，所以他們只能由企業來培養和激勵，一個好的激勵機制可以使激勵更加有效。員工的力量，最終就是企業的力量，企業的成長也會讓員工更加優秀，這是一個良性循環。這也就說明了良好的激勵機制是多么重要。因此，企業應根據企業的不斷變化和員工的不斷發展，不斷完善激勵機制，使激勵機制達到最佳的應用效果。

四、原有激勵機制應用中存在的問題

為了更有意義地體現激勵機制應用上的情況，筆者通過多年工作經歷的觀察與總結，對曾工作過的企業人力資源管理狀況都進行了回顧。一共三家企業被列入調查的名單內，他們的人力資源現狀為男女員工性別比例都比較均衡，接近1：1，三個企業要求最低學歷均為大專以上，占比重較多的是本科學歷的員工，平均占到了62%的比例。經了解，在這三家企業中，激勵機制的實踐應用在企業創始之初就被應用，已經逐漸發展完善。經過深入研究，這些大型企業雖然作為行業中的翹楚，已經在激勵機制上做出了較為突出的成績，但是仍然有一些發展問題存在：

首先，個別企業存在物質激勵和精神激勵之間的嚴重不均衡的情況。雖然，經過企業和員工多年的改善和努力，使得激勵機制實施取得一定奏效，也擁有一套獨立的方法論。但是，這并不意味著公司的激勵機制可以一勞永逸，且不會出現紕漏。舉例來說，如果某公司只采用物質激勵和精神激勵共存的方式，但從強度和頻率兩方面來看，都傾向于物質激勵。精神獎勵是需要時間才能取得結果，從公司的角度出發，這屬于比較大的投資，因此，他們使用重要的獎勵，還需要對員工的重要獎勵效果取得充分報告。物質激勵和精神激勵如果不均衡，或者說到底，精神激勵常常會比物質激勵更有效。

第二，激勵機制過于嚴格，激勵方式適用于所有員工，員工培養只使用固定激勵機制。員工是個人，無論是邏輯上的還是精神上的，都在不斷變化，不是靜態的。而且，員工之間存在個體差異，不能泛化。目前，企業主要針對全體員工制定了激勵制度，同時也認為必然會激勵員工的工作方式，如果不能達到良好的激勵效果，就用這種激勵方法，對特定的激勵機制提出質疑，甚至為此放棄特定的激勵方法。

第三，領導干部對此認識不足，從理論和方法上看，激勵機制的主體主要來自國外，而且大多借鑒國外經驗。因此，在所調查企業這樣的老企業的管理中，很多領導沒有認識到激勵的作用，他們的想法比較消極。在他們看來，最好的激勵是物質激勵，如果企業員工的工作學習熱情降低，積極性減弱，活力不足，就會考慮是工資太少，還是福利待遇不夠。但是，這樣做會失敗，應當緊跟時代步伐。

第四，員工沒有干勁。經典的馬斯洛理論對企業人力資源管理的指導意義在于他告訴管理者們員工需求的多樣化，公司的獎勵，部分員工擁有實際的需求滿足的一個側面。就像企業中，員工想要辦公環境更加舒適，而不是在辦公區域增加更多用于激勵員工，而實際卻會給員工帶來壓力的裝飾布局。也許對于員工來說，簡單的關懷是員工現階段最需要的東西，是提高員工滿意度的最佳報酬。也許在價值上某些激勵更加優越，而員工最看重的東西才應該多加重視。

第五，企業和員工相互不了解。對于企業來說，雖然在激勵方面投入了大量的人力資源和物力資源，但往往無法達到預期的結果。作為員工，面對公司的積極性更加不滿，感覺不到動力。最典型的例子就是企業提高員工的工資。公司增加員工工資1000元，扣除員工實際扣除350元。實際上，員工只覺得增加了650元，這會導致公司和員工之間的對立。

第六，員工心理上感到不公平。這個現象往往發生在新員工對老員工身上，老員工對公司有很深的了解，和上司建立了良好的關系，通過上述的股權激勵，一夜暴富，其中很多人覺得自己已經有錢了。他們賺了差不多的錢，漸漸消減對工作的熱情，往往沒有新進員工那樣的沖勁和動力，也沒有新員工更有新鮮感，開始不容易感受到成就感。但是，因為在公司待的時間長，工資和補貼都很高。從長遠來看，新員工經常會感到不公平，會失去干勁和動力。雖然有些人的工資可能比外人高，但如果和周圍的人比較，就會感到不公平，同時也會變得熱情高漲，最終導致新員工的流失。

五、改進方法

（一）加強企業管理者的思想意識轉變

認識到員工的需求和價值是管理者思想轉變出發的第一步，人們在主觀上是積極的，在對員工需求和價值的理解與體會中，也是動態在改變的，而不是一成不變。因此，企業管理者應積極主動，找到適當的辦法，階段性的展開調查，以理解員工需求變化。

上述的傳統激勵理論使得對激勵機制的分析非常清晰。所有類型和行業的企業，他們的目的都是追求利潤、利益，這是公司對整體員工的基本要求。評估員工價值的標準即是了解他們是否為企業帶來利潤或利益。而找到這些有價值的員工，只是給他們不必要的激勵，認為他們沒有實現結果就沒有價值，這樣的觀念也是該摒棄的。

公司應該考慮一下員工離開的真正原因，一些離職員工的工作熱情和能力是得到普遍認可的，那么公司現在必須對此進行反思。為什么公司不能留住這樣有能力、有動力的人呢?企業是否低估了他們價值或者沒有給到足夠的激勵呢?尤其那些被競爭對手挖走的優秀或老練的員工，對企業負面影響是很大的。這家公司努力把員工培養成人才，但卻被競爭對手搶走了。公司的多年付出與培養得到了其他公司的認可，但并沒有帶來任何回報。事實上，對于上述辭職的員工，企業還需盡力留住他們，或者在離職前多嘗試進行面談，問出他們內心所想。是因為員工覺得公司沒有提升的空間了嗎?是因為員工沒有得到公平的報酬嗎?只有先充分認識到員工的真實需求、價值，才可能使企業激勵方式起效。

（二）根據現有情況及時不斷改善制度

在如今的各行業各賽道激烈競爭中，企業策略、企業環境都在更新變化，那么，激勵機制也是不能一成不變的，需要進行相應調整。而且不同的人必須使用不同的激勵方式，同一個人在不同的階段也必須使用不同的激勵方式。企業要想更好地激勵員工，就必須了解員工想要什么，追求什么。不同層次、不同崗位、不同年齡的員工需求存在很大差異在需要滿足的內容上也存在很大的差異。企業需要運用各種不同的激勵措施來滿足員工的需求不同的需求。對于一個員工來說，如果他們的職業生涯處于不同的階段，那么他們的需求就在在內容上一定有很大的差異，因此也需要在不同的階段、不同的激勵措施更好地滿足他們在不同階段的不同需求。

只有了解員工的需求和追求，公司才能根據實際情況對員工進行適當的激勵，從而更好地激勵員工。公司能否成功更關鍵的是公司能否采用有效的激勵方法和方法。只有這樣，公司才能更有活力，更有競爭力，更先進。根據大型企業的實踐，股權激勵的方式是現今激勵機制中重要的一環，對于那些即將上市或剛上市的企業來說，他們對求職者或員工是十分有吸引力的。在股權激勵方面，公司還制定了更先進的激勵措施，如培訓激勵、補充醫療保險激勵等。多多采取例如股權激勵這樣的先進激勵方式，并結合持續改進現有的激勵方式組合，才是最佳應對方式。

（三）激勵手段的多樣化

上文提到企業的需求往往與時俱進、時時更新，員工作為企業在社會立足的支柱，企業對員工的需求也在變得多樣和復雜。過去舊的激勵方法已經不能滿足企業員工的不同需求。要做好激勵機制并取得良好的效果，核心問題是如何滿足員工的需求。在現有激勵機制的基礎上，企業必須繼續采用多種激勵機制，其中較容易被忽視的一點是負激勵的存在，需要有相應的手段和指導方法論。明確獎勵和懲罰之間的區別，有正當理由和證據。在現今多樣的激勵手段中，其中股權激勵非常特別，上市公司在中國不斷增多，很多大型企業在上市期間，也開始實行這種激勵，一舉兩得，既能有效過渡上市期間的消耗，也能留住員工，共同發展進步。隨著20世紀股權激勵在全世紀的興起，中國企業的股權激勵制度也開始嶄露頭角。我國是在20世紀90年代后半期引入股權激勵制度。從我們所分析的三家企業來看，他們都已實行股權激勵手段，但是差異很大。相同點是他們股權激勵的程度都較低，由于剛剛起步，其中一家是2021年，也就是今年才剛剛嘗試這種方式，還沒有進入大規模的實施階段，僅為試驗。筆者也展開研究了多個行業的股權激勵實施對比，通過對比，發現了不同行業的巨大差異。股權激勵的使用多集中在信息技術、科技制造業、綜合等行業。也有學者發現。行業特性是股權激勵的一個重要影響因素，這同時體現了股權激勵的內生性特征。

（四）激勵方法因人而異

具體到工作事件中，激勵手段還需因人而異，通過對員工的職能、職級等做好清晰劃分，然后給予不同激勵，也要個性化處理特殊員工。不同工作內容、不同績效考核下，都需要人力資源管理部門一一劃分清楚，給到階段性實施方案。第一時間了解員工的真實需求，采用不同的激勵方式，迎合企業利潤、利益最大化的目標，為員工提供科學的激勵，是企業蓬勃發展的長久之道。因為不同的員工有更明顯的差異，所以每個員工都會得到獎勵懲罰的時間和方法有不同的要求。因為有不同的獎勵和懲罰原因，不同的員工之間的情境需求也存在顯著差異。因此，當涉及到組織和實施激勵時。要因人而異，請選擇最合適的機會和環境。具體來說，情況由五個基本要素構成:一是員工方面，如員工的性格和情緒；二是從管理方面，如在獎懲方面的行為學位和獎懲采取的技能；三是實施獎懲時機的選擇，獎懲選擇最佳時機進行鼓勵對象最有用的時間段；第四是獎懲場所的選擇，也就是說，要選擇激勵措施物體最有用的地方；第五是事件本身的性質。這是這些因素的完美結合能起到最理想的激勵作用。