關于集團型國有企業加強控股公司財務管控的分析

黃倩倩

（中國船舶科學研究中心 江蘇 無錫 214082）

內部人控制（Insider Control）是指現代企業中的所有權與經營權（控制權）相分離的前提下形成的，由于所有者與經營者利益的不一致，由此導致了經營者控制公司，即“內部人控制”的現象。國有資產流失、會計信息失真是我國國企改革過程中的內部人控制的主要表現形式。青木昌彥曾就指出，在新舊體制轉軌過程中，在一部分企業里確實存在著“內部人控制”的現象，國家作為所有者的意志和利益被架空，一些企業的國有資產被蠶食，有的被轉移。如何對內部人控制加以控制是保護國有資產，實現改革目的的重大現實問題。國企改革三年行動聚焦了八個方面，第一個就是要完善中國特色現代企業制度，堅持“兩個一以貫之”，形成科學有效的公司治理機制。由以上理論方針可以看出，公司治理一直是企業管理面臨的課題，造成國有企業集團往往下屬控股公司數量多，業務多元，分布分散，集團公司監督的職能往往也發揮得不充分。加強對控股公司的財務管控顯得十分重要，同時，如何利用現代管理手段對結構復雜的國有企業集團進行財務管控也值得研究。

一、集團公司加強對下屬控股公司財務管控的必要性

（一）防范風險的需要，保持國有資本保值增值

國有控股公司由于管理不善出現了問題，集團公司責任難逃。由于集團公司往往缺少對控股子公司日常經營的參與，監管不到位，很難及時發現子公司經營中存在的問題。各控股公司會計人員素質參差不齊，且人員一般都是公司直接招聘，他們往往習慣執行本公司上級的指示，而不會站在整個集團公司角度去思考問題，如果集團總部缺少財務管控，一旦各控股公司財務人員和業務人員發生串通舞弊行為，母公司難以及時發現，從而造成國有資本流失的后果不堪設想。

（二）提升管理的需要，從粗放型向精細化管理轉變

傳統模式下，由于下屬控股公司分散，集團公司往往對控股公司采取指派負責人、工資總額控制、業績考核即“管人”、“管錢”、“管業績”的粗放型管理模式，一般并不干涉控股公司具體運作。集團公司財務往往也很難參與到控股公司的財務管控中去。隨著精細化管理理念的傳播，及國有企業降本增效的目標，向管理要效益的目標越來越清晰，從財務角度加強集團總部對控股公司的管理就十分必要了。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。這樣就實現了從只要業績到過程參與，落實了集團公司的監管責任。

（三）提升會計信息質量的需要，更好地為科學決策提供財務支持

控股公司的會計信息質量高低，決定了合并層面整個集團公司會計信息的準確性。如果各公司各自為政，缺少統一管控，由于會計核算方法、財務數據口徑等等不一致，將會導致合并報表層面的財務數據失真。同時，如果各公司只盯著自己的業績目標，不利于集團整體目標的實現。這就需要從集團母公司層面加強對控股公司的財務管控，在匯總分析子公司數據基礎之上，為企業制定更加協調一致、可持續發展的決策。

二、加強對控股公司財務管控的措施

（一）加強財務監督和指導

鑒于各控股公司財務人員往往缺少動力站在集團公司角度考慮問題，成立以集團總部人員組成的財務管控工作小組，對控股公司財務進行監督和指導顯得十分必要。通過賦予工作組成員財務系統權限，公司財務管服小組可定期或不定期，對控股公司的會計核算和財務管理進行遠程監督并結合現場檢查，對涉及會計基礎工作不規范、賬務處理不當、財務信息不準確等問題，及時督促公司財務人員進行整改；對涉及違反財經法規、會計職業道德以及公司財務內控制度等問題，及時反饋給集團總部領導，由集團總部與公司相關人員溝通交流，通過以上手段來提高公司會計信息質量，防范資金支出、應收款項、業務招待費支出等財務風險，實現國有資本保值增值。

（二）集中控制系統設置權限

傳統模式下，控股公司的財務管理系統都是各自設置，缺少統一的安排。各個公司之間的財務管理模式和水平也存在差異，導致集團公司對子公司整體的財務管控存在一定的難度。首先，從制度層面上，統一控股公司會計核算辦法和財務管理制度，規范控股公司會計核算標準和政策，保證基礎數據的完整性，使財務管理工作有章可循。其次，統一控股公司財務核算標準（包括科目體系，賬集信息，項目及往來輔助、固定資產、存貨核算模式等），其中，在1級2級科目設置、項目輔助核算類別、編碼規則、客商檔案分類及編碼規則、憑證類型、結算方式等各方面，均保持與上級集團公司最終發布的核算體系標準一致，并且將上述關鍵的軟件系統設置權限，集中到集團公司系統管理員手中，控股公司層面無系統設置修改權限，僅可在各自權限范圍內進行本公司的制單、查詢、打印、復核、記賬、增設相應核算檔案信息等常規操作，從而避免了因隨意修改產生賬表結構紊亂現象。

通過以上措施的執行，有助于控股公司會計核算基礎標準統一，核算方法規范，會計信息質量評判尺度一致，核算基礎檔案信息更改權限集中且受控，保證了會計信息質量和信息水平。

（三）提升控股公司會計信息質量

在黨的“十九大”報告中，明確提出了“運用互聯網技術和信息化建設手段開展工作”。本文以基于云端用友U8-ERP財務系統為例，同時引入商務數據分析系統（BI），通過PC端和手機端為公司高層及時、快速提供財務數據分析，加大數據分析利用力度。

1.改善控股公司與集團總部之間財務數據傳遞

在用友云平臺上，集團母公司管理人員一方面可以打開U8 Cloud軟件網頁，查看各公司實時的財務狀態，及時發現會計處理差錯，重點關注大額資金變動、收入成本變化的底層原因，一改以往因缺少遠程管控手段而造成的信息不對稱的滯后被動局面；另一方面各公司經理不用再擔心出差在外，無法及時了解本公司當前的經營狀況，可打開手機或平板登錄與企業微信綁定的BI系統，隨時查閱各項實時財務經濟指標及變化趨勢，為應對瞬息萬變的市場競爭提供第一手決策依據。

2.利用BI智能商務分析系統，充分挖掘財務數據價值

控股公司財務人員財務分析水平不一，往往只停留在核算，缺少對財務數據的分析，或者分析得不夠深入，財務數據的價值難以體現。同時，各控股公司及母公司決策層，大都不是財務專業出身，對傳統的財務報表理解起來比較困難，而且無法直觀了解并分析數據背后的原因，從而導致傳統的財務決算報表難以為更多的管理者，快速方便地提供高效的決策參考數據。通過BI分析，用各種直觀的可視化圖表展示對比性、結構性、趨勢性的分析結果，將財務專業語言轉化成便于溝通、易于理解的通用語言，增強會計信息的可理解性和服務功能，更加直觀地揭示問題風險。同時，利用BI數據分析系統提供的豐富業務指標模板庫，充分挖掘財務數據對預算管理、資金管理、供應鏈管理、風險預警、決策分析等各方面的應用價值。

3.利用信息化手段，改善對賬困難的局面

傳統模式下，各公司財務信息不能共享，對賬工作往往需要將財務系統里的數據，導出到表格里進行人工逐筆核對，工作量大且容易出錯。根據控股公司規模和業務需求，分步開展信息化建設，不僅打通集團總部與各公司之間的信息壁壘，而且要實現各公司業財聯通，實現對賬自動化，充分抵消關聯交易，自動生成合并報表，大大降低工作量，提升財務報表水平。

4.加強內部交流，不斷提高公司財務人員專業素質

各個公司雖然分散在各處，但產權關系強，管理關系弱的局面需要改善。作為集團母公司應該牽頭凝聚各公司力量。比如，定期組織集團整體層面的業務研討會、控股公司財務預決算工作布置會，邀請公司管理層、人事部門、經營部門共同參與，及時宣貫集團要求。同時，加強各公司之間的交流，互相學習。可采取豐富多樣的形式，開展專題的財務報告分析評比等活動，激勵公司會計人員提升專業素質，提高集團整體財務報表質量。

結束語：

隨著國企改革三年行動方案的不斷推進，國有企業集團要想做優做強做大，必須要優化企業治理結構，具體到集團型企業層面，加強對下級控股公司管控是重要的一環，對控股公司管控的水平高低會影響整個企業集團的發展。因此，集團型國有企業要加強對下屬控股公司的財務日常監督和指導，落實監督責任；建立統一的財務核算體系，提升會計信息質量；利用信息化等現代管理手段實現信息共享，提高工作效率，改善決策水平。人力是企業發展的核心動力，提高財務人員專業水平，尤其是要培養適應集團型發展的復合型財務人才。