淺析大型國有企業集中式財務管理模式的利與弊

任祁偉

（酒泉鋼鐵（集團）有限責任公司 甘肅 酒泉 735100）

在國民經濟中，公有制經濟的比重雖然從建國初期的絕對主導地位逐步下降至約30%，但是在關鍵、核心經濟領域仍占有重要地位。如何發揮好國有企業的財務管理水平對企業健康發展至關重要。結合國有企業自身特點，制定科學的財務管理體系，不斷激發管理潛能，優化資源配置，提升國有企業的核心競爭力，尤為重要。

一、國有企業集中財務管理模式，在運行中存在問題分析

現階段，國有企業的集中式財務管理模式，是以資金尤其是現金管理為重心。雖說企業的本質應以“現金為王”，是企業的終極目的，然而現金是企業的結果，也是起點，僅僅是兩個端點。一個企業經濟業務過程管控的忽視，勢必會降低預期的目的實現的可能性，同時也會制約集中財務管理模式本質作用的發揮。在國有企業集中式財務管理模式中，主要存在以下幾個問題。

1.集中財務管理模式弱化了財務管理中最重要的策劃、預測作用。一是由于財務人員的集中管理，使得財務人員勞動關系隸屬于集團公司最頂層的母公司，由于最直接的歸屬感的變化，使財務人員主觀意識上對各分子公司依賴度減弱，因此對于服務單元的服務意識相對淡薄，不能有效積極地發揮主觀能動性；同時，各分子公司基于多方面的考量，一些經營層面的關鍵事項隱瞞財務人員，導致雙方信息不對稱，無法做出相對準確的預測數據，對實際經營過程的指導作用減弱。

2.信息傳遞流程延長、溝通、協調等一些管理工作效率降低，財務結果不能快速、高效的反饋給業務單元。集中財務管理將財務人員與業務人員分隔開，財務人員不能第一時間掌握經營過程中的原始資料，需要通過其他渠道掌握籌劃所需的資料，往往由于個人的認知范圍及認知程度不盡相同，導致在信息傳遞過程中遺漏一些至關重要的信息，使得預測結果偏離正常軌道；同時，由于隸屬關系的變化，與業務單元直接交流溝通變為財務集中之后的間接溝通，上情不能及時下達，延誤最佳經營調整策略、戰術的時機，制約了企業快速發展；也會使企業錯失盈利良機，使企業不能完全適應經濟市場的瞬息萬變。

3.對于多元化的國有大型企業，往往是產業鏈較長、產業板塊較多，板塊之間的財務管理呈現出多樣化、復雜化的樣態，尤其是企業的核心競爭力-成本管控，更是千差萬別。但是由于財務集中的管理，人員本身的業務能力不完全具備或具備的人員鳳毛麟角，使得在企業中財務部門作為控制成本的主體不能完全適應新型的管理模式；同時，從產業鏈上控制成本的意識較差，僅能看到局部面或點上的成本，對于產業鏈上的全成本全無意識，導致企業的預算成本與實際成本不相符，分析評價也無從找到根本原因，更無從掌控全局、優化業務，達到集團公司協同、高效、高質量的發展目的。

4.集中財務管理模式將財務與業務割裂開來，許多管理優化、精益改善無落腳點。企業的業務流和財務流無法高度保持一致。因此無法發揮財務日常監控生產過程，經常是直到最后數據成型時，通過大量的分析、比對才發現過程控制存在的問題，錯失修正生產過程中出現問題的良機；同時，對于業務生產流程的規劃、引導作用大打折扣，不能有效地減少流程中無增加價值的環節，造成了更大的支出浪費和風險隱患。財務只有走到一線，了解業務、熟悉業務、了解工序、了解設備才能用財經專業知識站在業務的角度幫助業務決策，才有改善和優化流程的可能性，才能創造出更豐富的財務價值。

5.集中式財務管理模式限制了各業務單元融資能力。同時由于資金分配的不合理，造成業務單元資金緊張，周轉艱難，很大程度上制約了具有發展潛力的業務單元的發展。一是由于財務集中管理，集團公司為了實現“集中優勢、降低融資成本”的目的，貫徹“橫到邊、縱到底”的資金管理理念的高度集中管理。限制了各分、子公司根據經營實際情況的發展，自主擇機進行融資，導致各分、子公司融資困難、融資能力下降；二是分、子公司自身創造的現金流，也不能自主支配，必須通過集團公司統一調配，使得各業務單元失去拓展業務的積極性。三是由于資金流向的理念是“嫌貧愛富”，為了創造更大的價值，將資金傾斜給現在能創造優質現金流的業務單元，而那些具有潛力面臨暫時性資金周款困難的業務單元，得不到資金支持而陷入資金短缺的局面，對未來的優勢也不能籌謀劃策，極大地遏制了集團公司未來創造現金流的能力，以及未來的經濟格局。

二、國有企業集中式財務管理模式的優點分析

1.在集中式財務管理模式下，使得大型國有企業的財務報表更加標準化，更具有橫向可比性及績效評價的公平性。隨著集中式財務管模式的實行，集團公司對各業務單元的會計報表編制前的準備工作、結賬的時間節點、會計科目的增減以及報表的格式等內容，相應的都做了標準化的規范，形成統一的、同步的規則，限制了各業務單元自行在報表方面的自由度，提高了財務報表的真實性，給予財務報告使用者一個真實的經營成果及記賬臺的反應，減少了誤導報表使用的概率。同時對于內部各經營單元的績效評價的口徑也較為統一，實現了公平、公正、公開的考評原則，激勵著所有員工都踏實干事，建立了健康向上的企業文化。

2.集中財務管理模式，使得集團公司的財務風險得以受控。一是籌資風險完全受控，主要是集中式財務管控模式下，籌資由集團公司統一完成，集團公司結合各分子公司發展的時機和不同階段，從頂層設計資本結構，合理安排債務資本比率和權益資本比率，全面降低企業的綜合資本成本，提高公司價值；也不會一直堅持低資本成本原則，而增加債務融資比例，獲得財務杠桿效益，造成企業承擔過重的利息支出，出現財務危機；另一方面也杜絕了集團公司內其他分、子公司從自身角度出發而無序融資的現象，造成集團公司閑置資金增多，資金使用效率下降。二是降低了企業面臨的利率風險和匯率風險，集團公司處于公司架構的頂層，較下屬的業務單元獲得較多的金融市場和國際貿易、國家層面的關鍵信息，可以及時規避或果斷處理相關業務，將利率和匯率風險調整到預期可接受范圍內；三是降低了集團公司資金回收風險。集中式財務管理模式下，一方面建立了完善的、統一的賒銷體系，另一方面健全各分子公司的績效考核指標體系，將應收賬款作為各業務單元的績效考核指標的標準指標，從而避免了有些業務單元有著不錯的營業收益，但大量的應收賬款長期掛賬，增加壞賬損失的風險，也改變了國企不注重應收賬款的現象，使得國有資產質量進一步提高。四是降低了企業的運營風險。企業的財務活動貫穿于經營活動的全過程，財務風險是一種信號，通過它可以及時反映出企業的經營狀況。集中式財務管理下，企業建立健全了較為合理、科學的財務分析體系。通過具有專業知識、風險意識較強的財務人員建立有效的風險防范處理機制，加強財務風險控制，制定出合理的財務防范措施，有效地遏制了資金舞弊的行為發生。資金舞弊嚴重地侵蝕了公司資產，嚴重地損害了企業形象。通過集中式財務官模式下高度集中的資金管控方式，從銀行賬戶開立、注銷、變更到資金預算與執行及分析均設立集團財務直管的常態模式，即將資金與業務單元隔離又將執行財務片段化，實現資金業務流程的碎片化三重監管模式，保障資金安全運轉，減少資金被違法侵占的風險。

3.財務人員可以更好地履行監督、引導職責。由于財務的集中管控，使得財務人員的任職資格標準統一、任職能力實現遴選，提高了財務隊伍整體的職業素養，提高了履職能力，提供更優的財務服務和較高的財務附加值；財務工作的統管，實現了財務人員與服務單元的隸屬關系的分離，從意識形態層次上切斷了管理與被管理的思維模式，使得廣大財務人員克服了人性的弱點，實現了財務獨立思考、獨立評價，不被業務單元的領導層干擾，從而以更專業的視角處理業務；財務內部共同協作，相互促進，實現財務價值的延續提升。

三、大型國有企業集中財務管理模式的優化措施

大型國有企業集中財務管理模式的應用，是符合時代經濟反展趨勢的，同時也是財務風險預防、控制得最佳、最有效的模式，但在實際應用過程中還存在不足之處。為了更好地發揮財務集中管控的效果、提高企業的盈利能力及快速響應市場變化的能力，還需采取一定的優化措施使之為企業的健康持續發展、提高國有經濟在國民經濟中的比例，起到保駕護航的作用。

1.建立起財務與業務溝通的信息化橋梁。實現企業信息化的改革，將業務財務深度融合，創建“以信息手段為主、其他方式為輔”的集中式財務管理模式，一方面整合財務應用系統，打通各業務單元財務數據分散、生產數據游離的格局，在集團公司層面實現財務共享和數據庫的功能，應用一定的信息手段以“業務流程、價值體現、評價考核”為抓手，實現資金流、信息流、業務流的統一，將經營行為及結果快速、精準的反饋到管理部門。

2.通過信息橋梁的建立，減少了信息傳遞過程中的信息誤解、信息遺落或不完整的情況發生；三是通過大量的數據梳理、匯總、分析，可以更加精準地分析出各業務單元所面臨的狀態和環境，為經濟決策提供更科學的參考依據，做出最有利于企業的管理優化。對企業存在的問題，也能實現精準施策，及時制止不符合發展方向的經營策略的貫徹。

3.建立健全財務專業人員養成的制度。隨著信息化突飛猛進的發展，企業面臨的風險也趨于多樣化、復雜化，傳統的財務人才已不能滿足現代化大型國有企業的發展需求。新型的財務人員必須具備一定的IT知識，還要具備更加完整、系統的財經知識，同時必須了解生產現場工藝知識、熟悉生產的每一個環節，否則無法在集中式財務管理模式下履職。然而，一個合格的財務人員不是一蹴而就的，企業需提供他們成長的環境及機會，經過制度固化培養步驟，才能做到系統的培訓，才能以最快的速度成長，降低人員養成成本。

結束語：

國有企業集中式財務管理模式的應用，既有利也有弊，需要在實際應用過程中，不斷分析總結經驗，及時修正存在的問題。采取科學的改進措施，為企業的發展起到保駕護航的作用，為企業提供優質的財務服務，促進國有企業持續發展，防范國有資產的流失。