只做一半

■孫娜

【案例】

筆者老家有一個表姐，是極普通的農家婦女，丈夫常年在外打工，無暇顧及家中事務，家中一切都落在她一人肩上。平時忙于生計，教育孩子總是馬馬虎虎。盡管如此，孩子各方面的能力依然在同齡人中出類拔萃，中學畢業(yè)后考入縣里的重點高中。過年回家時，我向她討教育子經驗，她靦腆地笑曰：“俺啥也不懂，家里活多，忙不過來，所以不管啥事，俺只給兒子做一半，另一半讓他自個兒完成。比方說，穿襪子時，俺只管一只，另一只讓俺兒自己穿；鞋臟了，俺就手把手教俺兒擦亮一只鞋，另一只讓他自己擦干凈……”

【分析】

聽了表姐傳授的育兒方法，筆者深受觸動。乍一看表姐確實是“啥也不懂”，其育子方法亦是不夠盡職。可是細細一琢磨,筆者又不得不佩服表姐的教育智慧：凡事只是教給方法，指點做法，卻并不把事情做完，而是放手讓孩子自己探索完成。我認為，對于學校管理來說，非常有借鑒意義。

“只做一半”有效提升校長管理效率

很多校長都面臨這樣的困惑：學校每一項工作從組織、宣傳、實施到后期的監(jiān)督、評比等，自己都事無巨細、一一過問，但學校的發(fā)展一直沒有什么起色。是什么原因導致的呢？原因很簡單，那就是校長們的忙是一種“瞎忙”，沒有忙到點子上，校長每天身陷事務性工作的泥潭，又怎會有時間和精力去研究和規(guī)劃學校的發(fā)展大計。如此，學校怎么能又好又快地發(fā)展？一個校長只有學會適當“推卸”自己的責任，讓學校副職、中層干部和學校教師都為學校發(fā)展分憂解難，才能騰出更多的時間和精力去抓那些影響學校發(fā)展全局的大事。校長只有抓好重點、難點問題，才能有效促進和帶動學校其他各項工作的順利開展，那么學校管理整體的效率一定會提高。

“只做一半”助力校長科學決策

“智者千慮，必有一失”，一個人的知識和能力總是有限的，不可能做到對任何事情的認識和判斷都準確無誤。學校管理中，如果校長凡事都要抓在手，很容易養(yǎng)成獨斷專行的家長作風，一切以自己為中心，聽不進學校其他領導和教師的意見，而其所做的決策也難免有考慮不周和安排不當的地方。校長決策一旦出現失誤，不僅會直接降低自己在教師心目中的形象，而且還會導致學校工作忙亂、出現偏差，給學校工作帶來一些不必要的損失，甚至還會影響到學校的生存與發(fā)展。反之，如果校長能在平時的工作中適當將手中權力下放，讓學校其他領導和教師在權力許可的范圍內自由發(fā)揮其主觀能動性，那么，即使校長決策偶有小瑕疵，也會及時得到學校其他領導和教師的主動干預、調整、修復。而對于執(zhí)行過程中那些校長所沒有預料到的、涉及政策方向的新問題、新矛盾，學校其他干部和教師也會及時指出，并提醒、幫助校長研究、制訂出科學、正確的應對方法，進而確保學校的各項工作能沿著正確、高效的方向發(fā)展。

“只做一半”激發(fā)干部、教師的工作積極性

學校管理中如果校長凡事都要親力親為，很容易導致一系列消極后果：一是導致學校干部、教師對工作失去必要的責任感和自信心；二是讓學校干部、教師產生一種被忽略的感覺，讓他們感到自己不被尊重，會對學校的工作產生厭倦感，就更談不上在今后的工作中為學校發(fā)展出言出力了。反之，如果在平時的工作中，校長只是負責統(tǒng)攬全局，把持大方向，而對于一些具體的、細枝末節(jié)的工作則是放手讓屬下層層負責、各自發(fā)揮所長，學校干部、教師就會感到自己不是學校里可有可無的一員，學校的發(fā)展是需要自己的，自己有責任也有義務為學校的發(fā)展獻言獻策。干部、教師的積極性自然就會被調動起來，也自然會時刻關注學校的發(fā)展，積極為學校的發(fā)展獻計獻策。

“只做一半”為學校發(fā)展儲備人才基礎

學校管理中如果校長凡事都要親力親為，會導致學校干部和教師像西蜀的將軍們那樣，越來越不會“打仗”了。他們必須拄著“拐棍”走路，離開了校長的指導，他們就會茫然不知所措，學校的最后結局也將是“蜀國無大將，廖化做先鋒”，后繼乏人。所以，優(yōu)秀的校長都不習慣于凡事“御駕親征”，也不會直接給出答案，而是會啟發(fā)其主動思考問題。這樣不僅可以斬斷學校干部、教師負面的“依賴”神經鏈，而且還能有效鍛煉他們獨立分析問題、解決問題的能力。經過這樣長久、反復的鍛煉后，學校干部、教師的視野和能力也就會由之前狹窄的本職工作拓展到多個崗位或更高崗位。學校的每一個人，上到學校領導下至普通教師，個個都是學校業(yè)務的多面手，既能做好管理、協調工作，又能搞好本職的教育教學工作。如此，強力的人力資源支撐，必然會給學校的長遠和持續(xù)快速發(fā)展提供有力保障。

值得注意的是，校長要在人才培養(yǎng)中實行動態(tài)管理，客觀、公正地評價干部和教師的工作。校長應努力為人才培養(yǎng)搭建發(fā)展平臺：

首先，要明確目標平臺定位。把人才培養(yǎng)目標確定為三個層次：優(yōu)秀干部、合格干部、試用干部，并實行動態(tài)轉換，這樣一來，干部、教師可根據自身的條件和特長，對照具體要求，確定自己的發(fā)展目標。

其次，要關注目標的動態(tài)考核。通過動態(tài)考核的激勵作用促進干部、教師達到一個層次的要求時向更高的發(fā)展層次邁進。

最后，要通過制度全面保障人才培養(yǎng)的落地。學校要堅持“人盡其才，以能定級，按勞分配”的原則，努力改善干部、教師的待遇，從而激發(fā)他們工作的積極性、責任感和進取心，從制度層面根本解決人才培養(yǎng)的動力激發(fā)問題。

總而言之，教師才是學校各項工作開展的主體，校長事事親為，不如適當放手讓教師去做。凡事“只做一半”，適當放手，讓學校每一位教師都參與到學校管理中，一定能收獲意想不到的效果。