組織發展在高校戰略管理中的應用

劉 歡

（沈陽工程學院 遼寧沈陽 110136）

為應對高等教育大眾化、市場化、多元化所帶來的挑戰，尋求長期、穩定的高質量發展，戰略管理已成為高校的必然選擇。戰略管理始于戰略規劃，戰略規劃以教師隊伍為實施基礎，然而當學校領導者和戰略規劃者努力推進實質性變革時，學校卻面臨著來自內部“執行者”們的不滿，自上而下的戰略決策難以落到實處，戰略管理的有效性問題亟待解決。組織發展則是解決這一問題的“良藥”。

一、組織發展的概念與含義闡述

組織發展學說興起于20世紀40年代，因其涉及學科眾多，發展至今仍沒有一個標準定義。沃倫.本尼斯將組織發展定義為對變革的反應，認為“組織發展是一種對變化的反應，是一種復雜的教育戰略，試圖通過改變信念、態度、價值觀和組織結構從而使組織能夠適應新技術、市場、挑戰以及日新月異的變化”[1]。

組織發展本質上是一種有計劃的長期戰略，其目標對象是整個組織、部門以及組織中的個體，使用合作的方式讓組織中所有受到變革影響的成員參與進來，通過對組織的流程和結構施加有計劃的干預和改進，達到優化組織結構、促進組織戰略變革的目的。不同于由市場經濟價值推動的變革管理，組織發展以組織中的人員能力為導向，長遠來看，組織發展過程中形成的自我更新、持續發展的能力使得組織能夠迅速適應、利用環境變化，規避風險。

二、組織發展應用于高校戰略管理的可行性分析

首先，戰略管理的本質是使組織能夠順應環境變化，提高學校整體優化程度，謀求長遠發展[2]，這與組織發展的本質不謀而合。其次，組織發展與高校背后的價值觀是一致的，二者均以“提高組織管理有效性、增強員工參與變革主動性、提高組織產出”為目標。組織發展體現了高校戰略管理的組織原則，同時提供了行之有效的實施方案和技術手段。

從組織管理角度來看，高校需要在正式變革進行之前取得全體教師的信任和支持，使他們在戰略決策、組織結構變革方面達成一致意見，從而順利推動戰略規劃的實施。組織發展能夠在組織層面上平衡內部團隊與個人的利益與需求，立足于學校文化，賦予參與者使命感，使他們積極的投入到這項雙贏的組織變革中。可以說，組織發展是高校戰略管理的先導。

三、組織發展如何在高校環境中發揮作用

根據我國高校的組織特點，組織發展的實施分為六個階段[3]。

第一階段：組隊。首先要組建戰略規劃團隊，成員包括：戰略規劃負責人，各組織機構代表，自愿參與的個人，以及變革專家（校內組織發展相關領域教師或校外專業人員）。團隊要兼具學術代表性與管理代表性，同時接受各方利益代表的平等介入。變革專家在組織發展實施初期與團隊共同確立團隊目標，在實施過程中幫助完成各階段任務。

第二階段：啟動。通過民意測驗、問卷調查、特定團體調查訪談等形式進行數據收集活動，因為實施戰略規劃首先要獲得整個組織對進行變革的許可，所以要盡可能擴大參與者覆蓋面，接受所有組織和利益相關者的反饋意見，包括變革支持者、中立者及反對者的意見。

第三階段：評估與反饋。戰略規劃團隊在院校研究辦公室的幫助下對收集的數據進行整理、編制、加工、分析及解釋，形成調查報告后在全校范圍內公布，公開討論結果及未來的行動計劃。公示期結束后，收集對調查報告的反饋信息，盡可能全面的分析所有利益相關者的考慮，直指重要問題，列出問題清單，結合變革初期確立的目標制定一個一般性行動計劃。行動計劃需指明存在的問題，組織發展干預的手段、過程，期望達到的結果及目標結果評價方法。

第四階段：報告。在行動計劃實施之前，需尋求參與者們對計劃最后的意見和建議，充分解釋行動計劃背后的邏輯，防止給人瞞報與排他的印象，根據可行的、有建設性的意見修正計劃。

第五階段和第六階段：行動和評價。變革者們進行不同干預，戰略規劃團隊全程跟進，記錄干預節點及結果，形成進程報告，這能及時反饋干預效果，有利于變革者調整干預的內容和過程。干預完成后，以公開的方式和參與者對組織發展過程進行總結和評價，達到期望目標后在全校范圍內做總結報告。評價應重點關注是否解決了以往問題，是否達到了期望目標，是否需要進一步行動來完成未達成的目標[4-6]。

四、結束語

組織發展為高校提供了實現戰略規劃的程序和確保規劃成功所需要的專門技術、人際關系技術和認知技巧，在解決了戰略管理有效性問題的同時，為長期戰略管理奠定了組織基礎。戰略管理與組織發展的結合使高校成為一個自我更新、持續發展的系統，隨著組織發展的多學科化和普遍化，它將深入融入學校的日常運作中，技術上也將更具實踐性。