國有企業班組建設的執行困境及對策分析

紹興市煙草專賣局（公司） 王楠

班組是企業執行系統中最基層的組織，關于班組的定義，不同類型的企業有不同的認識和看法，就國有企業而言，班組是由工作職能相同或相近的一定數量的人員組成的單元群體，它是企業最基層的管理組織，是確保企業決策、目標任務順利完成的重要組成部分。當前，很多國有企業都處于跨越發展、轉型升級的重要階段，如何找準班組定位，有效激發班組活力，充分發揮班組能力，提升企業整體效能，是一個值得思考和解決的重要問題。

一、加強班組建設的重要意義

向管理要效益是現代企業實現高質量發展的必由之路，從組織的角度看，班組建設是一個動態、持續的管理過程，其直接目的在于服務于企業管理，實現企業目標。從管理的角度審視班組建設全過程，能夠清晰地看到班組建設“管理鏈”上的薄弱環節，從而能夠找到一條與國有企業高質量發展要求相契合的、科學的班組建設管理模式。經過多年的實踐，煙草企業已經積累了一套班組建設的寶貴經驗，但面對高標準、高要求的“十四五”發展內涵，依然存在很多亟待解決的問題。面對新形勢和新任務，如何建立一套符合高質量發展要求以及煙草企業實際情況的班組建設管理體系，關乎高質量發展要求和高水平管理目標能否順利實現。只有把這個問題解決了，班組建設的脈絡才會更加清晰，企業管理效益才會更加凸顯。可以說，打造一個運轉順暢、管理科學、活力十足的班組，是改善管理內環境、推動管理上水平、增強企業核心競爭力的重要抓手。

二、當前班組建設的執行困境

（一）管理的認識不到位

雖然國有企業班組建設已經開展運作了很多年，但至今還存在一些管理認識上的誤區，主要表現在：一是將班組建設簡單地等同于企業文化建設，主要內容就是搞搞文化宣講、搞搞文體活動等。二是認為班組建設是一種強制式管理，班組的日常運行主要靠行政命令來維系，班組成員毫無自主性可言。三是認為搞班組建設沒有必要，煙草企業有國家政策保護，每年的目標任務都能順利完成，花時間和精力搞班組建設意義不大。這些認識上的偏頗嚴重制約了班組建設在基層的順利推進，間接導致很多已建成的班組逐漸成為“花架子”“空殼子”，沒有發揮出應有的作用。

（二）管理的制度不完善

班組既然是一個組織，就必須有一套科學有效的制度作為運轉保障。當前，由于認識上的不到位，使得班組的制度建設嚴重滯后。班組各項規章制度、勞動紀律、質量控制、現場管理工作標準、安全管理、績效考核、獎懲手段等基礎管理工作以及班組內部管理秩序等內容都沒有做到制度化、標準化、流程化。要么較為單一，要么較為零散，沒有形成完整全面的系統體系。這些運行層面的管理制度問題不解決，班組建設也不可能取得應有的效果。

（三）管理的模式不清晰

管理模式實質上是管理的方法論，很多管理者對于班組具體該怎么運行沒有一個清晰的概念，比如，班組角色的定位是什么，班組管理的標準是什么，如何在企業管理中進行系統化管控等問題。從目前煙草企業開展班組建設的實際情況來看，當前班組建設與管理在實現了基本功能之后，已經到了一定的瓶頸階段，缺乏整體、系統的科學運行機制，計劃、執行、檢查、改進等環節都缺乏明確的界定與標準，企業內部管理體系建設并沒有觸及基層班組建設的管理與運行，班組制度的建立與上層的企業管理制度也沒有形成有效地對接，某種程度上產生了管理斷層、脫節，客觀上造成了班組執行力弱等問題的出現。

三、對策分析

（一）管理思路：轉變傳統觀念，加強實踐認識

一是變革領導思維。從管理層面來說，企業領導者的管理理念以及對待班組建設的態度決定了班組建設能不能搞好、能不能取得真正的實效。班組建設不是一朝一夕的事情，其必然是一個長期的、系統的、全面的建設過程，這就需要領導者能夠從一個戰略的高度認識班組建設及其對于推動管理上水平的重要意義，將班組建設與管理擺到更加突出的位置上來，潛心探索、長遠規劃。二是強化班組概念。作為煙草商業企業，班組的劃分不像其他生產型企業那樣明顯，需要在建設推進過程中不斷灌輸、強化班組的概念，引導基層員工逐步樹立班組意識、團隊意識，確保班組成員價值觀和思想訴求都具有同向性，并努力營造一個班組成員都能夠為此而努力奮斗的愿景。三是營造建設氛圍。班組建設是一項系統的管理體系，需要企業從頂層設計出發，積極創設載體，搭建平臺，大力宣傳班組建設的重要意義和作用，引導班組員工自覺形成統一的思想觀念、行為規范，形成目標明、權責清、規則硬、標準細、政令暢的班組運行氛圍，充分激發全員自主管理、自主提升、自主創新的工作能動性，形成自下而上的建設活力。

（二）管理內容:抓住建設核心，強調科學規范

一是完善制度規范。科學的制度體系是確保班組建設順利運行的重要保障，主要包括各種規章守則、操作程序、工作標準、績效考核以及班組長職責權限等，是企業制度體系在班組的延伸和落地。通過完善的制度體系建設，實現班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化，防止管理隨意和松散，杜絕不規范行為。二是實施目標導向。對于班組而言，目標管理就是在一定時間內，通過班組成員的一致行為，達到企業生產經營的預期目標。可通過年度工作目標、季（月）度工作目標、專項任務目標等，對任務進行細化分解，使得班組成員工作有方向/效率有保障，進一步強化班組成員的自主管理意識。三是突出文化建設。優秀的班組文化是企業核心價值觀的重要體現，也是企業文化在班組的落地延伸，為此班組文化要有針對性，要總結提煉出符合班組工作內容、性質、人員等特點的班組特色文化，并通過文化上墻和看板管理等形式，增強班組人員的凝聚力和向心力，繼而增強班組管理實效。

（三）管理過程:強調自下而上，增強班組活力

一是加強現場管理。現場管理是指用科學的標準和方法對管理要素進行有效整合的過程，包括“動態”管理和“靜態”管理，具體來說就是對工作流程和生產要素等進行科學管控，以提高管理效率和管理水平。二是嚴格過程控制。過程控制主要指的是通過一定的手段，把已經分解的目標任務進行定期跟蹤，目的在于及時發現工作偏差，分析原因、予以糾正，以保證任務目標順利完成的工作過程。三是強化自主管理。好的班組靠的不僅是科學的規章制度和嚴密的過程管控，更在于班組成員自我管理水平的高低。豐田生產方式之所以被全球企業頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發、持續改善的自主管理機制。提倡班組自主管理的關鍵是提供平臺和激勵，要提供干事的機會和展示的舞臺，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，營造全體員工同臺競技、施展才華的企業環境，引導員工成長與企業發展同頻共振。

（四）管理評價：注重信息反饋，確保運行順暢

一是注重考核評價。對于班組建設而言，應緊密結合班組業務特點和運行實際，建立起班組整體和成員個體兩套績效考核評價指標和體系，考核過程應堅持全員參與、透明運作、指標明確、結果公開、獎懲分明，讓員工心中有數、目標明確。管理者可以通過績效考核情況更加清晰地了解掌握班組運行狀況和工作情況。二是注重結構評價。作為企業管理最基層的管理組織，要通過班組運行實際，不斷總結經驗，調整班組架構，尋求最優組合。只有把組織結構設定好，解決好外部架構建設和內部分工整合，才能進一步形成班組合力，夯實運行基礎。三是注重班組長評價。班組長是班組的領頭雁，其管理思路和手段對于班組的團隊氛圍、運行形態和發展方向起著至關重要的影響。需要強調的是，班組長的職責權限和在管理序列里的位置需要有一個明確而清晰的定位，要注重加強對班組長的培養，把素質優、能力強、態度正的員工培養選拔成為班組長，加強崗位教育培訓力度，進一步提升班組管理能力和水平。