格力電器的營運資金管理策略探析

●夏海萍

隨著家電市場行業的飽和，行業巨頭們的競爭越來越激烈，其經營管理越來越精細化。其中營運資金的管理也成為它們關注的重點、競爭的角斗場。

一、營運資金的概念

營運資金有廣義和狹義之分。廣義的營運資金是指企業維護日常經營活動所需要的資金。既包括流動資金，也包括固定資產等非流動資產所占用的資金。財務上廣義的流動資金僅指流動資產所占用的資金。狹義的營運資金是指流動資產減去流動負債的余額。本文所指的營運資金是狹義的營運資金。

傳統的營運資金管理關注流動資產與流動負債的管理，以保證企業某種程度上的短期償債能力。傳統的營運資金始于原材料的采購而終于應收款項的收回。現代的營運資金管理更多地是要“免費”或“無息”使用別人的資金，即占用上下游企業的資金，始于預收賬款的取得并盡量推遲應付賬款的支付時間。

二、格力電器主要業務及行業地位

格力電器是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的多元化、科技型全球工業集團。產品覆蓋家用消費品和工業裝備兩大領域，包括以家用空調、暖通空調、冰箱、洗衣機、熱水器、廚房電器、環境電器、通訊產品、智能樓宇、智能家居在內的消費領域；包括高端裝備、精密模具、冷凍冷藏設備、電機、壓縮機、電容、半導體器件、精密鑄造、基礎材料、工業儲能、再生資源在內的工業領域，產品遠銷160多個國家及地區，為全球超過4億用戶提供滿意的產品和服務，致力創造美好生活。2020年，格力電器憑借突出的綜合實力再次上榜《財富》世界500強，位列榜單第436位；上榜福布斯“全球企業2000強”第246位，排名較2019年上升14位。

三、格力電器與海爾智家營運資金指標對比分析

（一）財務風險指標分析

根據東方財富網公布的數據，格力電器2018-2020年的流動比率分別為1.267、1.258、1.348，海爾智家同期數據為1.158、1.052、1.004，格力電器資產的可變現能力較海爾智家強。格力電器2018年—2020年速動比率分別為1.14、1.116、1.172，海爾智家同期數據為0.886、0.756、0.775，從該數據可以分析得出，格力電器的短期償債能力更強，存貨管理水平較高。此外，格力電器流動比率與速動比率的差異率要低于海爾智家的差異率，說明格力電器的存貨占流動資產的比率較海爾智家的比率低。格力電器2018年—2020年現金流量比率分別為0.171、0.164、0.121，海爾智家同期數據為0.232、0.158、0.161，在該項指標中，格力電器要略遜色于海爾智家。

表1 格力電器

（二）營運能力分析

通過比較分析格力電器和海爾智家的營運能力指標，我們可以發現，格力電器的總資產周轉天數由419.5天增長為593.5天，總資產周轉率由0.858下降到0.607，總資產周轉情況越來越不好，而海爾智家也出現了同樣的狀況。同總資產周轉狀況類似的，存貨周轉也出現了同樣的情況。究其原因，可能是受疫情影響，家電行業線上線下都受到不小的沖擊。總資產周轉情況受銷售收入和平均資產總額的影響，根據格力電器公布的數據，其2018年—2020年的營業收入分別為1981億元、1982億元、1682億元；其2018年—2020年的資產總額分別為2512億元、2830億元、2792億元。銷售收入下滑而平均資產總額增加。根據海爾智家公布的數據，其2018年—2020年的營業收入分別為1841億元、2008億元、2097億元；其2018年—2020年的資產總額分別為1681億元、1875億元、2035億元。銷售收入增加、平均資產總額增加。在疫情情況下，海爾智家逆流而上，表現十分不錯。

格力電器的應收賬款天數由2018年的74.21天下降為18.46天；應收賬款周轉率由4.851次提高到19.5次。結合格力電器營業收入的情況，格力電器可能對銷售政策進行了調整，減少賒銷的情況，從而提高應收賬款周轉率。海爾智家應收賬款天數和應收賬款周轉率的變動相對較小，且應收賬款的管理弱于格力電器的管理。

（三）基于渠道視角的營運資金分析

根據張敦力、張今（2018）關于基于渠道理論的營運資金分類，本文將營運資金分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和銷售渠道營運資金[1]。其中，采購渠道營運資金以存貨、預付賬款、應付賬款、應付票據為主；生產渠道營運資金以其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款；銷售渠道營運資金以應收賬款、應收票據、預收賬款、應交稅費為主。

1.采購渠道營運資金周轉期。格力電器2018年—2020年的采購渠道營運資金周轉期分別為-71.11、-98.52、-88.46，總體呈下降趨勢，且2019年數值下降比較大。海爾智家2018年—2020年的采購渠道營運資金周轉期分別為-87.81、-87.55、-92.88，也是下降趨勢且比較穩定。格力電器和海爾智家的2018年—2020年的采購渠道營運資金周轉期都為負數，說明兩家都占用了上游供應商的資金。從數據來看，海爾智家采購渠道營運資金管理水平更高且占用上游供應商的資金比例較穩定。格力電器2019年采購渠道營運資金周轉期短的原因是其應付賬款和應付票據金額較大，占用上游供應商資金較多，其存貨總體水平較海爾智家高。

表2 基于渠道營運視角——格力電器（單位：億元）

2.生產渠道營運資金周轉期。格力電器2018年—2020年的生產渠道營運資金周轉期分別為-5.15、-7.54、-7.6，整體呈下降趨勢。海爾智家2018年—2020年的生產渠道營運資金周轉期分別為-29.81、-32.11、-35.16，整體也是呈下降趨勢。明顯可以看出，海爾智家生產渠道的營運資金管理要優于格力電器。其主要原因是格力電器一直實行計算機集成制造系統[2]和企業資源計劃管理系統[3]，其產品按照計劃進行生產，在節約成本的同時對市場需求考慮較小，當公司處于賣方市場時，該策略將給企業帶來高額利潤。但在新冠疫情背景、市場飽和的情況下，企業生產渠道營運資金周轉便會受到影響。而海爾智家“以客戶為導向、以訂單為驅動”，進行批量生產，使停駐在產品中的資金明顯降低。此外，海爾智家的其他應付款金額較大，通過分析其年報，主要為關聯方其他應付款。

3.銷售渠道營運資金周轉期。格力電器2018年—2020年的銷售渠道營運資金周轉期分別為70.16、13.99、47.28；而海爾智家2018年—2020年的銷售渠道營運資金周轉期分別為-203.52、85.56、92.89。除了2018年外，其他兩年格力電器的銷售渠道營運資金周轉狀況均好于海爾智家。海爾智家2018年銷售渠道營運資金周轉期為負，主要是有1468億的預收賬款，主要是以前年度結轉結余資金。格力電器的產品存貨要明顯高于海爾智家，但產成品卻明顯低于海爾智家，說明格力電器銷售渠道更為暢通、銷路較好，能夠降低存貨成本。在應收款方面，格力電器的應收款項數額要少于海爾智家的應收款項數額，從而降低了銷售渠道營運資金的周轉期。根據田琦（2018）的研究分析，格力電器的外銷主要以應收票據的方式收回[4]，但從表中我們可以看出，2019年和2020年格力應收票據都為零，疫情以及國際環境對格力電器外銷的影響可見一斑。但預收賬款方面，2020年格力電器和海爾智家都為零，而格力電器對此前的營銷方針一直是“先付款，后發貨”，可見疫情對家電行的影響。

表3 基于渠道營運視角——海爾智家（單位：億元）

四、格力電器營運資金管理策略分析

新冠疫情背景下格力電器對復雜多變的環境局勢，對已有的營運資金管理進行革新，進一步完善營運資金管理策略。

（一）構建雙線融合的新零售體系

新冠疫情推動了線上零售業的快速發展，2020年，格力電器線上零售對家電零售的貢獻率提升至50.4%。格力“董明珠店”轉型升級為綜合網絡零售電商平臺，并通過銷售公司和專賣店構建覆蓋全國的線下銷售網絡。構建了線下體驗、線上下單、全國統一配送和安裝的一體化服務。“新零售”營銷模式中廣泛應用了信息化、數字化、智能化技術，在該模式下，通過減少中間環節，使消費者減少經濟上的支出；經銷商能夠獲得全渠道的銷售能力；通過數據，工廠可以直接同消費者對接，更好地滿足消費者的需求。構建線上線下雙線融合平臺能夠加快存貨的周轉率。此外，網絡平臺有一定的回款政策，某種意義上能夠加快格力電器的回款速度；格力電器一直致力于完善質控體系，以“零缺陷”和“無售后服務才是最好的服務”質量為目標，減少次品率與退貨率，能夠提高應收賬款周轉率。

（二）加強上下游企業供應鏈管理

格力電器創新建立了“區域性銷售公司+空調專賣店”的營銷模式，并通過股份捆綁與大型經銷商組建成利益共同體。每個區域性銷售公司相當于格力的一個銷售部門，建立格力的空調專賣店，并組織產品的推廣及營銷等工作，并建立起市級銷售、代理商、經銷商的逐級經銷鏈條。格力電器還通過“銷售返利”的模式刺激下游經銷商提高銷售水平與銷售能力，即當經銷商達到一定進貨數量標準版后，格力電器便在未來以更低的價格將商品銷售給經銷商。該營銷模式一方面可以刺激區域經銷商統籌區域營銷能力，進行大批量供貨，提高產成品周轉率；另一方面，通過價格優惠的方式將會進一步促使產品的銷售，并且能夠保證在一定的銷售區域內有相對穩定的產品價格，降低各經銷商、代理商降價競爭的可能性，保持格力的價格優勢與品牌效應。

格力電器以打造行業領先的供應鏈為目標，加強同行業龍頭的戰略合作關系，繼續發揮格力電器集中采購的規模優勢，降低生產成本。

隨著互聯網技術、AI、大數據、區塊鏈等技術的發展，格力電器在原有的基礎上不斷加強智能化、信息化產業升級。對線下門店進行升級，構建特色智慧導購門店；推動AI人工智能應用，加強智能檢測、智能識別，將進一步提供效率、降低人工成本。隨著管理的升級及新技術的應用，相信格力電器的營運資金管理水平將得到進一步的提升。