崗位聘任：學校內生動力的催化劑

■婁延果

如何激發教師的專業發展動力，調動教師的工作積極性，既是學校管理工作永恒的主題，也是校長治校的難點。實踐表明，建立校內崗位聘任制，對全校中層干部、教師、職員施行定期聘任，競爭上崗，可以較好地盤活學校人力資源，煥發學校內涵發展生機。

校內崗位聘任的原理和價值

所謂校內崗位聘任制，就是按照《勞動法》和人事部門“關于事業單位聘用制管理”的要求，在與教職工建立勞動聘任關系之后，面向校內所有工作崗位和全體員工（教師、工人、職員），以年度為周期，以中層部門為單位，施行雙向競聘上崗，從而建立起校內“人才市場”。

從管理學來看，校內崗位聘任屬于人力資源管理中的績效評估與反饋。因為用人單位與教師之間的雙向選擇，本身就是相互評價之后做出的，選擇的結果就是相互的績效反饋。而對于用人單位（級部、處室）來說，聘任又屬于獲取人力資本，需要其優化內部資源，管好用好人才。

從組織學看，校內崗位聘任屬于分權，是組織領導將權力分給各操作主體，實行偏平化管理，讓“距炮聲最近的人”組隊并“指揮打仗”。

同時，這一制度又是組織文化建設。因為多年的聘任制，會在教師群體中形成以年級主任、處室主任為核心的集選人、用人、評價為一體的工作實體，這決定了組織成員的想法、感受和行動，產生了潛意識的影響，優化了組織文化。

從學校治理的實踐看，校內崗位聘任，就是建立校內“人才市場”，把校長的權力讓位于“市場”，讓“市場機制”在教職工的選聘中發揮作用，實現能者上庸者下，調動每一位教師的積極性。

從校長專業職責來看，校內崗位聘任就是在“優化內部管理”“引領教師成長”“營造育人文化”，校長團隊干自己該干的事，不陷于人事管理的具體事務中，一舉多得。

從多年的校內崗位聘任實踐來看，不論學校教職工總數是否大于崗位總數，聘任制都能很好地發揮作用，因為聘任的雙向選擇過程本身就是評估與鞭策。

崗位聘任的內容和范圍

校內崗位聘任制是對除領導班子崗位外，全校所有工作崗施行定崗定位，面向全體教職工招聘的制度。這就需要明確學校的四個基礎要素：一是全校教職工總數、人員是基本確定的；二是年級班級總數、中層部門設置等靜態結構要素固定；三是學校建立了《教師、職員績效考核辦法》等較為完善的學校內部管理制度；四是學校所有崗位都分屬于不同的中層部門，由部門負責人聘任、管理、評價崗位業績，學校對部門實行整體績效評價。

具備了以上四個條件，學校就可將全部崗位根據工作性質、素質需求劃分為三個領域：中層管理、教師教學、職員服務，再確定各部門崗位數量，面向全體教職工公開招聘。

三類崗位的聘任需要合理的次序，一般是先進行中層管理崗的聘任，再進行教師教學崗位的聘任，最后是職員服務崗位的聘任。

崗位聘任的實施和操作

在學校基本條件滿足之后，就可以展開學校的崗位聘任工作。

中層干部的聘任。學校中層干部的競聘，一般每三年進行一次。學校應該根據自身發展規劃、內涵發展需要，設置學校中層部門的數量、名稱和職責。在實行校長團隊、中層部門、教師三級扁平化管理體制的學校中，級部成為最重要的管理實體，處室衍變為研發服務部門。一個年級設為一個獨立部門，另設黨政中心、發展規劃中心、課程中心、學生中心等，這種級部中心制從管理結構上具有發展活力。

在確定了中層處室的職能、種類后，就可向全校教職工公布中層干部競聘上崗的目的、意義、職位條件和職位要求，鼓勵全體教師踴躍報名參聘。競聘應采用評委打分與全體教師民意測評相結合的形式，最后由學校領導班子集體研究確定上崗人選并公示，向上級主管部門報告、備案。

教師的聘任。教師聘任是涉及人數最多、影響最大的聘任環節，每年進行一次。一般是在學年工作全部完成后，全校教師進行年級聘任。聘任的第一步應是學校教學部門根據教師滿工作量的要求和學生班級數，核算、確認各年級、各學科崗位數并公示。第二步請全體教師填報下一年度崗位志愿，一般是首選、次選兩個志愿。第三步集中聘任，由學校教學部門組織各用人單位（各年級級部），參考教師志愿，集中聘任。聘任應按照相關制度和程序，遵循學校用人優先原則，如優先保證畢業年級教學、優先保證班主任人選等，采用多輪回制完成。在聘任中經常出現有爭議的人選，如兩個年級都要聘任同一位教師等，當“市場”難以調解時，由主管校長負責裁定。對于各年級都沒有聘任的教師，視為崗位落聘。

教師聘任的結果，在暑假前，由年級向全體教師宣布。

職員的聘任。職員的聘任一般在教師聘任后進行，最佳的時間是在暑假結束、秋季開學前幾天。與教師的聘任過程類似，學校首先宣布全體職員理論上落聘，再由人事部門確定各處室職員崗位數、崗位級別并公示；全體職員、落聘教師自愿填報兩個志愿；各用人單位代表，一般為處室主任，根據志愿集中聘任；各主任宣布自己處室的職員聘任人選。未被宣布者，即是落聘職員。

落聘人員的管理與幫扶。在校內崗位聘任中落聘的人員，不屬于勞動合同解聘，只是在崗位競爭上，暫時沒有被聘用。對于落聘人員的管理，在思想上，要多談話關心，鼓勵成長提升。在機制上要統一管理，落聘的教師、職員分別集中歸教學處、校辦室管理。在專業成長上，應給他們提供更多的培訓學習機會。在待遇上，必須與上崗區分開來，不上課不得課時費，不做教輔工作不享受崗位津貼，若能出全勤，則給全勤獎。到下一年度聘任時，落聘人員應該與其他教職工一樣參與填報志愿，競聘上崗。

實行崗位聘任，學校治理由集權轉向分權，降低了指揮重心，建立了校內“人才市場”，激活了校內人力資源，調動了教師的工作積極性，推動學校內涵發展。但這一制度也存在著諸如人事小集團化、教學資源壟斷、中層主任微腐敗等弊端，但只要校長團隊審時度勢，從制度、行政上把控管嚴，在提升學校內生發展活力，特別是促進老牌學校再發展中，利遠大于弊。