HRBP的崗位分析

冀廣鵬

（北控水務集團有限公司 北京 100015）

HRBP隸屬關系

HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統一派駐到企業各業務單元，在業務上協助部門經理處理HR方面的管理工作。

直線匯報給業務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。第二，直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業務線領導。即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的人力資源工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統一管理。

HRBP就是人家認可你是他的搭檔，他的合作伙伴。你的強項是什么？就是提供人力資源管理工具和咨詢服務。你要知道公司現有的人才狀況，了解業務部門哪些人有潛力，哪些人需要發展，哪些人不能用；哪些人可以打硬仗，未來放在什么崗位；有的人學歷文化水平不高，但是現在階段做什么是有力的。這需要HRBP多參加業務部門會議，了解競爭對手，知道對手哪些地方做得好，哪些地方做得不夠，哪些地方有缺點，又需要我們怎么去攻擊？HR的強項就是認識公司的人最多，如果一個HR認識的人還沒有業務部門的多，就說明有問題。知道每個人的優勢是什么，這樣就可以出謀劃策。假如開拓山東和廣東的業務，HR要做到知道應該派哪個人去攻打更有利。知己知彼，方能百戰不殆。

提升HRBP勝任力的幾點建議

需要提升哪些方面勝任力

如前所述，每一種HRBP角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰，比如：非專業出身的HR需要增強HR專業知識，專業出身的HR則需要增強商業知識；培養變革管理的能力；要將HR勝任力轉化為管理效能;甚至是HRBP在組織架構里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業務部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。結合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業從觀念上澄清認知，其次是在實踐過程中提煉有效的學習機制、建立合適的組織架構和管理模式。

鑒別與培養勝任力的方法

找到鑒別與培養HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或自我評判，還要和企業戰略需要結合，并參考企業內部其他職能部門的評價，以提煉出最適合企業發展需求的HRBP勝任力素質模型。對照模型的要素標準，培養出相應的HR管理人才，這也是轉型為HRBP的基礎。因為招聘受過正規HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門具備基礎專業能力，系統的HR業務培訓，也只能緩解業務出身的HR管理人員在專業方面的壓力。轉型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業戰略規劃，以及基于業務部門的需求制定相應的培養計劃

強化商業意識，增強業務知識。HRBP必須了解業務，而不只是精通HR專業的內容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉變觀念，加強學習企業業務知識，提升商業意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業的狀況；做季度匯報時，HR也要能分析出企業所處的市場環境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業務部門認可。還有一種方式，是通過業務部門的項目提高。比如，讓HRBP跟著業務部門做項目，參與其項目的目標設計、運作流程、人員規劃、整體推進等。這會增加HR在項目進程里與業務部門的交流機會，學會從業務部門出發提HR方面的建議，也為增長業務知識提供平臺。此外，鼓勵和支持HR參與業務部門運營例會，并在HR部門內部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進知識共享，通過交流心得、討論困惑相互學習、激發靈感，也有助于從業務部門角度討論、描述和完善提案，在業務部門內部推行HR的相關政策和措施。

培養和提升業務流程管理能力。培養HRBP的變革管理能力，以及增強商業知識，都有賴于企業的業務流程管理（Business Process Management，BPM）有效實施。BPM是一套整合企業各業務環節的全面管理模式，涵蓋了企業員工、設備、應用系統等內容的優化組合，這種模式能讓企業跨應用、跨部門、跨合作伙伴和客戶運作，也越來越重視企業相關人員參與。

基于業務流程的標準化和規范化，企業能避免由于流程復雜或無序等問題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準確的企業管理信息、企業內部的最佳實踐，并協助業務部門優化流程，最終提升企業效益。

華為HRBP的工作理念與實踐

HRBP錯誤定位——把自己定位為管控部門

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門伙食服務部門，我覺得都不是太到位。比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業以上，但是業務部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔這個責任嗎？業務部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢？選人用人在華為看來都是業務部門，那么這樣才是責權利統一。

HRBP工作意義——為業務部門創造價值

BP它強調人力資源做什么？源自業務的需要，我們的專業知識本身是沒有任何價值的，只有為業務部門的業務創造了價值，它才有價值。所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP。其次，BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。

華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業務部門，HRBP和業務部門在一起辦公，和業務部門的員工在一起工作，通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業務的問題。理解業務，識別痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

HRBP理解業務工具——BLM模型

BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關鍵要素，兩大類，一類是戰略，一類是執行。

什么是戰略？

核心要點，一個是戰略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創新焦點，第四個是業務設計。那么戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環境，看技術的發展，看對手看我們價值客戶他的一個關鍵的訴求，那么市場洞察結果是什么，是洞察整個市場的發展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機會點在哪里，它的風險在哪里。

趨勢看到了，機會點看到了，風險看到了，那么下邊就是創新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。

創新怎么創？

不是說僅僅考慮你當前有什么，我們說超越你當前的職業，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰略意圖，市場洞察，創新焦點。比如說我們的業務設計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們如何更好的做滿足客戶的需要，華為手機，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領還有商務人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設計。

中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內的，被擠出去了，我們看到前5強里面，聯想不見了，中興沒有了，擠進前5強的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學蘋果，那么這個就是執行。

有些組織執行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執行力弱一些，做的就不是那么好。

在HRBP的成長之路上，你已掌握了多少？HRBP要了解業務，深入業務，只有真正把共贏作為目標，并把其貫徹到行動上，才能獲得業務部門的支持，才能支撐戰略達成。現代企業人力資源的管理人員，一定要成為企業人力資源業務合作伙伴（Human Resouse Business Partner,HRBP），要深入企業部門中去，深刻理解企業的發展戰略和部門的業務及基本的業務流程，這樣才能使企業的人力資源管理與企業戰略銜接，真正使人力資源成為人力資本，得以在某個具體企業和部門展現。