HRBP的崗位分析

冀廣鵬

（北控水務(wù)集團(tuán)有限公司 北京 100015）

HRBP隸屬關(guān)系

HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導(dǎo)，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。

直線匯報給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。第二，直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力資源工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

HRBP就是人家認(rèn)可你是他的搭檔，他的合作伙伴。你的強(qiáng)項是什么？就是提供人力資源管理工具和咨詢服務(wù)。你要知道公司現(xiàn)有的人才狀況，了解業(yè)務(wù)部門哪些人有潛力，哪些人需要發(fā)展，哪些人不能用；哪些人可以打硬仗，未來放在什么崗位；有的人學(xué)歷文化水平不高，但是現(xiàn)在階段做什么是有力的。這需要HRBP多參加業(yè)務(wù)部門會議，了解競爭對手，知道對手哪些地方做得好，哪些地方做得不夠，哪些地方有缺點，又需要我們怎么去攻擊？HR的強(qiáng)項就是認(rèn)識公司的人最多，如果一個HR認(rèn)識的人還沒有業(yè)務(wù)部門的多，就說明有問題。知道每個人的優(yōu)勢是什么，這樣就可以出謀劃策。假如開拓山東和廣東的業(yè)務(wù)，HR要做到知道應(yīng)該派哪個人去攻打更有利。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

提升HRBP勝任力的幾點建議

需要提升哪些方面勝任力

如前所述，每一種HRBP角色都有相應(yīng)的勝任能力，也有相應(yīng)的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰(zhàn)，比如：非專業(yè)出身的HR需要增強(qiáng)HR專業(yè)知識，專業(yè)出身的HR則需要增強(qiáng)商業(yè)知識；培養(yǎng)變革管理的能力；要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能;甚至是HRBP在組織架構(gòu)里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務(wù)部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。結(jié)合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知，其次是在實踐過程中提煉有效的學(xué)習(xí)機(jī)制、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式。

鑒別與培養(yǎng)勝任力的方法

找到鑒別與培養(yǎng)HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或自我評判，還要和企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合，并參考企業(yè)內(nèi)部其他職能部門的評價，以提煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的HRBP勝任力素質(zhì)模型。對照模型的要素標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)出相應(yīng)的HR管理人才，這也是轉(zhuǎn)型為HRBP的基礎(chǔ)。因為招聘受過正規(guī)HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門具備基礎(chǔ)專業(yè)能力，系統(tǒng)的HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也只能緩解業(yè)務(wù)出身的HR管理人員在專業(yè)方面的壓力。轉(zhuǎn)型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于業(yè)務(wù)部門的需求制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃

強(qiáng)化商業(yè)意識，增強(qiáng)業(yè)務(wù)知識。HRBP必須了解業(yè)務(wù)，而不只是精通HR專業(yè)的內(nèi)容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)學(xué)習(xí)企業(yè)業(yè)務(wù)知識，提升商業(yè)意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業(yè)的狀況；做季度匯報時，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場環(huán)境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。還有一種方式，是通過業(yè)務(wù)部門的項目提高。比如，讓HRBP跟著業(yè)務(wù)部門做項目，參與其項目的目標(biāo)設(shè)計、運作流程、人員規(guī)劃、整體推進(jìn)等。這會增加HR在項目進(jìn)程里與業(yè)務(wù)部門的交流機(jī)會，學(xué)會從業(yè)務(wù)部門出發(fā)提HR方面的建議，也為增長業(yè)務(wù)知識提供平臺。此外，鼓勵和支持HR參與業(yè)務(wù)部門運營例會，并在HR部門內(nèi)部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進(jìn)知識共享，通過交流心得、討論困惑相互學(xué)習(xí)、激發(fā)靈感，也有助于從業(yè)務(wù)部門角度討論、描述和完善提案，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部推行HR的相關(guān)政策和措施。

培養(yǎng)和提升業(yè)務(wù)流程管理能力。培養(yǎng)HRBP的變革管理能力，以及增強(qiáng)商業(yè)知識，都有賴于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）有效實施。BPM是一套整合企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面管理模式，涵蓋了企業(yè)員工、設(shè)備、應(yīng)用系統(tǒng)等內(nèi)容的優(yōu)化組合，這種模式能讓企業(yè)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴和客戶運作，也越來越重視企業(yè)相關(guān)人員參與。

基于業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，企業(yè)能避免由于流程復(fù)雜或無序等問題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準(zhǔn)確的企業(yè)管理信息、企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化流程，最終提升企業(yè)效益。

華為HRBP的工作理念與實踐

HRBP錯誤定位——把自己定位為管控部門

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務(wù)部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門伙食服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢？選人用人在華為看來都是業(yè)務(wù)部門，那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

HRBP工作意義——為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值

BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價值，它才有價值。所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP。其次，BP才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。

華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

在華為呢，標(biāo)配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，提供人力資源整體的解決方案；為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是像這個領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

HRBP理解業(yè)務(wù)工具——BLM模型

BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素，兩大類，一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。

什么是戰(zhàn)略？

核心要點，一個是戰(zhàn)略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創(chuàng)新焦點，第四個是業(yè)務(wù)設(shè)計。那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個行業(yè)排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環(huán)境，看技術(shù)的發(fā)展，看對手看我們價值客戶他的一個關(guān)鍵的訴求，那么市場洞察結(jié)果是什么，是洞察整個市場的發(fā)展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機(jī)會點在哪里，它的風(fēng)險在哪里。

趨勢看到了，機(jī)會點看到了，風(fēng)險看到了，那么下邊就是創(chuàng)新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機(jī)會，規(guī)避這個風(fēng)險，能夠比對手做的更好。

創(chuàng)新怎么創(chuàng)？

不是說僅僅考慮你當(dāng)前有什么，我們說超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰(zhàn)略意圖，市場洞察，創(chuàng)新焦點。比如說我們的業(yè)務(wù)設(shè)計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，華為手機(jī)，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產(chǎn)品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機(jī)上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設(shè)計。

中國智能手機(jī)前5強(qiáng)出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強(qiáng)之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強(qiáng)里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，擠進(jìn)前5強(qiáng)的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機(jī)，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學(xué)蘋果，那么這個就是執(zhí)行。

有些組織執(zhí)行力強(qiáng)，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。

在HRBP的成長之路上，你已掌握了多少？HRBP要了解業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)，只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動上，才能獲得業(yè)務(wù)部門的支持，才能支撐戰(zhàn)略達(dá)成。現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理人員，一定要成為企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resouse Business Partner,HRBP），要深入企業(yè)部門中去，深刻理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和部門的業(yè)務(wù)及基本的業(yè)務(wù)流程，這樣才能使企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略銜接，真正使人力資源成為人力資本，得以在某個具體企業(yè)和部門展現(xiàn)。