關于推進保險公司分支機構業財融合的有效思考

●代普元

推動業財融合對當今的保險公司而言具有十分重要的意義，無論是保險公司總部還是分支機構皆是如此。其不僅有助于簡化保險公司內部的管理流程，還能提高分支機構的的財務管理能力，保障其應有的經濟效益。但是就目前很多保險公司的實際情況來看，其下屬的分支機構在推進業財融合方面往往表現出一定的問題和不足。

一、保險公司分支機構業財融合發展的阻力以及現實困境

隨著人們生活水平的不斷提升，大眾越來越重視保險的作用和價值，對于保險的實際需求也越來越明顯，這些無疑為保險公司的發展提供了更為優越的環境。但是，就實際情況而言，很多保險公司并沒有基于大眾的需求做出內部運營管理調整，導致其與時代脫節、與市場脫節，業財不融合就是其中最為突出的表現之一。

（一）業務財務流程的脫節

從保險公司的部門設置情況來看，業務部門和財務部門往往因為彼此性質不同，導致彼此很少出現工作上的交集。對于業務部門而言，其往往更加關注的是保費任務的執行情況，為了完成工作任務所必備的人力、物力以及財力情況，對于保險公司分支機構的財務部門而言，其更關注的是資金的使用情況，即如何提高資金的使用效率。也就是說，業務和財務部門彼此工作開展的過程中，交集相對較少，業財融合也存在不小的困難。

（二）融合深度不夠

出于內部管理和控制的需要，一些保險公司從上到下，從總部到分支機構都開始推崇業財融合。但是就實際情況來看，工作人員缺乏積極性和主動性已然為這樣一種目的和效果的達成帶來了障礙和制約。

通常情況下，保險公司內部的業財融合工作都是由財務部門主導和發起的，因此很多事情也是從財務管理的角度出發進行考量的，缺少全面性以及融合性思維。因為財務管理往往更加關注的是企業的資金支出和成本情況，與業務的關聯度會被明顯削弱，所以對于業務人員而言，這部分內容必然會影響到考核績效，也會變成影響其參與和推動業財融合的阻力，制約其積極性的發揮。

除此之外，業財融合的實施和落地，很大程度上會讓企業的業務人員感受到業務量的顯著增加，因此部分工作人員對這樣一種策略會產生些許抵觸心理，促使業財融合工作一度遭遇各方面的阻力，而沒有實質性的進展。

二、保險公司分支機構業財融合的實現路徑與優化手段

針對當下保險公司分支機構業財融合發展所面臨的種種困難與阻力，筆者認為需要從這樣幾個角度做出優化和調整。

（一）組建業財融合團隊，完善相應的機制

要想在保險公司分支機構當中推進業財融合，關鍵是構建科學的業財融合機制，并配備相應的團隊主導相關工作。推動保險公司分支機構的業財融合需要以公司領導為主，強調業務人員、財務人員都能積極參與其中，因此在業財融合團隊當中，既要包括公司的管理人員和骨干，也要包括財務人員和業務人員。

與此同時，推進保險公司分支機構的業財融合，很大程度上也對團隊人員的綜合素質提出了更高的要求。作為財務人員其不僅需要具備扎實的財務知識，還需要具備良好的溝通和理解能力，這樣才能在業財融合的背景下，在具體進行成本管理、預算管理以及財務分析的過程中，彰顯有價值的財務信息。作為保險公司分支機構團隊當中的一員，其在具備基本的崗位技能同時，還要對公司整體的運營模式有一定的了解。但是在企業業財融合的工作機制上，企業可以根據自身的實際需要以及發展狀況設置相應的組織機構，設置諸如投資管理委員會、成本管控委員會以及預算管理委員會等，并明確各個機構的實際工作方式及要求，推動各項工作有條不紊地進行。

（二）明確協同一體化管理目標

在業財融合的背景下，要協同財務部門和業務部門之間的價值，進而形成了統一的經營管理目標。

作為保險公司分支機構內部的財務管理人員必須加強同公司業務人員之間的深入溝通，也需要加強對其財務轉型工作所需要的知識培訓和業務培訓，確保所有的建議和政策都是從公司管理的實際需求出發，以提高保險公司分支機構的價值為切入點，加快公司的轉型進程。

另外，隨著目前我國信息技術的不斷發展和進步，信息技術在保險公司各個機構當中的應用已經相當普遍。保險公司分支機構在推進業財融合的過程中，相關工作人員也必須融入現代化的工作理念和管理思維，嘗試將現代的信息技術手段也融入到日常工作過程中，讓傳統財務的轉型工作可以更為快速和有效地進行。

廣大管理人員需要借助信息技術手段構建財務信息以及業務信息能夠實現集中管理的平臺，無論是公司內部的財務管理部門抑或是業務部門，都可以借助平臺來獲取信息、抓取數據，進而促進各自信息之間的互通有無。

（三）規范預算管理流程

預算管理基于企業過往的運營情況以及未來市場趨勢，基于自身的戰略目標對未來資金進行有效分配，是一種預測性的管理辦法，對于企業而言也是一種非常必要的手段。預算管理作為一項本應該有企業全員參與的管理活動，很大程度上幫助企業實現了全覆蓋、全管理，并且對企業未來一個階段的預算周期內的業務行為進行了嚴格的界定和約束。在進行預算管理的過程中，公司需要財務部門、業務部門之間進行反復溝通和銜接。因此，公司需要做好預算管理工作，推動經營管理和財務管理之間的融合。通常情況下，企業的預算管理工作包括編制、執行以及評價幾個階段。

首先，在預算編制階段，保險公司分支機構需要在業務和財務部門之間進行反復信息溝通，結合公司所面臨的外部環境以及自身發展的實際情況，制定詳細的預算編制。

其次，在預算執行階段，保險公司分支機構的財務部門有必要根據預算來進行嚴格的監督管理，并且基于公司發展的實際情況協調業務實施。

最后，在預算評價過程中，保險公司分支機構需要對各個部門的預算執行情況進行嚴格考察，為下一階段的預算編制提供必要的參考。

（四）增加成本管控強度

在保險公司經營管理過程中，增加成本管理和控制的強度、力度具有十分重要的作用，這也是推進業財融合的關鍵性渠道。

一方面，加強成本管理是推進業財融合實現的重要渠道，也是確保優化公司內財務部門可以參與業務管理的必要手段。在具體執行過程中，成本管理需要在分析公司已有的業務流程基礎上，了解過程中沒有必要存在的流程以及行為，最終通過對流程的優化控制實現對成本的合理管控。

另一方面，隨著企業成本精細化管理概念的不斷落地以及實踐程度的不斷提升，保險公司分支機構要想做好成本管理和控制工作，需要對運營管理的每一個環節做好細致的劃分，并將成本管控任務具體落實到每一個具體的崗位上。只有做到真正意義上的理解，熟悉每一項業務流程，才能做好成本分析以及控制工作，讓其發揮作用、彰顯價值。但是在這樣一個具體的過程當中，企業的“財”和“業”之間會構建更為親密的關系，在不斷融合的過程中，發揮效力。

三、結束語

總而言之，對于快速發展的保險公司而言，其在推進分支機構業財融合的過程中，能夠提高公司的管理水平，規避和防范風險。而且，在業財融合模式的帶動下，保險公司分支機構的財務管理能力也會出現明顯的提升，最終實現從核算型財務向管理型財務的過渡，這對于處在快速發展中的保險行業而言，無疑意味著核心競爭力的提升。