論績效管理與人才培養(yǎng)的相互關系

●廖麗萍

一、績效管理在人才培養(yǎng)中的重要作用

績效管理的定義是企業(yè)管理者及員工一起參與績效計劃、績效溝通、績效考核評價、績效結果運用及績效目標提升的循環(huán)過程。它是圍繞組織目標提升個人及部門的系列操作行為，其最終目的是為了提高企業(yè)業(yè)績。

（一）突出工作績效

績效管理的首要任務是突出績效，即工作目標是什么，管理結果的優(yōu)劣及其依據(jù)。工作績效的評判，是通過績效管理實現(xiàn)的，它不只是到最后看結果，還要自始至終地收集工作數(shù)據(jù)來科學地綜合判斷，包括工作計劃、實施、跟蹤、糾偏等循環(huán)過程。也包括對員工的工作態(tài)度、忠誠度及響應能力的考量。簡要地說，就是界定人才工作的體量與質量。

（二）篩選優(yōu)秀人才

工作過程中，總有些人會通過工作績效對比出現(xiàn)在我們眼前，這種與其他員工有著突出的工作績效的，我們會視之為優(yōu)秀人才。當然，這種工作績效必須對企業(yè)發(fā)展有著較大推動作用的。人才的脫穎而出是因為其“尖尖角”與是“閃光點”，“尖尖角”與“閃光點”正是區(qū)別于普通員工的工作績效，它是篩選及判定人才的最重要依據(jù)，也是人才培養(yǎng)的第一步。

（三）評估人才價值

人才通常是某方面的佼佼者，在企業(yè)管理中需要通過績效管理來評估。這里涉及到人才的貢獻值，即對企業(yè)的貢獻大小，有其高、中、低三個層次。它是推動企業(yè)發(fā)展的正向力。人才的專業(yè)技能、創(chuàng)新能力、管理能力、溝通力、協(xié)作能力及組織能力特別是前二者產生顯性的經(jīng)濟效益是評估人才價值的前提條件。人才工作績效越高，其企業(yè)價值越大，工作績效與人才價值成正比。

二、佩蒂公司初期在績效管理與人才培養(yǎng)關系中存在問題

佩蒂股份創(chuàng)立于1992 年，是一家高技術創(chuàng)新企業(yè)，也是中國寵物食品第一股。她一直關注寵物的營養(yǎng)均衡及健康生長，是致力寵物食品的研發(fā)、生產、銷售于一體的優(yōu)秀供應商，產品遠銷歐美、日本、澳大利亞等國。

在近30 年的迅猛發(fā)展過程中，佩蒂先后使用海爾OEC、稻盛和夫阿米巴、陳春花數(shù)字化時代管理等績效管理工具，使一大批人才從基層崗位挖掘出來。用績效管理發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才是佩蒂發(fā)展的一大法寶，但在初始階段及實行過程中也走了一些彎路。

（一）工作目標與培養(yǎng)目標不統(tǒng)一

在績效管理運用伊始，由于認識上的誤區(qū)，佩蒂人力管理只專注眼前工作目標的考核，忽視了企業(yè)人才培養(yǎng)任務，這種就事論事的績效管理辦法割裂了與人才培養(yǎng)的聯(lián)系。此外，以負向扣分制的考核使員工工作積極性受挫，創(chuàng)造力無法有效地發(fā)揮出來，影響了潛在人才的績效。這個問題涉及到企業(yè)發(fā)展由哪些核心員工推進與怎么推進的問題，而上述的績效管理做法恰恰背離了該目標。

（二）評定指標與人才培養(yǎng)不適應

因為對人才培養(yǎng)未高度重視，反映到績效管理沒有突出人才甄別、篩選、培養(yǎng)及獎勵的KPI 指標及要求，甚至少數(shù)指標模糊不清晰，數(shù)據(jù)化不夠，其中含有人為因素。不是說績效管理指標是為突出人才培養(yǎng)量身定做，但在企業(yè)人才培養(yǎng)過程中，前者必定要與后者緊密相連，以適時發(fā)現(xiàn)人才。所謂人才，其工作績效是關鍵，而評定指標必須科學、合理、公平、公正。因為缺乏貫穿人才培養(yǎng)的思路與意識，當時佩蒂績效管理評定指標未能起到很好的人才發(fā)掘作用。

（三）溝通機制不完善

在最初的績效管理運行時，也出現(xiàn)了考核及被考核雙方溝通不及時，被考核方對考核結果不知曉，不知道績效問題點及改進點在哪里，或者沒有達成考核評定的共識以及糾偏的辦法。單方面的考核，沒有考核約談，沒有績效改進辦法的達成，都暴露了溝通機制的欠缺。這與當時佩蒂個別人力資源部人員的工作經(jīng)驗局限，上層領導對績效管理的重視程度以及基層員工的被動接受有關。

三、績效管理在人才培養(yǎng)中的策略運用

佩蒂銷售額從1992 年創(chuàng)立開始的數(shù)百萬到2020 年的13 個億，離不開佩蒂人特別是優(yōu)秀人才的貢獻，其中績效管理發(fā)揮了重要作用。盡管在企業(yè)發(fā)展初期人力資源管理有著上述這樣那樣的問題，使績效管理沒有顯現(xiàn)出其本身的作用，但在公司董事長陳振標的高度重視下，高管、中層及廣大佩蒂人的共同努力下，績效管理中的薄弱環(huán)節(jié)得到了加強，績效管理瓶頸得到疏通，在人才培養(yǎng)進程中發(fā)揮了不可替代的作用。“全國優(yōu)秀農民工”這一殊榮的獲得正是績效管理在人才培養(yǎng)攻堅戰(zhàn)中的一大碩果，榮譽獲得者劉長桂因突出業(yè)績走向管理崗位。以貢獻大小論英雄，以工作績效定人才，人力資源部門在績效管理工作方面為員工樹立起一面旗幟與一個標桿。以下談談轉劣為優(yōu)、從弱到強的績效管理工作的基本做法。

（一）以績效管理與培養(yǎng)目標相結合實現(xiàn)企業(yè)目標

首先，以企業(yè)目標為導向，制定階段性企業(yè)人才培養(yǎng)目標。運用績效管理辦法，尋找、篩選、確定企業(yè)需要的人才。而之前一段時間內，企業(yè)肉制產品增長迅速，一般的員工僅滿足完成當日的生產指標，基層員工劉長桂以管理層的視野，提出碎肉拼接、碎肉重組、當日回爐及兩種制品用肉互補制作等禽肉最大化利用的建議，使企業(yè)節(jié)省原料成本，提高生產效益。此建議當月為公司節(jié)省50 萬元以上。經(jīng)過公司人力部對其綜合考察，員工劉長桂晉升到管理崗位，其事跡與創(chuàng)新做法作為人才典型在公司廣泛宣傳。

（二）以評定指標與人才指標相結合達成培養(yǎng)目標

改變原有的與人才培養(yǎng)不適應的指標，加大當月績效在考核中的權重，突出貢獻值，為創(chuàng)新優(yōu)化工藝賦能加分。除了設定指標以重獎人才發(fā)明創(chuàng)新之舉外，佩蒂還設置企業(yè)創(chuàng)新獎、企業(yè)新人獎、總經(jīng)理獎等獎項獎勵人才，這些評定指標重在界定產能、質量、效率的提升以及成本的降低。人力部門用科學的評定指標發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、獎勵人才，促成人才在各自領域的成熟與發(fā)展。40 多項公司技術專利佐證了正確的績效管理下誕生的人才團隊所發(fā)揮的巨大能量。

（三）建立多渠道溝通機制

績效管理需要有多渠道溝通才能使上下級達成共識，才能朝著共同的目標行進。佩蒂人力部意識到建立溝通機制的重要性，專門設定總經(jīng)理接待日、人力部接待日、經(jīng)理月中及月度考核約談日，全方位拓展溝通渠道，特別是拓寬人才晉升的途徑，使人才培養(yǎng)不因溝通出現(xiàn)障礙，積極性受打擊，能力發(fā)揮受限制情況發(fā)生。

（四）宣傳高績效人員優(yōu)秀事跡，促進人才培育

公司十分重視用績效管理打造高端人才的企業(yè)文化，努力營造愛才、惜才、用才、留才氛圍，突出人才在公司的重要地位。佩蒂每年年度會議會根據(jù)當年的工作績效評選出十佳員工、優(yōu)秀員工，并給予豐厚的個人獎勵，還向他們的家人獻上節(jié)日的紅包及慰問。中秋節(jié)，董事長還親自向奮戰(zhàn)在海外的優(yōu)秀員工在國內的家人寫親筆信表示慰問。企業(yè)報佩蒂人、企業(yè)微信公眾號、企業(yè)宣傳欄都會及時推送、宣傳佩蒂各條戰(zhàn)線上高績效人才的突出事跡，以表彰他們對企業(yè)的付出與貢獻。

（五）建立以績效為重心的人才培養(yǎng)機制

績效與人才培養(yǎng)是相輔相成的關系，沒有高績效就無法確定人才，沒有人才就創(chuàng)造不出高績效。人才培養(yǎng)機制是一項圍繞著績效打造為重心的工作。佩蒂以積分制輔助績效管理，建立商學院培訓人才，與高校合作引進人才。省級研究院、院士工作站的建立進一步培育孵化出更多的人才，也攻克了之前未能拿下的技術難題，使工作績效大幅提升。

2020 年，董事長設立佩蒂總經(jīng)理獎，總金額高達300 萬元，其目的就是為了獎勵一批能自主創(chuàng)新有著突出績效的佩蒂人。

佩蒂重獎重用人才，也建立了能者上庸者下的晉升機制。企業(yè)管理唯人才論，唯績效論，這不僅在佩蒂發(fā)展中形成了較好的良性循環(huán)，同時也獲得了績效人才雙豐收。

佩蒂績效管理與人才培養(yǎng)緊緊圍繞當前形勢，她把科技創(chuàng)新、自動化技改、數(shù)字經(jīng)濟、產業(yè)結構優(yōu)化、成本管理、風險防控等內容放在突出位置。

從上述佩蒂自身的發(fā)展可以看到績效管理與人才培養(yǎng)早期、當前及未來的一些做法，預示企業(yè)只有突出績效管理，同時與人才培養(yǎng)緊密結合才能顯示出績效管理在企業(yè)發(fā)展中的引擎作用。績效管理是只巨大的推手，只要有力推動，科學管理，它將會在企業(yè)人才培養(yǎng)中發(fā)揮更重要的作用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。