我國非同一控制下企業(yè)的并購動因及風(fēng)險(xiǎn)分析

趙子華 朱馨雨

摘 要：伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，企業(yè)迎來了更為激烈的市場競爭，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也不例外。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用并購的方式來提升企業(yè)競爭力并且促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展，與此同時(shí)，并購還能很大程度上擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。本文采用阿里巴巴并購餓了么的典型案例，對雙方企業(yè)并購的動因及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析與研究，希望能對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)今后的并購行為帶來一些參考與幫助。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);企業(yè)并購;餓了么;阿里巴巴;并購動因;并購風(fēng)險(xiǎn)

本文索引：趙子華，朱馨雨.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟(jì)，2022（02）：-098.

中圖分類號：272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在激烈的競爭環(huán)境下，更多的互聯(lián)網(wǎng)公司采用企業(yè)并購來推動自身的進(jìn)一步發(fā)展。并購行為給企業(yè)帶來好處的同時(shí)也不可避免地會產(chǎn)生一些風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是不容忽視，整個(gè)并購進(jìn)程都會受其影響，甚至牽連到并購的整體效果與成敗。因此，企業(yè)并購的動因和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的正確分析及基于分析所作的決策對并購的效果與成敗尤為重要。

1 并購雙方簡介

1.1 阿里巴巴集團(tuán)簡介

阿里巴巴技術(shù)有限公司是馬云帶領(lǐng)的18人團(tuán)隊(duì)于1999年在杭州創(chuàng)立的。2014年9月，阿里正式在紐約證券交易所掛牌上市，歷史上最大的IPO紀(jì)錄由此創(chuàng)造[1]。并在2019年11月，在香港交易所上市。它是全球著名的B2B模式電商品牌，也是國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)線上貿(mào)易市場。

1.2 “餓了么”企業(yè)簡介

“餓了么”是張旭豪在2008年創(chuàng)立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時(shí)配送和餐飲供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，是國內(nèi)第一批線上外賣訂購平臺[2]。其發(fā)展速度驚人，短短幾年間不僅構(gòu)建了較為完善的外賣業(yè)務(wù)服務(wù)體系，還建立了暢通的物流配送體系。在2017年收購百度外賣后占市場份額達(dá)55.3%，改變了原有三足鼎立的狀態(tài)，超越美團(tuán)外賣居行業(yè)第一。

2 并購動因

2.1 阿里巴巴并購“餓了么”動因分析

2.1.1 開發(fā)即時(shí)配送行業(yè)市場，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

我國的即時(shí)配送行業(yè)近幾年發(fā)展迅速，在品類和業(yè)務(wù)類型方面都有所增加。據(jù)美團(tuán)2019年發(fā)布的相關(guān)發(fā)展報(bào)告披露，我國該行業(yè)用戶數(shù)量在2014—2019年逐年增加，在2019年增加到4.21億人，和2018年相比增長了17.6%[3]。2019年相關(guān)報(bào)告中，中國即時(shí)配送行業(yè)用戶規(guī)模預(yù)計(jì)將在2020年增加到4.82億人[4]，如圖1所示。

及時(shí)配送行業(yè)的市場規(guī)模隨著用戶規(guī)模的增長而增長。我國該行業(yè)訂單規(guī)模在2019年高達(dá)182.8億單，同比增長36.93%。如圖2所示。

綜合來看，我國即時(shí)配送業(yè)務(wù)市場用戶和訂單規(guī)模穩(wěn)步增長，市場仍未飽和，發(fā)展?jié)摿薮?。雖然阿里巴巴已是電商領(lǐng)域的佼佼者，但阿里的線上流量增速緩慢，趨于飽和態(tài)勢，為推動自身的進(jìn)一步發(fā)展，需要尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。而且，“餓了么”業(yè)務(wù)范圍和整體業(yè)務(wù)規(guī)模隨著收購百度外賣后進(jìn)一步擴(kuò)大，市場份額過半，阿里對其的成功收購?fù)苿恿俗陨淼陌l(fā)展壯大，利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.1.2 完善阿里巴巴新零售版圖的需要

目前，線上流量市場競爭愈發(fā)激烈，獲取客戶的成本提高，早在2016年馬云便提出“新零售”概念，意圖通過信息化技術(shù)將傳統(tǒng)零售要素“人、貨、場”數(shù)據(jù)化，支持傳統(tǒng)實(shí)體店的新經(jīng)營方法，完善其經(jīng)營管理[4]。從阿里巴巴新零售布局可以看出，它以電商、綜合技術(shù)、物流和商業(yè)超市為基礎(chǔ)，一直處于行業(yè)前沿。目前企業(yè)用戶群眾多，但本地生活服務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)展仍較緩慢[5]。阿里巴巴完成收購后，可以進(jìn)一步改善新零售業(yè)務(wù)消費(fèi)領(lǐng)域。由“餓了么”建立的本地即時(shí)分發(fā)網(wǎng)絡(luò)能為阿里提供必要的物流基礎(chǔ)設(shè)施，將促進(jìn)阿里的離線布局。

2.1.3 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，縱向整合形成合力

所謂協(xié)同效應(yīng)，是指雙方通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的共享和互補(bǔ)，即產(chǎn)生“1+1>2”的效果。企業(yè)可以通過并購產(chǎn)生管理、經(jīng)營和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)[6]。協(xié)同效應(yīng)可以降低企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的門檻，挑戰(zhàn)現(xiàn)有優(yōu)勢領(lǐng)域的新產(chǎn)業(yè)，提高市場份額，完善經(jīng)營管理制度[7]。阿里巴巴并購“餓了么”可以充分利用雙方資源優(yōu)勢形成合力，建立連接窗口，例如在“餓了么”下單時(shí)優(yōu)先用支付寶支付，同時(shí)支付寶龐大的用戶群體也會增加“餓了么”的用戶量?！梆I了么”聚集的龐大用戶、商家和配送員網(wǎng)絡(luò)，為支付寶的大數(shù)據(jù)分析提供了數(shù)據(jù)支持，而后再對“餓了么”進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)支持，以此形成合力。

2.2 “餓了嗎”接受并購動因分析

2.2.1 擴(kuò)大市場資源，提高競爭優(yōu)勢

我國外賣行業(yè)已進(jìn)入競爭白熱化階段，且競爭日益加劇?！梆I了么”的業(yè)務(wù)范圍沒有得到充分?jǐn)U展，只發(fā)展在線餐飲方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而美團(tuán)作為“餓了么”最大的競爭對手，加入騰訊后，企業(yè)整體的業(yè)務(wù)經(jīng)營、資金、管理理念等方面都有明顯發(fā)展，進(jìn)一步拓展了其他業(yè)務(wù)。因此“餓了么”所面臨的競爭壓力不斷增大，尋找強(qiáng)有力的后盾是其持續(xù)發(fā)展的有效途徑?！梆I了么”可以依托阿里建立更加堅(jiān)固的競爭壁壘，增強(qiáng)競爭力，改善經(jīng)營狀況，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。同時(shí)，依托支付寶及“淘寶”龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)，可進(jìn)一步豐富用戶量，在未來競爭中獲得更大的話語權(quán)與主導(dǎo)權(quán)。

2.2.2 尋求資金保障，緩解資金壓力

近年來，大量互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)軍外賣行業(yè)，進(jìn)一步加劇了市場競爭。而競爭的實(shí)質(zhì)就在于資本投入，在線外賣市場自身燒錢程度巨大，需要有強(qiáng)大的資金支持。同時(shí)，“餓了么”的快速擴(kuò)張帶來了資金問題，進(jìn)行多輪融資后資金壓力仍然較大，急需資金注入。阿里集團(tuán)近年來發(fā)展迅猛，全年收入額連創(chuàng)新高，資本充足。早在2016年，阿里就已經(jīng)開始向“餓了么”融資，對外賣領(lǐng)域業(yè)務(wù)進(jìn)行布局，也曾對“餓了么”收購百度外賣起到積極影響。此次并購極大程度上緩解了“餓了么”的資金壓力，為企業(yè)發(fā)展注入持續(xù)動力。

3 并購過程

阿里巴巴結(jié)合螞蟻金服與“餓了么”三方在2016年4月份正式簽訂協(xié)議，共投資給“餓了么”12.5億美元。第二年4月，雙方又對“餓了么”增資4億美元。同年6月，增資10億美元。2018年4月2日，由阿里領(lǐng)頭，用95億美元完成全資收購。

4 并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

4.1 估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

并購價(jià)值評估是指在并購前通過分析決策確定相關(guān)企業(yè)的價(jià)值和并購的價(jià)值，其在企業(yè)并購中十分重要[8]。在并購前，要確定并購成本，制定并購戰(zhàn)略，分析增值渠道，擬定評估計(jì)劃。并購項(xiàng)目價(jià)值的評估事關(guān)并購活動的成敗和后續(xù)發(fā)展，占據(jù)財(cái)務(wù)經(jīng)營的核心地位。

在阿里并購“餓了么”前夕，由科技部發(fā)布的相關(guān)報(bào)告顯示，“餓了么”估值為55億美元，但是在一個(gè)月之后的并購案例中“餓了么”作價(jià)升到95億美元，企業(yè)價(jià)值溢價(jià)高達(dá)72.72%。此次并購行為存在高成本風(fēng)險(xiǎn)，也可能造成投資回收期延長而帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 支付風(fēng)險(xiǎn)

并購案例中，阿里作價(jià)95億美元，采取全資收購的方式，95億美元資金由阿里和螞蟻金服配合承擔(dān)，且采取內(nèi)部融資。如此高額的購價(jià)，采用全現(xiàn)金支付很可能會加重阿里財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，減弱資金流動性，存在一定的支付風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 整合風(fēng)險(xiǎn)

并購之后的資源整合對企業(yè)未來發(fā)展影響巨大，阿里在并購“餓了么”前后進(jìn)行了繁多的并購活動，短期內(nèi)資源整合難度大，如果不能對資源進(jìn)行合理整合，可能會使自有資本長期獲利能力降低。外賣行業(yè)所需投資數(shù)額較大，阿里完成收購后僅在當(dāng)年第三個(gè)季度就已累計(jì)投入30億元人民幣。

5 啟示與建議

5.1 合理選擇并購目標(biāo)企業(yè)

企業(yè)并購的首要目的是獲取并購績效，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以此促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，所以找到合適的目標(biāo)企業(yè)是并購成功的關(guān)鍵。阿里并購餓了么的主要目的就是不斷完善本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動新零售布局的不斷完善。同時(shí)，“餓了么”龐大的客戶資源及較為完善的物流配送體系為阿里巴巴企業(yè)發(fā)展提供了平臺，符合阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略。

5.2 提升企業(yè)估值的準(zhǔn)確程度

企業(yè)并購前，應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整體分析評價(jià)，保持客觀公正，以獲得真實(shí)全面有效的信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全方面估價(jià)，同時(shí)，估價(jià)要審慎科學(xué)，理性合理。阿里巴巴對“餓了么”的并購案例中存在估價(jià)過高的問題，作價(jià)高達(dá)95億美元，遠(yuǎn)超出科技部同年的估值。企業(yè)并購估價(jià)還要綜合考慮目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)整體發(fā)展情況及目標(biāo)企業(yè)自身的發(fā)展能力，提高估值準(zhǔn)確性，降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，提升并購成功率。

5.3 并購支付方式靈活搭配使用

我國企業(yè)并購中較常使用現(xiàn)金和股票相互搭配的方式。阿里并購“餓了么”案例中，阿里采用全現(xiàn)金支付，使企業(yè)在短期內(nèi)有大量的現(xiàn)金流出，會在一定程度上增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對于一些流動資產(chǎn)不夠充足的企業(yè)，全現(xiàn)金支付方式還會導(dǎo)致企業(yè)的償債能力下降，甚至引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。并購支付方式對雙方企業(yè)未來發(fā)展有一定影響，所以企業(yè)選擇支付方式應(yīng)當(dāng)審慎考慮企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，科學(xué)靈活合理搭配，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。

5.4 加強(qiáng)并購后的資源整合

企業(yè)并購后的資源整合對并購結(jié)果的影響較大，且從企業(yè)并購動因可以看出，企業(yè)并購的目的之一就是雙方實(shí)現(xiàn)有效的資源整合，提升企業(yè)的整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。阿里并購“餓了么”推動了當(dāng)?shù)厣罘?wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，大大加快了新零售產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局。

6 結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營管理中，通過并購可以有效地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)階段我國企業(yè)擴(kuò)展市場、整合資源。提高經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)。但是企業(yè)應(yīng)采取措施盡可能減少并購風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資源整合工作。阿里并購“餓了么”后，短期盈利和運(yùn)營能力顯著提升，進(jìn)一步完善了新零售版圖。“餓了么”市場份額進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)營情況及競爭力明顯提高，此次并購未來的資源整合及協(xié)同效應(yīng)也將會更明顯地發(fā)揮出來?？偟膩碚f，此次并購是成功的，它為以后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的并購活動提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

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