零售企業(yè)現金管理與控制的措施分析

王玲玲

摘 要：現金流管理是保障企業(yè)正常經營的關鍵，其重要性就像人身體中的血液。在實際工作中，企業(yè)的日常經營和財務管理基本都是以現金流為主開展的，而且現金流也是財務管理工作中的構成部分，能直接反映出企業(yè)的經營成果。對零售企業(yè)而言，現金流情況對經營和投資影響頗深，關系到企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，零售企業(yè)必須保證內部現金充裕，現金流穩(wěn)定，避免因現金流短缺而引起債務償還滯后以及價值最大化實現困難等問題。本文主要圍繞零售企業(yè)現金流管理展開論述，首先分析了零售企業(yè)的現金流管理目標，其次討論了當前現金流管理存在的問題以及形成原因，最后結合實際提出了控制現金流的有效措施，期望對零售企業(yè)加強現金管理提供科學建議。

關鍵詞：零售企業(yè);現金管理;控制

近年來，良好的社會經濟形勢，為零售企業(yè)的發(fā)展營造了良好的環(huán)境。就目前而言，零售業(yè)呈現出多業(yè)務并存的局面，在實現經濟結構調整、產業(yè)規(guī)模優(yōu)化及增加就業(yè)崗位方面發(fā)揮著至關重要的作用。與此同時，零售行業(yè)的競爭也愈發(fā)激烈，現金管理的充分落實，是零售企業(yè)實現健康發(fā)展的必然趨勢。現金流管理通常是對企業(yè)的現金流進行預測、計劃、控制和評價，現金流預測內容是編制短期現金預算和長期現金預算、現金的日常管理;現金流計劃是對現金的使用效率進行管控，比如現金收支控制、現金預算控制、應收賬款回收管理等;現金控制則包括現金流預算和現金流日常管控，對涉及現金流的經營活動比如投資、融資進行管理;現金流評價主要是定期對企業(yè)內部現金流情況展開評價，掌握現金流問題和風險及時反饋并解決。

一、零售企業(yè)現金流管理目標

現金流量管理需要設定明確的目標引導企業(yè)員工，零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展以及價值最大化的核心目標，而現金流管理工作應當具有促進實現戰(zhàn)略目標的作用，所以現金流管理目標的制定應當圍繞戰(zhàn)略目標，以風險控制為最終目標導向，促進實現戰(zhàn)略目標。零售企業(yè)的經營管理相對復雜，流程繁瑣，現金流管理的最終目標需要由多個子目標輔助實現，以科學的目標體系達成最終目標。零售企業(yè)將最終目標表示為一級目標，即現金流管理實現價值創(chuàng)造、風險識別控制，細化以及目標，將現金流安全、持續(xù)、盈利作為二級目標，企業(yè)也可進一步細化二級目標如現金流效益、充裕程度、使用效率等。

二、零售企業(yè)現金流管理存在的問題以及原因

（一）現金流管理問題

1、現金流安全性低

在電商行業(yè)的刺激下，零售企業(yè)奮起直追，企業(yè)的籌資和投資活動數量快速增長，從而造成企業(yè)未來一段時間的現金流出需要大量可靠的現金流入進行補充，但是從當前實際情況來看，零售企業(yè)的整體收益與預期存在差距，企業(yè)的現金流壓力較大。例如，G零售公司2018至2019年的年度報表中顯示現金流量負債率為負值，說明企業(yè)的現金流不能夠支撐該公司償還債務，現金流安全性降低，根據具體數據分析，G零售公司在2018至2019年期間新增借款分別為20.21億元、19.09億元，在2020年新增借款高達103億元，但是該公司2019年實際籌資活動籌集的現金流量凈額為6.57億元。其中，償還債務是現金流出的根本原因，數據表明G公司在經營過程中過度依賴籌資增加現金流流入，用以解決盈利低造成的現金流入少的問題，長此以往，G零售公司的債務壓力不斷加劇，嚴重影響了該公司的經營發(fā)展。

2、預算管理對現金流的約束力不足

零售企業(yè)的現金流動情況與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃聯系較深，如果零售企業(yè)的資本運作密集，則運作期間現金流波動起伏較大，導致未來一段時間的現金流向不明確。現階段零售企業(yè)的現金流管理中，預算管理對現金流的約束力不夠，零售企業(yè)業(yè)務規(guī)模逐步擴大，企業(yè)體量相對較大，內部各個部門處于相互狀態(tài)時間長，內部溝通匱乏，預算信息傳遞共享困難，造成現金流量預算與預期產生差異，零售企業(yè)無法通過現金流預算對企業(yè)的現金流進行管理和控制。

（二）形成原因

1、期間費用高

零售企業(yè)現金流量凈額低的主要原因之一是期間費用過高，導致企業(yè)利潤降低，無法補充經營活動中流出的現金流，比如零售企業(yè)在經營過程中零售網點監(jiān)理費用、零售服務費用、客戶拓展費用、人工費用、稅金等不斷增長，而且零售企業(yè)為提升客戶滿意度和信息化水平，加大研發(fā)費用投入，費用類型不斷豐富且數額持續(xù)增長，直接導致企業(yè)的利潤縮減，現金流管理壓力增加。

2、流動負債率高且盈利少

零售企業(yè)在經營過程中不定期進行籌資活動，期望以此平衡現金流入流出關系，但是零售企業(yè)通常選擇短期借款方式和延緩支付時間方式籌集資金，企業(yè)內部的短期借款和應付賬款占總債務比例較高。對于零售企業(yè)來講，高流動負債比是其主要的特點，零售企業(yè)在穩(wěn)定經營期間，可以利用自身優(yōu)勢占用上游供應商的資金，但是一旦零售企業(yè)的經營出現問題，即現金流入與現金流出不對等，則無法保障上游供應商的利益。零售企業(yè)與供應商的合作關系不穩(wěn)定，若是合作關系破裂，將直接威脅企業(yè)的資信狀態(tài)，降低企業(yè)的貸款融資，導致企業(yè)的整體債務壓力增加。另外，零售企業(yè)內部存貨周轉率和毛利率低對企業(yè)的盈利水平影響較深，而盈利水平低則說明現金流入少，加之流動負債比例高，企業(yè)的現金流安全難以保障。

3、預算體系不完善

在零售企業(yè)的現金流管理過程中，預算作用突出，但是就目前的實際情況而言，零售企業(yè)的預算體系尚不完善，首先，預算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃貼合不緊密，現行預算體系側重于財務預算，對戰(zhàn)略、業(yè)務等考慮較少，全面預算管理理念應用不充分;其次，預算目標主要圍繞著企業(yè)的內部因素，忽略市場因素，目標主觀性過強，實際指導意義不足;再次，預算編制期間企業(yè)各部門溝通不到位，上級目標未能在基層得到有效落實，同時基層員工的主動性低，預算編制效率受到影響;最后，預算監(jiān)督反饋滯后，預算執(zhí)行中的問題未能及時反饋，審計部門對預算監(jiān)督的參與少，預算監(jiān)管缺少約束。另外，企業(yè)的預警機制缺失，在現金流預算期間，出現現金流超出預期的問題時，企業(yè)未能及時應對，錯過有效處理時間，現金流預算對現金流的控制力較弱。

三、零售企業(yè)現金流管理與控制措施分析

（一）加大費用管理力度，控制現金流出

零售企業(yè)一直以堅持做大做強為經營目標，在發(fā)展過程中為實現價值的最大化，而增加期間費用的投入是不可避免的情況，但是期間費用增加必然會影響企業(yè)的實際利潤，因此零售企業(yè)必須從實際出發(fā)考慮如何科學管理期間費用，在降低費用支出的同時提升投資效益，實現企業(yè)收益增加。針對期間費用不斷增加的問題，零售企業(yè)可以采用以下措施進行應對：一是，深化全員的費用預算意識，提高費用預算嚴肅性;二是，要求全員參與費用預算，各部門根據上級下發(fā)的指標控制費用支出并及時與預算人員溝通;三是，企業(yè)針對不同部門的實際需求確定費用預算目標，按照費用類型選擇預算編制方法;四是，財務部門不定期審核費用預算執(zhí)行情況，準確定位費用預算超支問題，并及時追責;五是，準確分析費用預算，控制不合理費用支出;六是，建立考核機制，考核各部門期間費用支出行為，在內部構建良性競爭機制，鼓勵各部門在保證企業(yè)經濟效益前提下以節(jié)省期間費用為目標進行良性競爭;七是，評價期間費用預算是否合理，投入費用是否能夠得到對等的回報，如若不然則根據評價結果中止費用投入。

（二）提升盈利水平，調整融資結構

提升盈利水平是增加現金流入的主要手段，而調整融資結構對降低企業(yè)負債率有這積極的意義，同時也可減少因償債造成的現金流出。首先，關于盈利水平提升，零售企業(yè)可以通過擴大業(yè)務規(guī)模或者是根據市場形勢拓展新業(yè)務，并且在零售服務中，為客戶提供更多人性化的服務，最大限度地滿足客戶的需求，從而在激烈的市場競爭中保持客戶來源穩(wěn)定，進而保證盈利水平的增長，為企業(yè)帶來更多的現金流入。與此同時，零售企業(yè)的庫存積壓會占用較多的現金流，因此零售企業(yè)需要提升存貨周轉率，降低庫存，從而加快資金回流，增加現金流入。其次，關于融資結構問題，在現金流管理中，企業(yè)要想保證現金流的穩(wěn)定，借助融資來拓寬現金流入量也是重要的手段，尤其是在當前復雜的環(huán)境下，多數企業(yè)盈利微薄，投資項目需求較大。零售企業(yè)應當均衡使用短期借款和長期借款方式，在企業(yè)收益走向不清晰的情況下，適當增加長期借款的比例，并在政策和實力允許范圍內采用其他融資方式，比如股權融資、債券融資等，及時調整企業(yè)的負債結構，在控制融資成本、融資壓力的基礎上，保證現金流量的穩(wěn)定，從而降低企業(yè)現金流風險。目前，零售企業(yè)所處市場存在較多的不確定因素，企業(yè)應當科學預測籌資和還款時間，提前做好規(guī)劃設計，降低還款壓力對現金流的負面影響。

（三）做好現金流預算工作，加強對現金的約束

現金流預算是預測企業(yè)內部還剩余多少現金，以及在企業(yè)不同時間對現金的需求，現金流是零售企業(yè)應對未來經營變化的重要保障，現金流是否穩(wěn)定由現金流入流出預測準確度決定，科學的現金流預算必須高效解決企業(yè)的現金過剩和短缺問題，對現金流進行動態(tài)管控。在現金流預算工作中，零售企業(yè)需要注意以下幾點：第一，盡可能采用連續(xù)預算方法編制現金流預算，以年為單位編制預算，按季度分析預算與實際差異，根據分析結果補充下一季度現金流預算，持續(xù)向前滾動。同時，在這一過程中，除了考慮往期數據外，財務人員還需實時分析市場環(huán)境、政策環(huán)境等外部信息的變動，靈活應用零基預算方法，確保現金流預算指標的科學性;第二，在現金流預算執(zhí)行期間，預算人員需要加大監(jiān)督控制力度，并構建實時反饋機制，迅速掌握執(zhí)行問題，避免出現現金損失;第三，引入績效考核機制，對現金流預算管理進行約束，控制預算編制和執(zhí)行等人員的行為。

（四）健全現金流內控體系，防范現金流風險

零售企業(yè)在經營期間，所有的環(huán)節(jié)基本都涉及到現金的流入流出，現金流動范圍廣泛，一旦內部控制松懈，則會給不法分子留有貪污機會。因此，為防范現金流風險，零售企業(yè)需要優(yōu)化現金流內部控制機制，完善內部控制制度細則，并嚴格落實，確保現金流的收支、使用等活動都按照相關規(guī)定來進行。此外，還需完善以下制度細則：首先，進一步完善職責分工制度，各崗位之間要形成良好的制約監(jiān)督關系，資金業(yè)務不得由一人全程辦理。其次，完善輪崗制度，關鍵崗位必須強制進行輪崗，以此來減少濫用崗位職權和貪腐的問題;最后，強化內部審計，安排專業(yè)審計人員對現金流內控管理情況進行評估和分析，分析企業(yè)內部控制運行的有效性，及時發(fā)現管理漏洞，并立即上報反饋至相關部門，確定是否存在未入賬現金。

（五）推進業(yè)財融合，合理劃分權責

現金流的管理需要業(yè)務和財務部門的共同努力，管理者只有對現金流管理情況有一個明確、及時、全面的掌握，才能制定合理的決策規(guī)劃，因而零售企業(yè)可以通過業(yè)財融合來提高財務人員對業(yè)務情況的掌握，加深業(yè)務人員對財務工作的理解，激發(fā)協同效應。不過，由于多數零售企業(yè)業(yè)務和財務部門長期處于分離狀態(tài)，短時間內無法實現深度融合，其在融合期間可能存在諸多矛盾，因此零售企業(yè)應設計管理制度，指導業(yè)務和財務部門如何協作配合、解決利益矛盾、高效溝通。制度設計可由財務部門牽頭組織，業(yè)務部門參與配合，圍繞業(yè)財融合目標制定制度內容，同時管理層監(jiān)督制度落實執(zhí)行。在制度中應明確績效考核范圍和標準，鼓勵業(yè)財部門統一步調和目標，并且科學分配業(yè)財融合任務，遵循權責一致劃分各部門職責，確保業(yè)財部門掌握“和而不同”，減少推卸責任現象。零售企業(yè)從上至下所有員工應當高度重視業(yè)財融合，轉變財務人員和業(yè)務人員對彼此工作的錯誤認知，要求其加強溝通交流，部門之間信息對稱，財務與業(yè)務深度融合。

另外，零售企業(yè)可以以財務部門作為資金規(guī)劃、控制工作的牽頭部門，先由財務部門設計統一的成本分攤標準和規(guī)范，收集各部門成本分攤動因，并對其進行整理、監(jiān)督和信息錄入，根據成本分攤原則嚴格審批業(yè)務項目支出，明確資金流動的方向，為現金流監(jiān)督管理提供便利。

（六）加強專業(yè)財務管理人才培養(yǎng)

現金流管理是一項綜合性比較強的工作，具有復雜性和專業(yè)性的特點，因此對財務管理人員的要求也比較高。除了專業(yè)的財務知識外，還學要有足夠的管理知識和經驗。但在實際情況中，零售企業(yè)的財務管理人員雖然人員數量比較多，但是普遍存在專業(yè)素質和能力不足，工作經驗還是以財務核算為主，缺乏管理相關知識和能力，無法滿足現代化現金流管理發(fā)展的需要。因此，現金流管理要想升級轉型，就需要先行培養(yǎng)高素質財務管理人才。基于此，零售企業(yè)首先要找到科學、合理的適應自身發(fā)展要求的財務管理人才培養(yǎng)體系，以便在競爭激烈的市場競爭中保有足夠的競爭實力。對此，企業(yè)可以從一下三個方面著手：一是，現金流管理作為企業(yè)財務管理中的重要部分，在管理人員選拔過程匯總要嚴格把控，按照崗位需求和職能要求進行選擇。二是，建立健管理人才培養(yǎng)機制。根據崗位需求，結合企業(yè)人力資源管理相關要求，制定適合的人才培養(yǎng)計劃。可以定期組織員工進行相關知識和最新政策的培訓和學習。在關鍵崗位上可以實行輪崗制度，幫助員工盡快熟悉業(yè)務流程，進入工作狀態(tài)。其次，還要為員工提供通暢的晉升空間，充分調動員工的工作積極性。三是，要完善員工考核評價機制。財務管理工作強調時效性和專業(yè)性，因此，要制定完善的員工考核機制，對員工的工作表現和業(yè)績完成度進行客觀、全面的考核評價。考核標準和機制要符合企業(yè)的實際業(yè)務發(fā)生情況和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，從而保證考核評價的有效性。

四、結語

綜上所述，互聯網背景下電商行業(yè)快速崛起對零售企業(yè)的沖擊較大，零售企業(yè)也應逐漸應用電商模式拓展新業(yè)務。不過新環(huán)境下，收入的縮減以及成本的攀升，使得零售企業(yè)的現金流安全受到一定的威脅，容易引發(fā)資金周轉失靈問題。因而零售企業(yè)應當及時梳理當前的現金流管理體系，查漏補缺，完善管控機制，持續(xù)深化預算管理對現金流的約束作用，提升企業(yè)現金流管理水平，在保證企業(yè)現金流量穩(wěn)定的基礎上，實現資金的最大化利用，從而助力零售企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

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