探討業財融合在國有企業中的應用

張真

摘 要：在深化改革背景下，國有企業發展面臨著新的發展機遇和挑戰，企業管理模式也出現了相應改變，傳統財務管理模式的弊端越發凸顯，已經無法滿足企業新的發展需求，所以探索新的財務管理模式勢在必行。業財融合作為一種新型的財務管理模式，有利于國有企業提升整體管理水平，已經有越來越多的國有企業紛紛開始了關于業財融合的探索。但國有企業的業財融合的發展仍處于起步階段，仍舊存在較多問題亟待解決，基于此，本文從業財融合的概念著手，分析國有企業業財融合的現實意義，并探究國有企業有效應用業財融合的途徑，僅供參考。

關鍵詞：業財融合;國有企業;應用

作為在我國國民經濟體系中發揮中流砥柱作用的國有企業，有效應用業財融合有著十分重要的現實意義，企業需要積極探索推進業財融合進程的方式方法，打破傳統財務管理模式的瓶頸，為企業實現長遠發展發揮重要助力。本文將通過三部分內容展開分析論述，以期對國有企業加快推進業財融合進程有所借鑒。

一、業財融合概述

（一）業財融合的含義與特點

1、含義

業財融合是指國有企業利用現代化信息技術實現財務、業務“三流”（即信息流、資金流和控制流）等數據信息實時共享，為了一致的經營管理和價值目標所開展的一系列活動，如戰略籌劃、監督管控、評價反饋等，助力企業實現價值創造的全過程。

2、特點

一是協同性特點。企業在實施業財融合中，是以信息共享為基礎促使業、財部門更深層次的交互與融合，業、財部門需要加強內部溝通和反饋，統一業、財口徑，引導業、財人員正確認識和深度認可彼此的工作內容，從而加強配合達成共識。

二是全局性特點。為了確保企業充分發揮業財融合作用，就必須明確認知業財融合在企業實施中所涉及的范圍，清晰實施業財融合對企業整體經營發展的重要性。業財融合是企業在信息化背景下實現可持續發展的必然之路，企業需要從多個維度進行推動，如頂層設計、業務和財務體系、信息化平臺構建，持續完善和優化管理機制，獲取各層管理者的大力支持和全體員工的廣泛認同。

三是過程性特點。業財融合會對企業的經營管理模式帶來較大沖擊與改變，在業財融合的過程中，企業不可避免地會面臨文化、技術、固有流程等多個層面的阻礙。因此，企業必須從整體層面著手有節奏地推進業財融合工作開展。

四是開放性。簡單來講，業財融合模式和業財融合工具、方法并不是一成不變的，其會隨著信息技術的革新與發展、企業經營管理模式調整而出現相應的變化，業財融合是一個動態化的融合過程。

（二）業財融合的重要性

1、助力企業獲取更大化經濟效益

在傳統的財務管理模式下，國有企業的業務人員缺少基本的財務管理認知，對成本投入和利潤回報的關注度不高，對業務投資活動開展是否符合稅收優惠政策的要求不清晰，沒有從財務管理角度著手降低企業成本支出，促使企業獲取高額利潤。而實施業財融合有利于國有企業業、財部門加強協同合作，進行深層次溝通，財務管理前移，助力企業獲取更大化經濟效益。

2、提升企業抗風險能力

在以往的管理體系中，國有企業業、財部門工作目標存在明顯的差異性，在實際工作中時常出現責任相互推諉的現象，導致內部溝通不當，企業難以及時發現并識別經營管理中存在的各類風險問題和因素，企業整體抵御風險的能力較低。而實施業財融合有利于業、財部門在有效溝通的基礎上，制定統一的工作目標，業務部門能夠及時發現各業務活動開展中存在的財務風險點，財務部門可以及時發現業務活動開展中存在的問題和缺陷，從而增強企業抗風險能力。

3、提高決策質量

在以往的管理體系下，國有企業更側重于經濟效益的獲取，對企業整體發展的重視度較低，業、財部門目標不一致，業、財分離，溝通效率低下，企業內部管理效率低下，管理人員決策缺少充足的數據支持。在業財融合背景下，業、財部門的溝通效率得到了顯著提升，財務人員能夠深入業務淺顯掌握最前端的業務信息，財務數據更加真實有效，為管理人員科學決策提供信息數據保障。

二、國有企業業財融合中存在的問題

（一）認識不到位，相關人員綜合素養有待提升

正確認識業財融合的重要性是國有企業有序推進業財融合進程的前提條件。在以往的管理模式下，業、財分離，企業更側重于經濟效益的獲取，再加上財政撥款是國有企業的資金來源渠道之一，“重業務、輕財務”現象凸顯。業財融合是將財務管理前置，充分發揮財務管理的優勢作用，指導企業各業務活動高效開展，為企業獲取更大化的經濟效益奠定基礎。所以，企業需要樹立正確的管理理念，為實施業財融合奠定基礎。但在具體工作中，部分國有企業對業財融合的重要性認識不到位，致使業財融合流于表面，不利于企業提升財務管理水平，實現財務轉型，助推企業發展。

專業化人才，是國有企業實現業財融合有效落實不可缺少的關鍵因素，為了推動業財融合，國有企業必須加強人才建設。從當前實際情況來看，國有企業的財務人員的知識結構較為單一，隨著業財融合進程的不斷推進，財務人員的工作量不斷加大，財務人員每天疲于應付繁多的工作量，缺少時間深入前段業務，深層次了解和掌握各業務流程。同時，國有企業的業務管理人員更多的是從技術人員轉崗而言，本身具備的財務理論知識較少。國有企業需要培養綜合性人才，強化 業、財溝通，為企業實現財務轉型組建一支專業化的人才隊伍。

（二）業財融合相關制度不完善

在推動業財融合建設中，國有企業需要逐步建立相關的規章制度，以約束和規范業財融合相關活動，確保業財融合有序推進。但是在實際工作中，大多數國有企業都尚未建立完善的制度體系，這無疑對業財融合工作進程造成了較大的影響。

第一，尚未建立完善的職工激勵機制，財務人員參與有關工作的積極性不足。在深化改革背景下，國有企業的管理模式發生了較大的變化，但大部分財務人員仍舊持有以往傳統的工作思想，無法準確識別業務的實際意義和現實價值，極少數人甚至持有“得過且過”思想，參與業務的積極性較低。財務人員在業務中的參與度低下，對企業各業務流程的了解程度薄弱，缺少與業務人員的溝通交流，這是造成企業實際經營管理不能緊跟市場變化趨勢的原因之一。需要明確的是，財務部門是企業實現業財融合的主導部門，也是最大的獲益部門，企業通過業財融合能夠有效提升財務人員的管理水平，進一步擴大財務部門的權限范圍，但對于業務部門而言，從明面上來看并未獲得實際利益，且自身的工作量進一步增多，這就使得其被動參與業財融合工作，甚至是滋生抵觸情緒。

第二，尚未制定完善的流程規章，業、財人員流程的規范性有待進一步提升。部分國有企業現已整合了業、財流程，但在操作流程的制度上仍舊沿用以往的流程規范，業財融合形式化，不僅不能幫助業、財人員提高工作效率，反而對企業財務管理體系帶來了較大的沖擊。部分國有企業雖然加強了核心人員的培訓，但從實際培訓效果來看，大部分的業、財人員在具體工作中都只是替換了原有的操作系統，并未嚴格按照業財融合要求執行。

（三）業財融合與其他管理工具之間的融合不足

全面預算管理和財務內部控制是財務管理的兩項重要管理工具，在推動業財融合建設中，企業必須確保業財融合與各管理工具之間的有效融合，提升企業財務管理水平。從全面預算管理角度來講，全方位、全過程、全員，是全面預算管理的主要特點，企業需要立足于整體，優化各環節的資源配置結構，為企業實現既定戰略發展任務與利益目標提供保障。目前，大部分的國有企業的全面預算管理主要由財務部門負責，在業財融合開展之前，財務人員主要通過財務數據的分析結果了解和掌握企業各業務流程，局限性凸顯，了解不全面、不充分，難以就預算管理做出科學決策。從內部控制角度來講，近年來，隨著深化改革進程的不斷推進，國有企業面臨的競爭壓力不斷加大，越來越多的企業認識到內部控制的重要性。在業財融合實施中，大部分企業的業財融合與內部控制之間的聯系較弱，仍舊沿用以往的內控體系。部分國有企業的內審部門對業財融合的認識有著明顯的片面性特點，內部控制制度沒有進行相應的調整與優化，難以滿足企業當下財務管理工作開展需求。原有的內控制度體系對國有企業經營管理而言有著一定的作用，但是在業財融合背景下，內部控制面臨著更高的要求與挑戰，隨著業財融合進程的不斷推進，原有內控體系的缺陷也會隨之不斷凸顯，不利于企業發展。

三、業財融合在國有企業中的應用措施

（一）樹立業財融合理念，加強業財融合人才隊伍建設

人才，是國有企業發展的核心要素，是企業實現戰略目標不可缺少的基礎條件，也是推動企業實現可持續發展的重要動力。國有企業既需要重視從人才市場上引進和招聘專業化的人才，也需要加強內部職工的培養。國有企業應定期組織員工開展以業財融合為主題的培訓活動，根本目的是為了宣傳企業戰略思想，并實現企業戰略思想與各核心崗位有機融合，確保在各業務活動開展中各部門負責人可以站在企業戰略目標層面做出合理決策，助力企業實現經濟價值最大化目標。所以，國有企業應積極配合財務部門在內部加強業財融合的宣傳培訓力度，確保各層管理人員和全體基層員工都能有效參與，引導全體員工樹立正確的業財融合理念。

同時，國有企業可以通過以下兩方面加快財務人員轉型：一是，提高財務人員財務專業技能，既需要注重增強財務人員的核算分析能力，提升財務人員管理會計技能，引導財務人員轉變以往的思維模式，自覺自發的參與到企業各項日常管理活動之中;二是，拓展財務人員的業務技能，財務人員需要具備較好的業務基礎，以確保在企業各項業務活動開展中能夠從業務層面著手展開分析活動，為管理層戰略決策提供更優質的信息數據。

除此以外，國有企業還應落實崗位輪崗制，定期委派財務人員深入業務前線，全過程參與業務活動開展，并定期組織業務人員開展基礎性的財務知識培訓活動，為業財融合營造良好氛圍。

（二）建立健全業財融合管理體系

1、建立獎懲機制

國有企業各部門的考核依據存在明顯的差異性，激勵機制的缺失極易造成業、財人員固守工作崗位，被動參與業財融合活動，所以企業需要制定相輔的激勵機制，與現行的績效考核評價體系相互融合，將業財融合作為企業績效考核評價的一項指標。只依賴增加任務的方式是難以充分調動員工工作積極性的，企業還應在現有的績效考評體系之外添加一些額外的獎勵措施，例如，員工在完成原有工作的基礎上，能夠對企業推動業財融合進程提出建設性的、可行的建議，企業會給予崗位晉升機會。

2、健全業財融合工作流程機制

國有企業在長期的經營管理中，各部門已經形成了相對完善的工作流程制度，企業在實施業財融合中，應針對性地完善相關流程制度，以確保業財融合工作的有序推動。國有企業應制定完善的工作流程制度，并基于各部門實際運行現狀進行。作為業財融合主導核心部門的業、財部門，在滿足財務管理實施需求的同時，需要更新和優化業務流程，從而確保業財融合的工作流程能夠充分發揮對相關人員的引導作用，增強員工操作流程的規范性，助力企業提升財務管理水平，實現價值最大化目標。

3、完善業財融合監管機制

為了保證業財融合實施成效，國有企業應制定完善的監管機制，從本質上來講，也就是加大企業業財融合的執行力度。根據業財融合實施階段的不同，管理層需要深入掌握和了解業財融合實施進程和實施過程中存在的問題與不足，做好溝通與協調工作，甚至是開展風險評估、預測活動，提前制定風險預案，為企業提升業財融合實施成效提供保障。此外，國有企業可以將監督業財融合執行納入績效考核體系中，從而進一步調動員工工作積極性，強化業財融合執行力度。

（三）建立健全財務管理體系

1、實現業財融合與全面預算之間的有效結合

首先，國有企業應建立健全預算管理體系。基于企業實際現狀，建立健全預算管理體系是國有企業實現業財融合與預算管理工作有機結合的必然要求，相關人員必須深入各業務節點掌握業務現狀，并積極利用信息技術，搭建信息共享平臺，強化業、財部門溝通交流，規避因溝通不當而導致信息的準確性降低。

其次，國有企業應定期開展以預算管理為主題的培訓活動。國有企業應以業財融合對財務精細化管理需求為依據，就財務預算管理落實進行精細化分析，將財務指標合理分解落實至相關負責人，從而確保有序開展各項預算管理工作。同時，定期組織全面預算管理人員開展以全面預算管理理論或是預算管理制度流程為主題的培訓活動，引導員工樹立正確的預算管理理念，并注重將預算管理有效落實到具體工作中，增強預算管理相關財務數據的真實性和有效性，充分發揮預算管理的優勢作用。

最后，國有企業應針對預算執行建立監督考核體系機制。國有企業應制定明確的預算管理目標，并針對預算管理的各個環節加強管控。增強內審部門的權威性和獨立性，有效利用財務共享服務平臺，實現動態化監督預算執行全過程目標。

2、加強業財融合與內部控制的有效結合

首先，國有企業應在內部做好內控價值觀念的宣傳活動，引導員工潛移默化地加強自我約束，提高自控能力，為企業完善內部控制營造良好環境;其次，內審部門需要深入各業務流程做好調查工作，及時發現各業務流程中存在的問題，并提供相應的解決方案，督促相關部門和人員及時開展整改工作，從根源上解決各種內控流程問題;最后，引導內審人員樹立業財融合理念，確保內審人員充分發揮監督各部門和各員工工作行為的優勢作用，并及時將業財融合中出現的不足和缺陷反饋至相關部門，助力企業完善業財融合制度體系。

四、結束語

綜上所述，隨著市場信息化的推進和我國經濟結構的不斷轉變，傳統財務管理模式的不足和缺陷越發顯現出來，已經無法滿足新時代背景下企業發展的具體需要，財務轉型已經成為國有企業實現可持續發展的必然要求。目前，國有企業在應用業財融合中仍舊存在較多問題，企業全體員工必須正確看待業財融合，樹立正確的理念認知，在引進專業人才的同時，做好人才培養工作，助推財務人員轉型;完善業財融合管理制度體系，建立與實施績效考評機制相配套的獎懲機制，進一步調動員工工作積極性，針對業財融合健全工作流程機制并完善監督機制;建立完善的財務管理體系，強化業財融合與預算管理、內部控制的內在聯系，助力企業加快業財融合進程，實現國有企業經濟價值最大化目標。

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