中國企業境外人力資源屬地化問題研究

陳舒蕓

摘 要：伴隨著我國“走向世界”發展戰略逐步推進，以國際性工程承包為代表的中國企業海外運營完成了空前絕后的提高，尤其是“一帶一路”倡議的執行，公司國際化內容和功能擁有新內涵，應對勞動派遣成本優點減弱，不一樣的國別文化沖突，規章制度間距等實際試煉，中國企業境外管理項目已經將人力資源進行屬地化管理當做項目的重中之重，它要求在滿足法律規定的情況下，降低項目的成本、控制工程的風險。本文著重根據屬地化管理出現的一系列問題進行分析，比如缺乏政策支持、管理體系不科學合理、企業沒有制定適合發展的計劃、雇員培訓及激勵機制不健全、人才流失嚴重且專業人才短缺、企業沒有給員工帶來充足的歸屬感，針對以上問題進行全面的分析研究，并且根據企業的發展現狀提出適合企業發展的措施。

關鍵詞：中國企業;人力資源;境外

一、中國企業境外人力資源屬地化概述

（一）人崗關系模式

在管理行業中，屬地化是伴隨著海外經營而產生的定義。王端旭、張小林覺得人力資源本地化翻譯是“外資公司中由當地工作人員取代外商工作人員崗位的全過程”。胡巖琳覺得“人力資源屬地化管理方法就是指海外公司根據開發設計本地包含人力資源市場以內的全部銷售市場資源來完成總公司的國外發展規劃。”筆者根據所屬企業屬地化人力資源管理運行的狀況，覺得屬地化人力資源管理是：跨國公司為了更好地促進所屬國外國家經營及生產制造活動，從本地人力資源市場征募一部分東道國職工，參考母國人力資源管理方式并融合東道國政冶、經濟發展、法律法規及跨文化交際特點，整理出一套合乎東道國基本國情的人力資源管理方式、定編相對應的規章制度并實行的全過程。這一模式還是得通過提升企業的境外資源管理能力，優化管理體系實現，從而在企業內部形成一種更加完善和優化的人力資源配置，進而提高和改善各個部門不同崗位人力資源的質量。它指的是一種基于公司員工與崗位之間所具有的相應性關系實施的配置。就在中國境外的企業內部而言，目前該類型其中的企業員工在資源配置模式中大致可以分為以下幾類：企業直招聘、崗位人員互換、對新員工進行試用、通過能力對比對員工進行選拔等等。

（二）移動配置模式

將企業的現有員工從本來的崗位移到另一崗位就是這一模式的實現方式。它通過企業員工根據企業實際需求進行上下左右崗位之間的移動，來保障企業的員工能力，提升員工的核心素養。這種人力資源配置的具體呈現形態一般主要分為三種類型：晉升、降職和調動。

（三）流動配置模式

流動配置這種模式主要指的是將員工由其相對崗位流動分配到其他崗位。它根據企業實際的工作需要以及相對于公司實際的需求而進行內外部流動，主要依據將員工安置、崗位互換調整、直接辭退能力不突出的員工這三種方式保障企業的員工質量。

二、中國企業境外人力資源屬地化問題

（一）政治法律環境不穩定

每個國家的發展狀況都是不同的，針對我國的發展情況，中國境外企業所雇傭的員工仍然堅持著國內的固有思想，沒有較為開放的國際化思想，同時對國外一些地方的政策和人民生活習俗缺乏一定的了解。這也導致了中國境外企業在管理體系上也存在著國內固有思想，對工作人員的管理也缺乏科學性，甚至由于不了解當地的風俗習慣，而觸犯當地的法律法規。同時，他們也無法全面掌握當地勞工的法律規定，沒有將當地的勞動法和企業的人力資源體系、流程緊密地融入到一起，對當地員工的招聘和解雇仍舊按照國內關于人力資源管理方面的經驗進行操作，不能夠符合當地的勞動法規定，造成一些法律上的訴訟隱患。

（二）人力資源屬地化配置管理制度不完善

與西方國際企業相比較，中資的海外企業管理制度相對較為粗放，各類人力資源管理屬地化配置管理規章制度的規范、標準、步驟也有待創建與完善，人力資源的管理方面也沒有發揮極大的優勢。為了企業的全面發展，企業應該選擇更適合企業發展的人才，特別是當地的一些專業人才，可以招聘到公司中，有利于企業了解當地的風俗文化。不僅是普通員工，企業的管理層也應該吸納當地的專業人才，為這些人才提供升職渠道，完善薪酬體系，優化人力資源管理體系，招騁本地人才為企業的發展出謀劃策，提高企業在當地的競爭力。

（三）缺乏有效人力資源屬地化規劃理念，管理過程中忽略了跨文化因素的影響

許多中國境外企業缺乏對人力資源進行一定的規劃，總是喜歡雇傭本國的員工為企業工作，一部分因素是考慮交流方便，另一方面也擔心當地員工的能力不夠。這一認知是存在著偏見的。因為通過真實的事例可以看出當地員工接受科學的培訓和選拔，也可以達到公司所要求的條件。不論是日常的管理活動、管理制度的定編或是風險性的剖析，均忽視了跨文化因素的影響。跨文化管理方法的科學研究始于美國。學者們進行剖析日本跨國公司在20新世紀之后快速興起而美國經濟發展繼續衰落的緣故，發現跨文化因素在中起到了關鍵作用。

（四）雇員培訓及激勵機制不健全

中國企業負責境外員工培訓和管理的人力資源管理人員在績效考核和其他人力資源管理相關的工作建設相對比較薄弱，不能切合境外的實際情況調整培訓及激勵機制，無法充分滿足中國企業在境外實際發展的需要。目前的教育培訓體系并沒有直接涵括各類專業知識的培訓，而且培訓方式單一，激勵機制也不健全，考核體系不能突出多勞多得的原則，激發不了積極性，導致人力資源的管理功能發揮不明確、激勵政策和措施不健全，最終使得中國企業在境外無法充分調動雇員的實際工作積極性。

（五）人才流失嚴重且專業人才短缺

人才流動性較強也是中國企業多年進入境外市場過程中所遇到的一個突出問題。一部分原因是企業向境外所派遣的人才和員工因為家庭、個人生活和職業發展等方面的各種原因而導致其離職率相對較高，很大程度上直接影響了中國企業在當地市場的發展和戰略目標;第二個原因是中國企業在國外派期間的工作量大、重復度較高，許多員工對這種缺乏挑戰性的本職工作積極性不高，長此以往就可能會形成懈怠的心態，無法認真從事自己的本職工作。

（六）屬地化雇員對企業歸屬感有待提升

中國的企業在推行境外人力資源歸地化管理的過程中，通常較為注重公司生產和技術任務指標的制定和進行，多采用了制度化強制規定的方式和辦法，忽略了去培養境外屬地的雇員對于中國企業的歸屬感。中國企業對境外進行屬地化管理的人力資源人員由于其理念、核心價值觀等各個方面以及對屬地雇員的培訓都有所欠缺，導致當地的人才對于中國境外企業不太能接受，總是運用固有邏輯思維來審視中國海外公司，造成本地招聘到的勞務工作人員普遍存在著工作效率低下、工作服務質量不高等問題。企業必須要做到充分考慮自己所在地區的地域性和文化特點，適應當地的風俗習慣，尊重文化差異，運用科學的管理思維，創建適合公司以及當地人才發展的包容文化氛圍。

三、中國企業境外人力資源屬地化優化策略

（一）充分的前期市場調研

中國境外企業在當地發展的過程中，要對當地的市場經過深入的調研，通過收集相關資料或者聘請專業人員對當地市場進行科學性分析，了解當地人的實際需求、當地企業的發展狀況和前景、相關的法律法規，對當地整體環境都要進行深入了解，為中國境外企業提供一定的參考依據，從而做好人力資源的管理工作。

（二）完善人力資源屬地化配置管理制度

中國的這些境外企業應該優化企業內部的管理體系，設置一定的風險防范計劃，使公司在面臨一些危機時能夠及時做出解決措施。在制定科學的管理體系時，要考慮當地的文化環境以及法律法規，確保企業的管理體系能夠真正的促進企業的發展。同時再進行實施的過程中，還要根據企業的發展情況進行實時更新，不能生搬硬套，如果只是生搬硬套，不僅會浪費企業的優質資源，還會阻礙企業的發展，最終使這些境外企業在當地缺乏競爭力，無法更好的發展。所以還是要根據實際情況來進行相應的管理。

（三）引入科學合理的人力資源屬地化理念

在新的環境下，想要有效地處理屬地化雇員各個方面的問題，需要我們引入科學合理的現代化人力資源屬地化理念。加強人力資源的屬地化管理方法是對這些具備不一樣的人文特點和差異性的人力資源開展獲得、融合、維護保養、塑造、開發設計、調整等一系列管理工作活動及管理流程，引入科學合理的境外人力資源屬地化理念能很好的幫助中國企業解決境外人力資源屬地化問題。

（四）建立完善的培訓及激勵機制

首先，建立有針對性的培訓層次，提高培訓效率、增強培訓的效果，提升境外雇員的知識與技能，使這些境外人才能夠長期留在公司，為公司的發展鞠躬盡瘁。培訓是員工提升專業技能水平的重要途徑。有條件的單位可以從業界聘請國內外高質量的培訓團結隊進行針對性的培訓，這樣可以最有效的幫助員工接受業界的先進理念，幫助能力提升;如果單位自身條件不允許，沒有過多的資金進行培訓，可以在自己的單位內選擇業務尖兵，讓他們現身說法，傳授技能，著重提升境外雇員的能力和水平，也能起到很好的效果。無論哪種方式，都應該從思想上重視企業培訓的價值和意義，在培訓前制定完備的培訓計劃和培訓內容，培訓后，要對員工進行基本的培訓考核，有培訓，有考核，才能讓培訓的效果最大化。通過這些措施，可以有效的提升企業員工的技能水平和能力，從而推動實際工作的進展，提升境外人員的水平，更加適應工作需要。其次，配搭多樣性的海外員工激勵措施，制定相對應的激勵制度，推動新項目業績考核的轉化。績效考核是企業宏觀性、整體性工作，考核指標全面反映了考核工作的具體內涵。我們要構建企業績效考核管理體系，例如可以采用全視角考核法、目標管理法、關鍵指標法等。根據考核對象和內容選擇不同的方法，在組織實施方面準確界定考核對象。考核對象方面，可將其劃分成高級管理層、普通管理層、專業技術層、普通技能層等幾個層面的人員。考核計劃中按照設計方案，考核實施計劃制定運行標準，并且按照時間規劃扎實推進。對于員工的加班要進行一定的獎勵，提高境外員工工作的主動性。

（五）建立屬地化國際性人才庫和統一的信息平臺，完成資源共享

中國企業海外人力資源部門一般在每年都需要協同其他職能部門制定年終考核計劃，建立一個包含外籍人員的屬地化國際性人才數據庫。將境外專業人才信息系統入庫，作為企業的海外人才信息數據庫，將其中一些專業技能程度相比較高、銷售業績比較突出的本地人才和企業員工都納入到一個國際化的人才數據庫查詢中管理方法，確保中國海外公司能夠擁有高質量的人才資源。總公司在監管駐外機構屬地化人力資源的歷程中，必須充分發揮網絡信息中心，資源中心的主體作用。服務平臺主要包含三大類，員工信息管理服務平臺、作業平臺、學習平臺。總部人事部統一配備經濟全球化員工信息管理服務平臺，正確引導駐外機構建立詳細的屬地化員工信息內容檔案資料，提升員工基本資料、薪資、考評等數據庫管理的高效率。建立一體化的作業平臺，建立國外銷售市場信息管理數據庫查詢，提高駐外機構工作中的效率。對于駐外機構人員管理欠缺系統化，東道國學習培訓資源缺乏等客觀條件，由總公司人事部協同國際貿易公司，合作開發或根據外界引入對于駐外機構工作人員的課程設置，緊緊圍繞產品簡介、跨文化交際融入、市場拓展系列產品專業技能、辦公室行政部門系列產品專業技能等專題講座配備在線課程，完成學習共享資源。與此同時，建立總公司及駐外機構、駐外機構間互相溝通交流的體制，為駐外機構的高級員工給予跨地區學習培訓的機會。

（六）貫徹落實“以人為本”的管理模式，逐步推進屬地化用工

對東道國雇員貫徹落實“以人為本”的管理模式是跨文化管理的重要組成部分，同時也能夠讓當地的員工真正的融入中國境外企業。企業也應該時刻關心員工的工作情況，體現人文關懷。在對外籍企業員工的培訓與管理上，堅持以人為本的經營理念，考慮到全部外籍企業員工的心理需求，進一步關注掌握外籍企業員工的日常生活，協助她們合理緩解工作上的壓力，提升她們對自身所屬公司的信賴與忠實度。雖然屬地化用人具備低成本、拉進與當地政府的關聯、有利于營造外資企業“當地公司”品牌形象等多種多樣優點，但針對駐外機構尤其是創立時間較短的機構而言具備一定的試煉。為了更好有效合理地推動屬地化用人，駐外機構創立前期應盡可能應用母國外派的職工，伴隨著管理方法生命周期不斷提高，可以試著在中低端職位上應用屬地化職工，并慢慢在高級職位上任用屬地化高端人才。

四、 結語

隨著時代的發展，在日益激烈的國際市場競爭環境中，中國境外企業也越來越多，境外企業對人力資源進行合理的管理是公司迅速發展的前提條件，若想迅速融進本地環境充分利用當地政治、經濟發展、文化藝術環境的特性及避開相應的風險性，務必充分發揮外派組織做為一線排頭兵的關鍵功效，根據屬地化人力資源進行相對的事情以達到公司的國外總體目標。在對境外項目進行科室管理時，進行充分的前期市場調研，完善人力資源管理針對屬地化配備的管理方案，與此同時借助“一帶一路”的關鍵機會，積極開展東道國屬地化人力資源運作的探索，累積豐富多彩的實踐經驗，將科學合理的人才管理理念融入到公司發展過程中，建立完善的培訓及激勵機制，建立屬地化國際人才庫，落實相關理念，保證企業健康平穩的發展，在貫徹屬地化人力資源管理的過程，不僅要關注東道國的相關法律法規，與此同時要關注跨文化交際特點在人力資源管理各項工作、團隊管理決策、激起職工創新思維能力等過程中起到的關鍵作用，真真正正完成海外經營的長期性及可持續發展，以提高中國企業境外人力資源屬地化管理的業務能力，使境外項目朝著良好態勢發展。

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