高校后勤人力資源管理的探索和實踐——以鄭州大學后勤集團公司為例

楊玉亭 董旭霞

高校后勤人力資源管理的探索和實踐——以鄭州大學后勤集團公司為例

楊玉亭 董旭霞

[鄭州大學]

隨著社會的進步與發展，高校師生對高校后勤的服務要求越來越高，要進一步做好高校后勤服務保障，需要高校后勤不斷改進工作方式，提高管理水平。而人力資源管理作為改善管理服務的重要保障，關系著高校后勤的創新發展和長足進步，只有重視人力資源管理工作，才能從根本上解決高校后勤面臨的新問題、新挑戰。文章以鄭州大學后勤集團公司為例，結合后勤人力資源現狀，針對后勤人力資源管理存在的問題進行分析，并提出相應的對策，以期為高校后勤人力資源管理提供參考借鑒。

高校；后勤；人力資源管理

高校后勤承擔著學校教學、科研和日常生活保障任務，是高校的重要組成部分。人力資源管理作為高校后勤管理的核心工作，對推動高校后勤創新發展至關重要。[1]隨著高校社會化改革的深入，高校后勤普遍建立了相應的人力資源管理模式，也積累了較多的經驗，但是仍然存在人員結構不平衡、績效考核作用不充分、激勵機制不完善等諸多問題，我們必須正視這些問題，切實研究相應對策，這樣才能不斷提高后勤人力資源管理的規范化水平，推動后勤事業長足發展，為高校提供更加優質的后勤保障，滿足師生對后勤服務的高要求。

一、鄭州大學后勤集團人力資源現狀

（一）人員情況分析

目前，我校后勤集團公司人力資源現狀：在編職工254人，占后勤隊伍的9%，年齡普遍較大，其中62%在50歲以上，文化程度以高中居多；人事代理人員176人，主要是大學生，具有一定的專業技能，在后勤多從事技術崗位和普通崗位，部分從事管理崗位，占后勤隊伍的6%，與后勤均為雙向選擇，存在一定的流動性；臨時工2350人，主要是城鄉外來務工人員，學歷、素質普遍較低，在后勤多從事保潔員、炊事員、維修工等一線崗位，占后勤隊伍的85%，此類人員雖然多系普工性質，但往往招工難，流動性較大。

（二）崗位情況分析

從后勤集團公司工作實際和工作性質來看，崗位分布不合理，技術人才缺乏。在編職工專業技術人員21人，管理崗16人，工勤崗位214人，由于管理人員缺乏，實際工作中以工代干的情況比較普遍，專業技術人員嚴重缺乏。通過招聘人事代理人員，如引進綠化技術員、工程預算人員、財務會計等，一定程度補充了專業技術崗位。但由于人事代理人員非在編，工資待遇與在編職工差距較大，存在一定的流動性，很容易造成技術人員流失或短缺。

（三）工資情況分析

后勤集團公司人員工資根據用工性質分為三個類別：在編職工的基本工資由學校負擔，績效工資由后勤自己負擔，非編制人員工資由后勤自己按照后勤制定的薪酬管理辦法執行，其中招聘的人事代理人員根據學歷和專業情況制定工資，工資水平與學校標準有一定差距，但績效工資與在編職工待遇相同，努力做到“同崗同酬”，臨時工參照本市最低工資標準和崗位實際情況確定工資標準，工資水平普遍偏低，對后勤隊伍的穩定造成很大的影響。

二、鄭州大學后勤集團人力資源管理存在的問題

（一）管理理念不到位

高校進行社會化改革后，普遍將后勤管理獨立出來，鄭州大學也成立了后勤集團公司，但在管理上多沿用以往行政管理的模式，決策上也多聽從學校的安排。雖然后勤集團公司逐漸重視人力資源管理，也嘗試采用企業化管理模式，但是由于管理人員的管理理念和管理方式存在局限性，缺乏主人翁意識，工作的積極性、主動性、服務意識都不強，后勤人力資源沒有得到充分的開發和利用。

（二）用人機制不規范

由于后勤集團公司與學校沒有完全剝離，在編職工的使用，往往帶有計劃經濟烙印，在人力資源配置時，部門崗位的設置和聘任不得不考慮在編職工的安置問題，導致部分職工與自己的工作崗位適應性和匹配性不強，沒有完全做到“按需設崗、人崗匹配”。管理崗位要求人員素質較高，但部分以工代干的在編職工往往缺乏有效的管理方法和管理經驗。招聘的外來務工人員很多都是臨時從社會招聘，沒有經過嚴格審核或崗前培訓就上崗，招聘流程還不夠規范，一定程度上影響了后勤服務質量和保障水平。

（三）績效考核作用不充分

后勤集團公司根據自身情況，設立了相應的考核辦法和績效工資分配制度，但是隨著后勤的發展，部分制度與當前實際不吻合，加之日常過程中執行力度不夠，無法起到激發職工工作積極性和主動性的作用，形成了新的“大鍋飯”。績效工資的設置分為兩部分，即崗位績效工資和業績效益工資，崗位績效工資占比2/3，業績效益工資占比1/3，雖然能做到“薪隨崗變”、績效考核，但實際工作中，職工在同一崗位享受相同的崗位績效工資，出工不出力的情況時有發生。目前，后勤職工上崗后沒有相應的退出機制，中層管理人員的考核指標也缺乏針對性，崗位能力評價和業務考核指標設置缺乏科學的方法和靈活的技巧，績效考核一定程度上無法真實反映職工的崗位勝任能力、業務水平和工作貢獻值，沒有充分發揮作用。

（四）激勵機制不完善

多年來，后勤集團公司在編職工一直存在“鐵飯碗”思想，在工作崗位上缺乏競爭意識，積極性和主動性不足，認為招聘的人事代理人員應該承擔更多的工作，存在“正式工坐著干，大學生站著干，臨時工埋頭干”的情況。部分人事代理人員受在編職工的影響，思想有所懈怠，得過且過不思進取。尤其在編和非在編職工的基本工資待遇有明顯差異，導致部分非在編職工安于現狀，無法發揮薪酬的激勵作用。后勤集團公司在開展目標考核過程中沒有實現必要的獎懲，職工職務晉升的機會不多，開展優秀、先進評比的頻率不高，難以充分調動職工的工作熱情，不利于提高后勤整體服務水平。

（五）員工培訓不足

后勤集團公司人力資源培訓雖然經常進行，但是計劃的制定缺乏針對性，培訓內容不深入。各部門對培訓的重視程度不夠，總覺得培訓花費時間，不如在工作崗位上鍛煉一段時間就能掌握各項技能，忽視了學習新技能、普及新知識的必要性，無法真正提升服務質量和保障水平。特別是與學生密切接觸的一線工作人員，如宿舍值班員、保潔員、綠化工、炊事員等，他們工作中的言行與服務育人的要求存在明顯差異。

三、鄭州大學后勤集團人力資源管理的探索和實踐

（一）創新人力資源管理理念

后勤集團公司堅持以人為本，凝練和諧后勤文化，努力使所有職工找到歸屬感。通過對后勤隊伍的發展規模、年齡結構、學歷結構和能力結構等進行統籌規劃，進一步完善人才引進和培養機制，在薪資福利、考核選拔等方面給予政策保障；加強與職工溝通，保證職工對后勤管理、改革、服務等方面具有知情權和參與權，以工匠精神為引領，以合理化建議征集為載體，開拓職工創新創效模式，充分激發職工立足崗位創價值的工作熱情和潛能；定期疏導職工心理，開展評優活動、文體競賽等，為職工營造良好的學習和工作氛圍；加強新老職工的溝通互動，努力化解矛盾，從而提高后勤隊伍的穩定性和戰斗力。后勤集團公司還注重加強后勤品牌文化建設，引領職工建功立業，樹立后勤良好形象，推動學校后勤事業新發展。

（二）建立科學的人崗匹配機制

后勤集團公司總結經驗，根據工作實際，打破在編和非在編職工的界限，遵循緊編制、滿負荷、高效率的原則，科學設置崗位，定期核定崗位數，確定崗位所需編制，對所有崗位進行統一管理。通過《崗位基本要求一覽表》明確崗位名稱、崗位數、崗位職責、上崗條件、崗位對應的責任系數，通過《工作手冊》明確崗位規范、操作說明書、崗位相關規章制度等。系數與績效工資掛鉤，崗位和工作表現與績效工資掛鉤。

為了徹底轉變職工一直存在的“鐵飯碗”理念，后勤集團公司開展兩年一次的全員競聘上崗，在編和非在編職工同時參與競聘，杜絕以往過度照顧在編職工的情況，嚴格按照《競聘上崗實施方案》進行人崗匹配，通過職工信息登記表，全面掌握每位職工的基本情況，真正選賢任能，取長補短，聘任過程不照顧、不將就，能者上崗。全員競聘上崗過程中，后勤集團公司鼓勵職工輪崗，中層管理干部在同一崗位干滿8年必須輪崗，普通職工根據自身條件可選擇對應的崗位，通過輪崗規避一定的崗位風險，也使職工在崗位交流和輪換中體驗自身技能帶來的精神愉悅，激發職工工作的積極性和主動性。

為了真正做到人崗匹配，后勤集團正在完善退出機制，如在編職工未被聘任到合適的崗位，或上崗后發現其專業知識和能力不適合相應崗位，均可作待崗處理，經人事部門進行培訓符合條件后方可重新安排上崗，以此激發職工的危機感和競爭意識。

（三）完善科學的績效考核機制

由于高校后勤的特殊性質，真正在在編和非在編職工中做到完全“同崗同酬”具有一定局部性。在編職工基本工資由學校發放，屬于事業編制，財政撥款，而后勤招聘的人事代理人員工資由后勤自己負擔，參照社會企業相應工資水平發放。但是兩類人員的考核標準是一致的，績效工資設置也是一致的，一定程度上實現了“同崗同酬”的管理需求。

后勤績效工資分為崗位績效工資和業績效益工資，每個崗位設定相應的崗位要求和績效工資標準，明確“一崗一薪，薪隨崗變”。為了杜絕相同崗位職工工作表現差異較大的情況，后勤集團公司通過《績效考核量化考核標準》對職工工作表現和貢獻值等進行考核，分為8個方面：黨風廉政建設、勞動紀律、儀容儀表、協調溝通、規范管理、安全生產、優質服務、獎勵加分，共計100分。為了確保考核的有效性，后勤集團公司通過三級檢查制度、巡檢機制、管理體系認證的內審和外審、年終綜合考評等方式全面考核職工，考核結果與效益工資直接掛鉤，當月兌現，很大程度上激發了職工的工作潛力和積極性。

為了防止形成新的“大鍋飯”局面，后勤集團公司擬對各崗位的責任大小和貢獻價值進行分析比較，科學制定崗位績效工資的等級，如增加層級設計，每個崗位內部再細分層級，通過準確評價職工勝任能力和業務水平來兌現相應等級的崗位績效工資。結合實際情況，合理調整崗位績效工資和業績效益工資的投放比例，如將崗位績效工資和業績效益工資比例由之前的2:1調整為1:1或者1:2，增加業績效益工資的投放額，適度增加量化考核的單項分值，細化中層管理人員的考核指標，進一步加大對職工工作表現、貢獻值和工作態度等方面的考核評價力度，同時結合相應的退出機制，激勵職工充分發揮自身主動性，提升服務質量和水平。

（四）建立有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠吸引人才，激發職工的潛力，增強職工的戰斗力和凝聚力。后勤集團公司通過全員競聘上崗增強了職工的競爭意識，激勵職工提升業務能力和專業技能；通過績效考核，鼓勵職工“多勞多得”，提高工作的積極性和主動性。后勤集團每年開展不同主題的先進典型評選表彰，如“最美后勤人”、優秀職工、優秀標兵等，評選出身邊工作積極、責任心強、成績明顯的職工，給予相應的表彰和獎勵，有效激發了職工的工作熱情。

為了更好地激發職工的工作潛能，后勤集團公司將在全員競聘上崗過程中突破年齡、專業、編制的限制，讓善于管理、技術過硬的職工能夠脫穎而出參與管理，做到人盡其才。增加評選優秀、先進等的頻次，弘揚勞模精神、工匠精神，發揮榜樣的引領和示范作用，引導職工在推動后勤服務轉型中當好主人翁、盡好主人責；同時進一步豐富勞動技能競賽內容，以賽促訓，以賽促學，在后勤集團公司內部形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。

（五）完善職工培訓機制

為了有效提升職工素質水平，后勤集團公司要求各部門高度重視培訓工作，切實制定培訓計劃，適度增加培訓密度，推動培訓常態化，并安排專人監督培訓過程，認真做好培訓評估，確保培訓真實有效。除了加強職工理論知識、實踐技能、安全知識和操作等方面的培訓，還充分發揮基層黨支部的作用，重視職工正確價值觀的樹立，除了傳統的集中授課，還充分利用大數據和“互聯網+”等形式，開展多樣化的教育和培訓。

為了讓培訓更有針對性，后勤集團公司高度重視對中層管理人員的培訓，通過采取“走出去、引進來”的培訓方式，讓管理人員打開視閾、拓寬思路，提高管理水平和創新能力；對責任心強且技術能力突出的職工進行重點培養，讓他們成為高校后勤未來的骨干力量；加強對外來務工人員的培訓，促進職工更好服務師生，努力打造一支思想過硬、作風過硬、技術過硬、形象良好的后勤隊伍。

四、結語

隨著高校后勤社會化改革不斷深入，后勤服務轉型迫在眉睫，做好高校后勤人力資源管理是推動后勤服務轉型成功的重要環節。后勤人力資源管理必須從高校后勤自身的特點出發，不斷發現問題、研究問題、找準方法、持續實踐，這樣才能有效改善高校后勤目前面臨的人力資源狀況，最大限度挖掘職工的工作潛能和熱情。鄭州大學后勤集團公司在對目前人力資源現狀的清晰認識中，制定了適合自身的整改方案，對現有制度進行了革新，不斷完善用人機制、績效考核機制、激勵機制、培訓機制等，努力提高后勤整體工作效率，提升服務質量和水平，以期為學校發展提供更加堅強有力的后勤保障。

[1]楊歡.高校后勤人力資源管理存在的問題及對策研究——以T學院為例[D].金華：浙江師范大學，2020.

（責任編輯：趙相華）