中小型民營企業決策創新研究

寇延年

(榆林學院，陜西 榆林 719000)

民營經濟是我國特色社會主義市場經濟的重要組成部分，在稅收、技術創新、勞動就業等方面發揮著重要作用。雖然國家大力鼓勵民營經濟的發展，出臺了許多保護民營企業發展的政策和措施。但是，由于民營企業自身原因，還存在運行不穩定、可持續發展能力不足等問題。對中小型民營企業而言，較為突出的問題是決策缺乏科學性。首先表現在企業決策機制不健全，缺乏專業的決策人才。中小型民營企業大多數是家族企業，企業內部不會專門設立決策機構，也不會招聘專業的決策人才，企業戰略規劃、運營方式、業務拓展都是企業主說了算。為了權力的集中，企業主甚至有意避免企業中層領導參與決策，對員工的建議也置若罔聞，以至于企業決策個人色彩很濃重，連續性也不強。其次表現為不重視信息的收集，決策缺乏依據。決策其實就是對信息的處理，不是依據全面、準確信息而作出的決策就是無本之木、無源之水。中小型民營企業主有時會心血來潮作出不符合實際的冒險決策，還可能在利益驅動下盲目跟風，只顧眼前利益，不做深入的市場調查。還有一些中小型民營企業決策程序不完整，簡單草率。一個完整的決策過程應該包括診斷問題、識別目標、擬定備選方案、評估方案、最終決定。然而，個別企業決策往往就是企業主的一句話、一個指令，這樣很難達成企業內部的共識，有的最后也不了了之。

針對中小型民營企業決策存在的問題，應該從以下3方面予以改善。

1 充分認識決策的重要性和困難性

1.1 決策的重要性

所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程[1]。決策決定企業成敗。所有成功的民營企業都得益于正確的決策，反之，決策的失誤必然會把企業帶入困境。各種各樣的決策，長期的、短期的、戰略的、業務的，任何決策都要避免原則性的差錯。例如：近期南海航空和恒大集團出現財務危機，就是由于盲目擴展，戰略決策出現嚴重失誤導致的，聯想集團也有過決策失誤，21世紀初聯想集團作出重大戰略調整，開始向多元化發展，除計算機業務外，開展了互聯網、IT和手機等業務，事實證明在激烈競爭市場環境下，多元化發展并不適合聯想集團，新的業務并沒有帶來收益，反而影響了PC業務的發展，給公司造成損失。

1.2 決策的困難性

企業決策客觀上具有困難性，對于決策者而言，要想作出正確的決策必須具備以下條件：①獲得相關的全部信息；②根據所獲得的信息，制定所有可能的方案；③準確預測每種方案的執行結果。事實上，上述條件都很難達到。首先，企業內外存在的一切，對企業的現在和未來都會直接或間接產生影響，但企業決策者很難收集到能夠反映一切的全部信息；其次，即使收集到最全面的信息，決策者只能制定數量有限，且并不完美的方案；最后，任何方案都是事先制定的，并在未來實施，然而，方案制定者對未來的認識和判斷是不全面、不準確的，決策時對未來的研判可能與實際情況大相徑庭。因此在這個意義上說，任何決策都不會是完美的，認識到這一點是非常重要的。

2 建立科學決策體系

2.1 健全決策機制

2.1.1 集體決策機制。集體決策要求企業管理層以及員工充分參與到決策中來，還可以選聘專業的決策人員長期或臨時參與企業決策。相較于個人決策，集體決策有很多優點：①更大范圍收集匯總信息；②制定出更多的備用方案；③得到企業員工廣泛的認同；④有利于形成企業凝聚力。當然集體決策也有弊端，比如成本比較高、時效性差，但可以有效避免個人決策的主觀性和隨意性。

2.1.2 立體決策機制。管理學中把決策分為戰略決策、戰術決策和業務決策。民營企業要有立體決策意識，把大到企業發展戰略、小到具體業務都納入企業決策當中。戰略決策對民營企業最為重要，包括企業目標、發展方向的確定，企業結構的調整，產品的更新，技術升級等，是具有整體性和長期性的決策。戰術決策即管理決策，對民營企業而言就是企業內貫徹的決策，是企業戰略決策過程中的具體決策。戰術決策旨在實現企業運行環節的協調和資源的合理配置，企業生產計劃、銷售計劃、設備購置、產品定價都屬于戰術決策的范圍。業務決策即執行性決策，是企業日常運行中為提高生產效率和質量而作出的決策，涉及范圍較小。工作任務分配、日常的檢查、生產進度安排、庫存的控制都屬于業務決策。

2.1.3 風險管控機制。從可控程度看，決策分為確定性決策、風險性決策和不確定性決策。確定性決策是在穩定條件下進行的決策，一般情況下都能夠準確預測其結果。風險性決策是存在幾種可能條件的決策，到底哪種條件出現，決策者無法判定，所以結果有多種可能。不確定性決策是在不穩定條件下的決策，決策者對可能出現的條件一無所知，其結果不可測。

確定性決策一般不具有風險，嚴格按照既定方案執行即可。風險性決策可采用決策樹的方法，就是用樹狀圖來描述每種方案在不同條件下的結果。決策人員根據掌握的數據，包括每種條件出現的概率，計算出不同方案的綜合收益，然后選擇最好方案。不確定性決策是風險最大的，選擇方案時可采用小中取大法、大中取大法和最小后悔值法。①小中取大法就是假設每種方案執行中都會遭遇最差的條件，計算出每種方案在最差條件下的收益，通過比較，選擇收益最大或損失最小的方案。②大中取大法是假設每種方案執行中都會遇到最好的條件，計算出每種方案在最好條件下的收益，選擇收益最大的作為最終方案。③最小后悔值法是計算出各方案在自然條件下最大后悔值，然后通過比較選擇最大后悔值最小的方案。

2.2 完善決策過程

2.2.1 發現機會。決策的第一步就是發現問題、識別機會。一次決策的動因就是因為發現企業運行過程中存在某種潛在的問題或者發現某種商機。從信息論的角度講，這是對信息的獲取并作出初步的處理。這就需要民企決策者善于收集信息，有廣泛的信息收集渠道，并能夠對信息進行識別和分析。在這一階段所獲信息的精準度以及對信息的敏銳研判是至關重要的。

2.2.2 確定目標。目標是企業努力的方向，體現出企業想要獲得的結果，目標需要明確的數量質量指標，決策者根據目標選擇合適的具體措施。民營企業在決策過程中確定目標時要根據企業實際情況和現有條件，既不能選擇過高的目標，也不能把目標定得太低。過高的目標會改變企業正常運行秩序，高負荷運行會帶來其他問題，目標太低則不能調動企業員工的積極性。

2.2.3 擬訂方案。一旦目標確定，民營企業決策者要擬定達到目標和解決相關問題的方案。在這一階段，決策者要充分了解企業目前具備的條件，所具有的競爭力，并作廣泛的市場調研，對相關信息作細致的分析。方案擬定過程中最好集思廣益，必要時可以邀請專家參與決策，采用頭腦風暴法、德爾菲法和名義小組技術會取得很好的效果。備選方案盡可能多一些，在激烈的市場競爭環境下提倡具有創新精神的方案。

2.2.4 評估方案。這一步驟就是在擬定的各種備選方案中選擇出最優的方案。在評估過程中，要確定一定的評價標準，對每種備選方案進行量化打分。評估內容主要包括：該方案是否有助于企業預定目標的實現，該方案的預期成本多大以及該方案執行的風險和不確定性有多大。對每種備選方案量化評估后，根據得分值進行排序。

2.2.5 最終決定。對備選方案評估后，民企的管理者要作出最后的決定。評估出最優方案并不等同于最終決定，因為評估方案還是紙上談兵，即使存在差錯，也不會造成實際的損失，但最終決定就意味著方案將要實施，從計劃變為現實。所以，企業管理者在最終決定方案時會承受更大的壓力，這種壓力不僅來源于對未來環境的憂慮，也包括對最優方案的懷疑。

2.2.6 實施方案。作出決定之后，管理者就要選擇、制定實施方案。在具體實施過程中要注意以下幾方面：①制定相應的具體措施，保證方案正常實施；②保證方案相關的指令能被企業員工充分接受和完全理解；③建立目標責任制，把目標逐層分解，責任落實到具體的單位和個人；④施行工作匯報制度，以便管理人員隨時了解工作進度，如有必要及時調整。

3 加強監督和控制

方案實施可能是一個很漫長的過程，在這個過程中存在很大的不確定性，可能出現以下情形：①方案實施過程中企業外部環境或企業內部環境發生了改變，與當初決策預判不符；②方案本身存在瑕疵，在方案實施過程中才暴露出來；③在方案實施中存在執行偏差或任務分解不到位。出現這些情況就要對方案本身或實施活動進行調整和完善。而如何在第一時間發現問題的存在就需要監督和評估。

3.1 建立監控機制

中小型民營企業應該建立完善的監控機制。有條件的民營企業可以設置專門的監控機構，也可以邀請第三方機構進行監督和評估。規模較小的民營企業也可以安排專門的工作人員負責方案實施的監控。這些專門的監控機構或人員主要職責是了解方案實施與企業內、外部環境的適應性，方案實施進展情況以及執行過程中有無偏差等。

3.2 信息收集與分析

方案實施監控過程中最重要的工作是對信息的收集和分析。收集的信息包括市場信息、技術信息、政策信息、管理信息等。所有數據的采集既要全面又要準確，收集到的數據與方案的指標體系進行逐一對比，分析方案實施的優勢、劣勢、機會和威脅，形成階段性的分析報告，為下階段方案執行或方案調整提供依據。

3.3 方案調整

決策方案在實施過程中通常要進行調整和糾偏。找出偏差產生的原因，就要采取恰當的糾偏措施。糾偏措施選擇的原則是追加投入最少，解決偏差效果最好[2]。在糾偏時要有全局的觀念，細微的調整可能會引起系統性的震蕩，系統各要素協調統一運行尤為重要。當然，具體情況要具體分析，如果糾偏的投入遠遠超過偏差本身帶來的損失，那么對方案不進行任何調整反而是最好的選擇。