數字時代公立醫院財務智能化系統建設實踐研究

汪薇

【關鍵詞】 公立醫院; 財務智能化; 信息系統建設; 實踐研究; 四算合一

【中圖分類號】 F230? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）05-0013-06

一、政策背景

“大智移云物區+5G”等數字信息技術的迅猛發展，給社會和經濟發展帶來了前所未有的機遇和挑戰，特別是近年來一系列智能技術在財務領域的廣泛應用，如光學字符識別（OCR）、自然語言處理（NLP）、神經網絡（NNs）、知識圖譜（KG）、機器人流程自動化（RPA）、移動計算（MC）、專家系統（ES）、數據挖掘（DM）、機器學習（ML）等。數字化浪潮正在顛覆著各行業的發展，數字化驅動正在成為破解各行業發展瓶頸的密鑰和加快各行業發展的重要手段和有效途徑[1]。作為衛生服務體系重要的組成部分，公立醫院也面臨著同樣的改變。

習近平總書記在全國衛生與健康大會上指出，要抓好建立現代醫院管理制度建設，推動醫院管理模式和運行方式轉變，不斷提高服務能力和運行效率。國務院、國家衛健委相繼發布《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（國衛財務發〔2020〕27號）、《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）、《關于印發公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）的通知》（國衛醫發〔2021〕27號）等一系列文件，對醫院運營效率、財務管理提出新的要求。同時，公立醫院承擔著醫教研防保等多項任務，收支規模不斷擴大，預算資金資產成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜。特別是隨著公立醫院綜合改革不斷深入，新的補償機制有待優化完善，醫院運行壓力逐漸加大，亟須向內部管理要效益。在政策要求、運營壓力、服務需求下，公立醫院財務管理工作亟須數字化轉型，通過智能化系統建設，打造醫院“數字神經網絡”，賦能醫院運營管理。

在“第四次工業革命——數字化轉型時代”，人類將掌握思維力量[2]。數字化時代下財務智能化建設是從“千人一面”到“一人千面”的過程?，F有的文獻主要集中在醫院財務信息化建設方面且理論內容較多，關于公立醫院財務智能化系統建設實踐研究較少。本文以B醫院為例，詳細探討了公立醫院財務智能化系統建設目標和整體架構，對各系統建設過程的難點進行詳細分析，總結系統建設成效，以期為公立醫院財務智能化系統建設工作提供借鑒。

二、數字時代公立醫院財務智能化系統建設

（一）B醫院基本情況

B醫院是國家衛生健康委員會預算管理的三級甲等專科醫院，同時也是一所集醫療、教學、科研、預防、保健為一體全面發展的醫學院和研究機構。醫院員工近4 000人，科研教學人員1 000余人，在研課題數量超過3 000個。作為國家?？漆t學中心，B醫院年門（急）診、住院患者超180萬人次，在同類專科醫院中服務規模世界領先。醫院擁有各類科室47個，下設分院區6個。

自2015年以來，B醫院深入落實相關文件要求，并結合醫院管理需求，不斷推進經濟管理模式和運行方式轉變。2015年，全面實行分院區報賬制，統一財務管理，實現財務集中扁平化管理。2016年，全面完善財務管理制度體系，開展財經領域多專業人才儲備工作。2017年，醫院開展HRP系統建設，財務部門開啟了財務管理領域信息化建設工作。2018年，醫院獲得財政部智慧財經信息化項目立項支持，按照“四算合一”+內部控制的理念，開展了一系列財務智能化系統建設工作，實現了財務管控職能的有效前移，發揮了管理會計職能。

（二）系統建設總體目標、思路和框架（圖1）

在新醫改背景下，B醫院針對公立醫院財務脫離業務、輕財務重業務、未建立規范化的全業務流程、標準化程度不夠、院級信息資源共享程度不夠、數字流不能有效協同等問題，以“體系統一、內部貫通、業財融合、協同高效”為總體目標，按照全面預算、會計核算、資金結算、成本核算“四算合一”嵌入內控、業務流、資金流、票據流、管控流、數字流“五流合一”嵌入質控的思路，制定了醫院財務系統建設框架。

結合三級公立醫院績效考核、“經濟管理年”等活動，B醫院全面梳理預算管理、會計核算管理、成本管理、結算管理、內部控制及前端業務體系，建立了以人、財、物、技術等核心資源為內核，數字化技術為驅動的財務系統建設整體規劃。其框架包括基礎平臺層、資源管理層、安全管理層和大數據運營中心。

1.基礎平臺層，包含標準管控中心和醫院云平臺。標準管控中心以“統一政策、統一體系、統一標準、統一信息”的原則，在業務和財務政策基礎之上，通過建立組織體系，梳理全流程業務體系，制定標準流程，形成全業務表單，落實在系統搭建和運行過程中。同時，明確財務域主數據建設范圍，通過主數據系統建設，將標準管控功能實體化，讓主數據管理人員可視、可操作、可配置。云原生微服務框架將是新一代軟件開發的主流方式[3]，以云服務為基礎，B醫院規劃醫院云平臺包含動態建模平臺、信息集成平臺、移動應用平臺、大數據平臺、物聯網平臺、人工智能平臺和區塊鏈平臺。動態建模平臺主要用于財務場景的具象化和系統數據模型化，系統集成工作通過信息集成平臺建設，達到集團標準化、統一管理的質控目標。

2.資源管理層，包含財務資源、人力資源、供應鏈資源等管理平臺。B醫院財務資源管理系統由財務部門牽頭建設，以財政部信息化項目為依托，建設包含主數據、全面預算、報賬管理、科研經費管理、成本管理、資金管理、合同管理、會計核算和報表管理、風控管理等系統。人力資源、供應鏈資源等系統以HRP為載體，由醫院歸口部門統一建設和管理。B醫院財務部門通過全域模型的建立，充分梳理財務域、人力域、物資域業務流程和系統建設方案，以集成工作為基礎，將業務和財務充分融合，達到內部貫通、協同高效的財務管理目標。

3.安全管理層，包含醫院風險管理、內控管理和專項監控管理平臺。B醫院按照信息安全總體規劃，由信息部門統一利用軟硬件安全系統，保障財務系統安全穩定運行。在財務管理層面，B醫院以相關政策為依據，除了將內控規則嵌入業務系統之外，單獨建立了醫院風險和內控管理系統，將關鍵控制點內置前端業務環節，監控業務運行，保障單位風控管理有效落地。

4.大數據運營中心，包含數據倉庫、模型預測和數據分析平臺。B醫院以戰略管理為視角，規劃院級大數據運營中心，通過數據倉庫和分析模型的建立，建設了數據分析平臺，為醫院運營決策提供數據支撐。

三、公立醫院財務智能化系統建設的實踐與思考

在公立醫院財務智能化系統建設的進程中，財務域內主數據管理、全面預算管理、報賬管理、科研經費管理、成本管理、資金管理、合同管理、政府會計核算和報表管理、風險和內控管理等系統建設、項目和集成管理、人才培養工作，已經成為醫院數字化轉型過程中的重中之重。

（一）主數據管理系統

“規范化、標準化”是財務智能化系統建設的必然要求。B醫院按照“摒棄等、主動成”的工作思路，規劃建設財務域主數據管理系統。財務部門將組織機構、部門、職工、預算項目、銀行卡號等數據納入財務域主數據系統管理范圍，制定了主數據業務的標準、管理職責、管理流程等，通過數據清洗、編碼、質控、融合等步驟，規范數據標準管理、流程管理。

如果有新的主數據納入系統管理范圍，財務部門首先根據數據屬性和極性，構建數據管理模型，通過標準數據集成平臺，將該數據進行“上游”或“下游”屬性分類，通過數據治理監控管理界面，實施進行主數據的控制和監管。B醫院通過主數據系統的建設，實現了主數據管理的自助化，通過平臺化管理，為數據倉庫建設和數據分析打下堅實基礎。

在主數據系統搭建的過程中，難點是不同類型主數據運維機制的建立，以及相關前端和后端的業務和系統的改造工作。例如預算項目主數據建設過程，一是要與業務部門和相關軟件建設方確認主數據源頭系統，明確各類系統主數據管理范圍、管理字段以及是否存在跨檔案字段提取的情形。如果存在數據屬性和描述不統一的情況，還需要進行數據標準化。二是預算主數據作為以財務系統為上游的數據檔案，主數據流轉應以財務系統為起始點，按照具體業務系統，進行主數據的校驗、審核、生成、發布、變更和核銷。三是預算主數據涉及物資、資產、薪資等業務系統，需要進行系統檔案和功能改造，包含預算項目檔案、預算科目檔案、預算事項檔案、業務單據等改造和接口開發工作。財務部門需要協調多個業務部門和軟件開發企業，制定項目管理、接口開發、測試聯調、關鍵用戶測試等系統改造方案。如果同時存在多個上游和下游預算主數據接收系統，需要確認預算主數據更新優先級，根據B醫院財務系統建設經驗，建議根據業務流轉的順序確定主數據的更新順序。

（二）全面預算管理系統

B醫院持續深入開展預算管理工作，不斷完善預算編制、審批、執行、調整、分析、考核等預算管理流程，做到了“全員、全業務、全過程”理念深入醫院各項工作之中。醫院以卓越預算理念和科學的方法為指導，將預算信息化工具模型貫穿于預算管理各個階段，落實預算“價值引領、科學主導、集約精益、全面統籌、閉環管理”的總體要求，為目標有下達、編制有平衡、支出有標準、過程強控制、結果嚴考核的預算管理體系提供強有力支撐。

B醫院全面預算管理系統覆蓋總院和六個分院區，內容涵蓋財政預算、科教預算、業務收支預算、資產預算、政府采購預算等，滿足年度總控目標設定、年度預算編制、預算匯總平衡、預算下達、預算控制、預算決策分析等預算全過程管理要求。結合上一年度科室預算執行情況，確定下一年科室預算的控制數，并實行預算的全過程痕跡管理，編制、執行、調整數據一鍵匯總，自動生成分析圖表和報告等功能。

在建設全面預算管理系統的過程中，B醫院充分考慮了預算管理會計管控職能，將全面預算管理工作對接各項業務，充分發揮預算管控職能。在報賬系統中，以預算項目作為關聯，通過業務事項，對預算科目進行控制。在政府會計核算和報表管理系統中，設置預算科目與核算科目對應規則，自動生成政府會計制度財務會計和預算會計核算分錄。與科研經費管理系統對接，以項目為關聯，反映當年整體科教收支情況。與合同管理系統對接，通過業務事項和預算項目，控制當年合同的訂立與履行。預算年度終了，根據跨年合同及合規的合同變更情況，產出預算編制信息，作為次年預算編制參考。通過集成平臺，與前端人力域、物資域等業務系統進行預算控制的集成，在業務發生的同時進行預算校驗和控制，充分發揮預算管控職能，有效降低了無預算、超預算執行業務的風險。

在全面預算管理系統搭建的過程中，難點在于搭建符合政府會計改革要求的“財務會計下政府財務報告，預算會計下政府預決算報告”全新預算雙體系架構。首先，B醫院充分考慮歸口管理部門、科室、課題組多方預算管理需求，設置多維預算責任中心，從單位、科室和課題組三個責任中心區分預算管理主體。其次，從政府會計雙基礎、雙功能、雙報告角度，結合管理會計要求，按照經費類型、預算項目、預算項目明細三個維度進行科目、規則多維度管理。最后，在系統中設置年度預算編報、中期預算調整、滾動預算編報、滾動預算調整等多種預算版本，通過多維版本引用，支撐醫院全面預算管理工作。通過系統建設，B醫院搭建了多種類型責任中心、科目多維度管理和預算多版本管理體系，實現了“資源請求”到“資源合理配置”的轉換。

（三）報賬管理系統

B醫院建立全院級報賬業務管理系統，以OCR等新技術促進報銷報賬業務全流程、報賬場景全覆蓋、管控手段深入融合的報賬管理新模式。實現了移動端和非移動端線上提單、線上審批、線上付款、檔案電子化、資金到賬實時提醒等全周期報賬管理。

通過全面業務梳理，醫院建立了6項業務大類，形成了6項報賬標準體系，梳理了24類標準報賬流程，總結了1 322項報賬控制規則。報賬管理系統涵蓋收入、費用、物資、藥品、資產、人力、負債、轉賬等所有的業務類型，極大限度地實現了信息多跑路、職工少跑路的財務服務目標。

在報賬管理系統搭建的過程中，難點在于如何建立持續系統優化的機制，滿足報銷人日益增長的個性化功能需求。隨著報賬管理系統的上線應用，院內職工對于系統功能優化需求日益增長，例如個性化常用菜單、定制菜單、報賬審批人安全移動審批、自動填錄單、發票自動驗真、歷史影像數據查看和打包下載功能等。首先，財務部門通過持續不斷的培訓，對院內職工報賬系統優化需求進行摸底和調研。其次，通過制定報賬效率分析指標體系，在大數據運營中心中建立報賬效率分析場景，定期進行分析，針對處理時間長、流程不規范的報賬業務單獨分析，從制度和流程上不斷進行完善。再次，通過問卷調查，收集用戶系統功能優化需求，如報賬標準指南、個人發票夾和部門級發票池等功能。最后，與系統開發團隊充分討論優化方案，對于模糊的功能需求，財務部門與業務科室專項配合、靶向管理，合理分配技術團隊力量和系統開發資源。

（四）科研經費管理系統

2016年至今，作為大學附屬醫院，B醫院積極推行了三輪科研“放管服”改革工作。面對軟件市場上沒有適合大學醫院科研經費管理系統的僵局，B醫院協調行業資源，自主推動科研項目管理系統的設計、研發、測試和優化工作。

科研經費管理系統與預算、合同、報賬、成本、核算、電子檔案管理等系統進行了聯通。通過與全面預算管理系統聯通，滿足科研項目經費全周期管理及全面預算的預算年度全過程管理要求。與合同管理系統對接，對支出合同進行預算控制，收入、支出同步回寫合同執行。通過項目報賬執行項目預算。通過銀醫直聯，完成資金結算，業務信息與銀行流水自動關聯，保證項目資料的完整。構建包含科研業務的醫院全成本體系，匹配科研產出成果，科學進行科研績效管理。與政府會計核算和報表管理系統對接，自動生成記賬憑證。與電子檔案系統對接，形成項目經費全過程管理電子檔案。

為減輕科研人員結題時資料整理、提取的工作量，提升醫院科研項目結題效率，“一鍵結題”功能是醫院在開發科研經費管理系統時重點功能規劃之一，也是系統搭建過程中的難點。醫院在建設其他系統時充分考慮科研經費管理系統的需求，利用RPA等技術，將記賬憑證、報賬單、票據、合同和其他單據，統一抽取至科研經費管理系統中。此外，醫院還將此功能擴展至支持項目組提前進行項目試結題操作，有效進行結題前質量控制。

（五）成本管理系統

為了突出體現醫療服務的公益性，保障醫院長期可持續發展，基于醫院管理需求，結合?？铺厣搬t、教、研、防、保的職能，B醫院搭建了多院區、多視角、多維度以及具有?？铺厣娜杀竟芾眢w系。

在系統搭建初期，醫院組織人員對300萬條成本核算數據進行清洗、處理和轉換，夯實數據基礎。通過與前端各類業務系統的集成，達到95%的業務數據通過接口方式自動采集完成，一次采集同時滿足不同服務對象成本核算要求。目前，B醫院已經建成了基于醫院內部管理需求的科室、項目、病種、消毒包、義齒加工的成本管理體系，實現了圖、表聯動，多院區聯動，深入挖掘數據價值，自動生成綜合考量指標和醫院運營分析報告。

在現代醫院運營管理中，成本管控的重要性日益凸顯。在成本管理系統建設的過程中，難點在于如何將成本管控前置在業務前端，充分發揮成本管控的職能。絕對的成本降低是通過建立有效的控制環境而實現。在預算層面，多年積累的成本數據是預算編報控制數下達的重要參考，成本作為預算的度量維度，在預算控制過程中也發揮著事前管理的功能。在合同管理層面，簽訂合同時，按照受益原則，將成本核算的相關要求在合同條款中予以明確，落實合同的經濟責任。在報賬層面，以成本責任中心為核心，對成本在費用報賬業務的各個環節進行管控，發揮著事中管控作用。通過成本分析及反饋，優化業務及管理，發揮了事后管控的作用。各醫院若在多個軟件系統中實現成本、預算、報賬等系統功能的，進行系統集成時，應按照流向將數據劃分為三類：第一類是報賬系統傳送到成本系統的單向數據，第二類是成本系統傳送報賬系統的單向數據，第三類是報賬系統和成本系統雙向交互的數據。

（六）資金管理系統

B醫院按照資金管理全過程，構建多功能資金支付系統，實現了賬戶管理、資金到賬、支付管理、資金對賬的閉環管理，系統支持多賬戶體系的銀醫直連、到賬分揀、銀行回單自動掛接、統一對賬等功能。

目前，醫院存在銀行資金的到達和支出與實際信息流不一致的情況，往往資金已經到賬或支付，但信息流并未發生改變，這種失控的問題往往只能在對賬環節發現?；貑螔旖訕I務是銀行和醫院雙向信息管控的載體，是醫院落實收支精細化管理的環節之一。在資金管理系統搭建的過程中，除了構建統一對賬體系之外，難點在于銀行回單自動掛接功能的實現。醫院資金管理系統通常是通過金額、摘要和往來單位關鍵字模糊匹配進行銀行回單掛接功能，這種掛接準確率較低，往往需要人工處理。B醫院、銀行和軟件建設三方反復溝通，在銀行端、醫院端建立了唯一主鍵（唯一識別），通過醫院端和銀行端系統檔案和功能的改造，實現回單的自動掛接功能，這種模式準確率較高且不需要人工再次干預，大幅提升了工作效率。

（七）合同管理系統

B醫院疏通堵點，協調醫院兩辦、審計等合同管理部門，打通斷點，建立全院級合同管理平臺。醫院財務部門主動牽頭，對歷史合同臺賬進行數據標準化梳理，形成“第一股水源”，通過系統集成，與報賬系統和電子檔案管理系統聯動，形成初級合同管理體系。在合同系統中建設合同簽訂、履行、歸檔、借閱等功能，實現了合同管理多屬性、合同業務全流程、合同資料全歸集的建設目標。將合同管理系統與相關業務系統、財務系統對接，實現了從合同訂立、合同履行、變更糾紛，到終止解除、評價分析等不同階段關鍵點質控，充分發揮管理會計管控職能，有效規范業務管理。

公立醫院作為事業單位，對經濟合同的理解和重視還在一定程度上存在著誤區和疏漏，需要深入理解和不斷規范[4]。在合同管理系統搭建的過程中，難點是醫院內部缺乏全面合同管理意識和管理制度等良好的合同系統建設基礎。醫院需要在意識層統一思想，形成全面合同管理的意識。通過科學界定合同類別，規范合同范本，設計特殊合同管控流程，梳理合同與資產成本管控重點問題等，規范合同要素和流程管理，夯實系統建設基礎，促進院內部門間通力配合，形成醫院全面合同管理體系，發揮合同管理系統的效能。

（八）政府會計核算和報表管理系統

B醫院按照政府會計制度要求，建立全新會計核算體系和模式。醫院按照“醫院一本賬，報表一鍵式”的目標，建設了支持收付權責雙基礎、財務預算雙憑證的會計核算系統，形成了總院和六個分院區一本集團賬、多本單體賬、自動抵消匯總的“1+N”核算管理模式，支撐財務集中扁平化管理。

在會計核算和報表管理系統搭建的過程中，難點是會計核算系統與前端業務系統銜接，快速準確生成會計核算憑證。B醫院通過業務事項梳理，結合科室屬性、支付方式、物資類別、經費類型等要素，配置憑證生成規則1 971條，自動生成財務會計和預算會計憑證。在盈余差異校驗方面，B醫院梳理本年盈余與預算結余的差異校驗規則，通過將差異明細化，開創性地實現按憑證逐筆實時校驗的功能，大幅度提升了政府會計核算及其報表的質量、降低了年終一次性差異校驗的工作量及難度。在系統建設的過程中，隨著業財深度融合，難免會存在考慮不周全的地方。會計核算工作作為財務管理末端環節，前序業務環節的問題往往會在此爆發，逆流程的會計處理和系統優化能力也很重要。

（九）風險和內部控制管理系統

B醫院以現有風險和內控管理體系為基礎，以前者為導向，搭建全流程、全過程風險控制一體化平臺，在評價環節考慮控制的效率和效力，在系統中形成了有效的風險管控落地模式。

財務管理的目的不是控制業務，而是保障業務的整個流程不失控。在風控管理系統搭建的過程中，難點是如何將風險控制矩陣的風險點與前端業務系統控制環節相結合，形成無感內控。B醫院以相關政策為依據，財務部門、審計部門和相關業務部門為主要力量，聘請專業第三方咨詢機構配合，采用“獨立+嵌入”的方式將關鍵控制點內置前端業務環節，監控業務運行，保障單位風控管理有效落地。

（十）項目管理和集成工作

項目管理是系統建設的保障，在開展醫院財務智能化系統建設中，應當堅持統籌規劃、共建共享、業務協同、安全可靠的原則，做到統一標準，評審需求，監督過程，把控質量。

B醫院建立了科學的項目管理工作機制，通過成立領導小組、項目管控組、項目標準化組、項目實施組、項目技術組，落實項目整體管理及各系統牽頭人員的項目責任，共同推進項目建設。通過項目周例會、集成例會、特殊事項例會和里程碑會，協調不同廠商，統籌把控項目建設資源，保障項目穩步實施。

由于醫療業務復雜性，沒有一家軟件廠商能夠提供滿足醫院管理需求的通用成熟的全套軟件產品，無論是進行系統迭代升級，還是新院建設，內部系統間的集成工作顯得尤為重要。B醫院采取多廠商合作的項目建設模式，由財務部門牽頭，信息部門和業務部門協同，規劃開發智能化財務系統，形成系統間的“高速公路”。在信息采集和輸入環節，完整清晰地定義了數據規則和接口報文，通過建立物資、資產、薪酬、預算、報賬、科教、成本、銀行等系統集成鏈路，貫通財務系統與醫院HRP系統、臨床業務系統、科研業務系統、銀行及其他系統間的數據通道，并支持系統自動或手工補充信息的功能。在信息處理環節，借助管理會計工具和數理統計模型，對數據進行挖掘和在線分析。在輸出環節，通過大數據運營中心的建設和優化，場景化推送綜合數據分析結果。

在整個系統建設的進程中，系統集成工作是重難點所在，多系統、技術對接、上線時間差異、商務談判、跨系統的項目管理等問題都需要站在醫院戰略層面系統思考、多部門聯合解決。為保障集成工作平穩有序的進行，B醫院建立集成工作機制，按照項目管理要求開展集成工作，通過建立集成接口系統間鏈路圖、集成接口開發方案、開發計劃、接口報文標準文檔、接口變更工作流程等一系列工作，形成集成工作管理體系。通過專項集成工作例會，拉通各廠商的接口集成進度，保證廠商之間溝通順暢規范，實現異構系統間數據互聯互通，加速數字化業財融合的應用。

（十一）系統建設成效和智慧化財務團隊培養

目前，B醫院已經完成了主數據管理、全面預算管理、報賬管理、科研經費管理、成本管理等系統的建設工作，極大地提升了財務智能化服務效能。以報賬管理系統為例，職工每年不跑和少跑次數約6萬余次，報賬服務效率提升80%以上;在業務發生環節自動進行違規提醒，避免反復退單，提升業務效率;在領導審批環節引入移動應用，提高審批便捷性，隨時隨地可進行業務審批;醫院憑證協同生成效率提升了95%，科教項目數字化覆蓋率提升了70%，全面預算執行準確率提升了4%，全面預算數據分析挖掘效率提升了96%，銀醫直聯全面覆蓋，資金處理效率提升80%，節省人力12名。同時，B醫院也在通過項目建設進行成果轉化，將經費支出資產化，釋放深層次價值，保障醫院資產權益，獲國家版權局計算機軟件著作權8項。

數字化不但是技術革命，更堪比一場認知革命，對財務人提出了職能升級和專業深化的迫切要求。在醫院財務管理系統建設的背后，是一支多專業智慧化人才團隊。醫院凝聚大眾智慧，以“鏈”式思維將“碎片化”項目建設“粘”在一起，聚人力、謀共識，通過國家衛生健康委“355”經濟管理人才培養工程，實現行業學會協會等多平臺交流及跨行業融合;通過財政部、高校等科學研究和政策制定平臺，實現產學研一體化，持續培育出熟政策、強技術、善協作且具有全局視野的高素質智慧化復合型人才。

四、思考與展望

財務智能化系統建設是公立醫院智慧管理生態的一個重要組成部分，以“四算合一”+內控為設計理念，B醫院已經初步構建了數字化財務管理信息系統，在本質上對原有分散的財務管理模式進行了一定程度上的改革和創新。通過融合數字化新技術，最大程度促進業務和財務的融合，實踐業務與財務協同管理應用，挖掘財務管理深層次價值。

信息系統建設是一個不斷往復、螺旋式上升的過程。智慧管理的實施離不開一個用現代化管理思想和信息技術將醫院現有的信息資源進行重新整合的高效互聯互通的信息化資源運行平臺。公立醫院財務智能化系統建設也面臨著更深層次的問題。第一，結合數字化技術的發展，醫院如何搭建智慧醫院平臺系統，財務智能化系統如何定位，如何與院級智慧管理平臺融合協同;第二，數據已經逐漸成為醫院的重資產，數據管理的核心就是元數據管理，作為比一般數據范疇更為廣泛的數據，如何對元數據進行管理，在院級數據倉庫、數據湖、數據市場中如何進行元數據提取、數據標簽化和標準化，如何建立醫院財務域數據市場，如何將數據有效轉化為數據資產，如何進行計量;第三，公立醫院財務智能系統如何與院外政策、市場、研究機構等系統有效對接協同，共同構建智慧財務生態體系。第四，隨著自然語言處理（NLP）、神經網絡（NNs）、知識圖譜（KG）、機器學習（ML）等一系列新技術的使用，智能審核、智能合同管理、輔助決策智能應用等功能如何與系統對接，實現廣泛的應用;第五，越來越多的人意識到傳統的會計培養模式已不再適應人工智能時代的要求[5]，會計教育改革和醫院智慧財務團隊培養模式也是公立醫院財務智能化工作面臨的巨大挑戰，如何全面培養智慧化財務團隊，培養財務管理人員持續的學習能力、數字素養、專業能力、溝通協調能力、抗壓能力和良好的心態顯得尤為重要。

財務智能化是當前國家推進產業數字化的邏輯選擇，全面提升財務功能的附加值，推動財務整體角色的轉型升級，打破傳統思維，創新能力素養，是進一步發揮管理會計核心職能的關鍵所在。公立醫院財務智能化是一個全新且富有挑戰的課題，這一課題將有待財務管理者和同仁去探索和實踐。

【參考文獻】

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