企業全面預算管理的現狀及存在的問題

劉素珍

摘要：全面預算作為一種管理工具，已經在許多企業中得到應用。全面預算可以將企業戰略目標落地，合理促進對資源的有效調配，管控企業方方面面，有效的激勵全員工作熱情，提高企業效益。但在實踐中預算編制和執行也存在諸多問題。比如企業高層對預算重視程度不足，財務以外部門對預算編制和執行的參與程度低，企業缺乏有效的預算考核激勵機制等。本文旨在通過對現階段企業推行全面預算現狀進行分析，發現存在的問題，指出公司高層應重視并支持預算工作，編制和執行預算要實事求事，把預算編制和監督考核結合在一起等一系列措施。

關鍵詞：全面預算;考核;監督

全面預算管理是指企業在既定戰略目標下，對企業未來一段時間的主要經濟活動進行預測和提前模擬，具體化各項目標，協調好各項資源的分配，并在執行過程中給予監督、控制、評價的一種管理活動。全面預算管理已經是現代化企業不可或缺的重要管理思想，在企業的發展中發揮著重要作用。

預算管理是19世紀末開始應用于企業管理，經過百余年的運用、發展，預算管理已經日臻完善，趨于成熟。時至今日，全面預算管理已經成為市場經濟發達國家企業必備的、基礎性的企業管理制度。很多跨國公司在評價經理人員的工作業績時，也往往偏重于以預算為標準進行

評價。

我國經濟處于轉型期，一方面傳統產業要進行升級改造，以適應現代化發展的需要。新興產業也度過了以往粗放發展的階段，逐漸向精細化、高效化方向發展。另一方面隨著市場主體的增多和生產效率的提高，企業間競爭也日趨激烈。只有在成本控制、內部流程方面表現優異的企業，才有可能在市場競爭中生存和發展。所以企業應該加強內部管理，運用先進的管理工具，提高效率。而全面預算管理就是一種有效的方法，能夠合理分配資源，協調企業的方方面面，分解公司目標，提高企業的管理能力。

二、全面預算的重要性

（一）對企業未來業務的提前模擬

全面預算把企業未來一段時間的經濟業務全方位的展示出來，企業要銷售多少，需要采購多少材料，各項費用多少，資金的收入支出多少。全面預算使企業對未來的狀況有了更清晰的了解，有利于提前籌劃應對策略，防范可能的風險。

（二）是協調企業各模塊的機制基礎

在編制全面預算的過程中，企業的各部門能夠提前對與自己相關的業務有所了解，能夠更好的協調各自的工作。全面預算編制是有順序的，首先從銷售預算做起，各月各產品大概能銷售多少，銷售數據到達生產部門后，生產部門就會衡量自己部門能否做出這些產品。如果做不出來，就會去和銷售部門協商，修改年度銷售計劃。或是與基建部門協商，看是不是應該對車間進行改造，增加產能。如果產能需滿足銷售需要，生產部門做出生產預算，傳送給采購部門和人力資源部門，讓這些部門提供生產所需的材料和人力資源。全面預算能使企業提前協調好各部門的關系。

（三）是企業考核的依據

一般的企業都會對部門員工進行考核，考核的依據可以用歷史數據，但歷史數據是過去的資料，只反映過去，不能反映當下和未來的情況。預算數據是根據當前的情況，在參考歷史數據的基礎上制定出來的，具有前瞻性，又符合實際情況，并且是各部門的參與下制作出來的，用預算數據作為考核依據，公平合理又可信。

（四）是公司戰略目標分解并達成的利器

企業的戰略要落地，應該先把長期戰略分解成年度預算，再把年度預算分解到季度、月度，然后分解到部門、員工，最后通過激勵、考核促使基層部門完成這些任務，這樣一來企業戰略就能落到實處。

（五）是控制成本費用的良方

預算的一大作用是控制成本費用，預算一經制定，就要嚴格執行，一般情況下超出預算的費用不予批準支付，使各部門做起事來會對成本費用精打細算，節省資金。

三、全面預算的現狀及問題

（一）對全面預算的重要作用認識不夠

有些企業對預算的作用認識不清，對預算工作是什么，為什么做，做了以后有什么用途認識不清。覺著這是數字游戲，沒什么用。實際上預算作用非常大，規模越大的企業預算就越重要。各級領導、執行部門如果對預算的作用認識不清，在編制和執行時就會推諉，延誤，即使做出來質量也不高。因為做不好，最后預算工作真的成了數字游戲，形式主義，如此惡性循環，最后預算就真的沒有作用了。

財務部門自己關起門來搞預算，結果是一方面財務不太懂實際業務，做出來的預算脫離實際，另一方面因為是財務部門負責，其他部門也不用承擔責任。有些時候預算雖然是業務部門參與編制的，因為業務部門編制的熱情不夠，最后造成了財務部門挨個催促各部門編制預算的局面，這樣預算工作推進起來會特別困難，并且編制的預算質量也不高。

（二）預算數不知道怎么確定

有些企業在編制預算時不知道預算數怎么確定，任務定多少合適，費用多少合適。有些就是按照預算上一年度的實際數增長一定比例確定，也就是預算編制中的增量預算法，這種方法特別容易操作，但卻不準確。因為第二年的情況跟第一年情況不一樣，第二年增長20%可能看起來不少，但實際可能更多，也可能市場情況不好，能維持今年的情況就算好的了。如果是簡單的增量，那財務人員自己根據歷史數據做一下就行了，而不必勞師動眾的讓各執行部門去編制了。

（三）預算編制不科學

有些企業的預算更像是給上級領導看的，數據非常好看，但不切實際，對現實沒有指導意義。有些基層部門唯恐編制出來預算領導不滿意，審核不通過。編制預算時收入很高、成本費用很低，領導很容易就批準了，但最后完不成，失去了原有的作用。

（四）沒有把預算工作和各執行部門結合起來

有些企業的預算編制好后就束之高閣了，不對預算的實際執行情況進行控制、監督、分析、找差異、找原因，不改進管理。各業務部門也是“幫”財務編制完預算就沒自己事了，一年一次，做完就不管了。再就是預算和各部門沒有利害關系，沒有有效的制度安排讓執行部門真正投入進去。

四、完善企業全面預算管理的建議

（一）準確認識全面預算的作用

如前所述，預算具有多方面的作用。企業如何定位全面預算工作，直接影響到預算后續的各項工作。預算做的好的企業都是把預算定位的比較高的。華為公司的預算就做的非常好，華為《基本法》第80條：“全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。”這個定位是非常高的。筆者認為預算的真正意義在于預算編制執行的過程，在這個過程中我們分析了企業全面的情況，發現了問題，化解了風險，解決了問題，掃除了發展的障礙，使企業沿著正確的方向前進，而不單單指編制的準確性或是否百分百完成。預算的編制就像是下棋中“棋看五步”的過程，而預算分析執行更像是下完棋后復盤的過程。

（二）把全面預算當成是一個高層重視、全員參與的工作

預算涉及到整個企業的經營活動，必須調動所有部門參與預算的編制，因為只有執行部門最熟悉業務，最能準確估計未來的狀況，各部門的參與也增加了他們的責任感。不過，預算對各部門的工作也是一種束縛，相當于多了一項工作，多了一份制約，其他部門是有抵觸情緒的。所以必須要高層領導，尤其是一把手的堅定支持才能推行下去。建議企業成立預算管理委員會或預算管理小組，把企業所有高層領導都囊括進去，單位一把手擔任這個預算管理委員會（或小組）的主任（或組長）。各副總經理擔任各自所分管領域的預算第一責任人，對所負責的部分預算編制和執行情況負責。各級部門的負責人是本部門預算的直接責任人，對本部門的預算負責。另外各部門中都要安排一個聯絡員，這個崗位可以是兼任，可以同時從事別的工作，但是這個部門的聯絡人是這個預算員，預算員負責本部門和預算管理部門的日常溝通工作。高層領導尤其是一把手要經常性的強調預算的重要性，經常性的關注預算執行情況，只有這樣做，才能把預算的思想滲透給全員內心深處，形成一種根深蒂固的東西，才能調動各級組織的積極性和能動性。可以說，單位一把手的支持是全面預算工作成功實施的最關鍵因素，各部門的積極參與是預算工作成功的必要條件。要把預算思想根植于企業每個人的內心深處。全員要理解預算是什么，能達到什么樣的效果，自己的崗位應該做什么，做到什么程度。日常負責預算的部門可以平時寫一些預算常識普及的小文章，發在企業群里或內部刊物上。此外企業應該編制預算管理手冊，把預算編制和執行的步驟和方法寫進去，讓全公司都按手冊編制和執行。這樣能起到事半功倍的效果。再就是對于各部門預算主要參與預算編制和執行的人員可以定期進行培訓和交流。

（三）預算編制必須堅持實事求事的原則

只有按實際情況編制出來的預算，才能真正的對實際工作有意義。編制預算的目的不是取悅領導，按企業實際情況編制出來的預算，如果不符合預期要找原因。比如說最后編制出來的利潤表是虧損的，首先看看是不是數據錯誤，如果不是數據錯誤就要接受這樣的結果。然后找更深層次的原因，這樣也能真正的改善管理，提高效益體現預算的前瞻性。

此外預算還有考核和激勵的功能，如果預算目標編制不科學，定的目標太高，執行部門根本完不成，索性也就不去努力了，達不到激勵的目的。定目標先要對企業自身有所了解，自行車再努力也跑不出汽車的速度。這么說不是消極和不思進取，而是說要立足現實，踏踏實實一步一個腳步的去不斷進步，具備一定條件了再去爭取更高的目標。

（四）科學編制全面預算

在編制年度預算前要先召開第二年的工作大會，根據企業的內外部情況，科學的制定目標。然后把目標分解到各部門。明確好各部門下一年度該做的事情。這些定好以后，各部門明確任務后就會去想如何去完成任務。比如收入要增長20%，我要怎么做，需不需要推出新產品，什么定價策略，如何拓展渠道，怎么促銷。這些想明白了，費用自然也就算出來了，我需要加幾個人，多少廣告費，多少宣傳費，銷售費用也就出來了。相應的，銷售的產品車間能不能生產出來，產能夠不夠。如果不夠需不需要建新生產線，添不添固定資產，這樣資產投資預算就出來了。生產這些產品需要多少原材料，輔助材料，需不需要招工人，用多少電力能源，如此生產成本、采購預算也就做出來了，相應的各職能部門根據自己要做的事也提出人員、費用需求，管理費用也就出來了，財務部根據收入回款和投資、費用支出情況編制現金預算，如此一整套預算就出來。這些完全就是根據工作計劃的實際情況自然而然得出來的，既符合現實又科學有可操作性。當然編制出來的預算是要經過研究論證的，比較好的方法是召開預算交流會。交流會由預算委員會成員、各部門編制人、負責人參加。各部門在會上講述自己編制的預算，說明要達到什么目標，要怎么做，為什么這么做，這么做需要什么資源。在講述的過程中其他部門和預算委員會的人員可以提出問題讓講述人解答。如果這個部門的預算不符合實際或與另一個部門的工作有沖突另一個部門也可以提出不同意見，然后共同想出解決辦法。通過這樣的公開交流可使預算更加科學和有操作性，也能提前協調不同部門之間的工作。

（四）要把預算編制和執行連接起來

預算工作是一個控制工具，企業大了以后，企業投資者、高管不可能每件事都親力親為的去盯，只能靠制度。把要做的事編進預算，把要投入的資源也編制入預算，要做的事做不成用考核去激勵，要投入的資源通過預算去控制費用。這樣企業就能按計劃去一步步去實現自己目標。編制完年度預算過，每月或每季要對預算執行情況進行監督和分析。看與編制的預算是不是一致，哪項做的比預算好，哪項不好，哪項基本和預算差不多。做的好的原因是什么，做的不好的原因是什么。并運用因素分析法等方法去分析原因。

預算的編制和執行結合起來的一個簡單方法是做月度資金計劃，年度預算做好后，每月讓業務部門報資金計劃，資金計劃原則上要在年度預算內。每個月末前各部門把次月資金收入和支出情況報給預算部，預算部門匯總后報領導審批。次月按審批后的資金計劃付款。在實際執行中預算部要和財務部溝通好，財務付款必須有資金計劃才行。這樣做首先是把年度預算更準確化了，因為年度預算中要八月付的款可能六月就得付，或者推遲到九月付，年度預算要預測一年的，周期較長。但七月底預測八月的付款就會準確的多。其次月度資金計劃有利于安排財務收支，提高資金使用效率。再次因為月度資金計劃關系到部門費用能否及時報銷，所以各部門會認真對待，增加了各部門的參與性。又因為月度資金計劃要在年度預度以內，所以相應的做年度預算時各部門也會更認真一些。

（五）在預算編制中加入非財務指標。

企業在日常編制預算中大多是財務指標，這樣不能全面體現公司的最終目標，所以需要加入一些非財務指標也彌補這方面的不足。比如通過高新技術企業認定，拿到出口資格。這些指標不能從單純的財務指標中體現出來，但對企業卻非常重要，能不能實現對企業影響特別大。比如通過了高新技術企業認定，企業的所得稅就能從25%降到15%，相當于企業凈利潤直接增加了13.33%，這對企業的經濟利益增長可能要比你員工多加多好班貢獻還要大。

五、結語

全面預算管理對企業的發展非常重要，做好預算工作對企業高層全面有效的管控企業方方面面，提高效益，控制成本費用，實現經濟目標具有非常明顯的效果。企業高層一定要高度重視全面預算編制和執行工作，各部門都要發揮好主體作用，建立有效的預算管理組織。在實際執行中預算工作要結合企業實際，明確自己公司開展全面預算想達到的效果，發展出適合自己企業的一套預算管理辦法。預算工作要在執行中監督、考核，不斷的把各部門人員目標統一到企業目標中來。此外全面預算工作在執行過程中要不斷總結經驗，優化改進，使之能跟上企業發展，以期為為企業提高經濟效益起到更大

的作用。

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