金融資產管理公司中長期發展方向及路徑

石佳華

2017年以來，對于在新發展階段下要建設一家什么樣的金融資產管理公司（AMC），怎樣建設AMC，AMC下一步發展的方向在哪里，AMC自身的功能定位是什么，如何更好地配合國民經濟發展，發揮好AMC化解金融風險、服務實體經濟的作用，已成為全社會比較關注的話題。

我國以華融、長城、東方、信達為代表的四大AMC，先后經歷政策性時期（1999——2006年）、商業化時期（2007——2 0 1 6 年）和股改后的規范發展新時期（2017年至今）。在國際上沒有可供借鑒的成熟模式的背景下，經過20多年的探索，逐步發展成以不良資產為業務資源，統一提供不良資產回收處置，并在銀行、保險、證券、信托、基金等跨市場服務的綜合金融服務商。

AMC的中長期發展方向

我國AMC誕生于20世紀90年代末的亞洲金融危機，黨中央、國務院決定在銀行體系之外成立四家專門的壞賬公司，對口剝離幾家國有銀行的不良貸款。一方面，大幅降低國有銀行的不良率，修復其資產負債表，為建立現代銀行提供物質基礎；另一方面，通過不良資產轉移和政策性債轉股，大幅降低國企部門的杠桿率，為國企三年脫困、向現代企業制度轉軌贏得時間。AMC生于不良資產，必然興于不良資產。離開了不良資產處置，AMC將失去相較于其他金融機構的制度特點和比較優勢。所以，AMC必須繼續以不良資產處置為主業，各項業務要緊緊圍繞不良資產這個資源展開。

反過來，AMC只有不良資產主業，離開了銀行、保險、證券、信托、基金、房產開發等多種工具的支持，不良資產主業也無法很好的開展，這是由不良資產這個行業的特殊性所決定的。不同于銀行，對不良貸款采取清收、核銷、轉讓三種模式的處理，銀行幾個點的不良率決定了不良貸款處置對于銀行而言不是重要的核心業務，其把有限的資本、流動性、人力資源投放于吸收存款、發放貸款、拓展中間業務上，能產生更高的回報率。對于AMC，不良資產則是最大的業務資源，勢必要求AMC具備多種業務工具，對不良資產進行多維度、深層次、長鏈條的開發與管理，貸款重組、貸款展期、資產置換、以資抵債、增加信貸、追加抵押、債轉股、抵押物續建，每一項精細業務的開展，都需要多種金融手段的綜合運用才能完成，AMC發展多種金融業務是不良資產主業維系經營的必然要求。

可以看出，AMC要在商業上可持續經營，不良資產是資源，多種處置工具是手段，這也是AMC區別于其他金融機構的一大特點。

AMC中長期發展思路

黨對金融工作的集中統一領導，是中國特色金融機構的政治保證和根本遵循。充分發揮公司黨委把方向、管大局、保落實的領導中心作用，在此基礎上發揮董事會負責經營戰略、監事會負責監督、高管層負責執行的“兩高一層”作用。完善“雙向進入、交叉任職”的企業領導體制，實現黨委成員通過法定程序進入董事會、監事會和經營班子，董事會、監事會、經營班子中的黨員可以依照有關規定進入黨委會，確保黨委始終把握公司經營發展的方向。發揮公司紀委監督執紀職能，通過履行專責監督全面落實黨風廉政建設，通過紀檢與內控、審計、財務、合規相貫穿的全鏈條自我監督機制，探索建立具有中國特色的監督制度。在具體業務上，則要在以下幾個方面展開。

靈活發債方式，前瞻預計資本需求，增強抵御風險的能力

AMC不是銀行，不能向儲戶吸收存款，收購不良資產的資金以銀行借款為主。以兩家大型AMC為例。據信達資產管理公司2020年年報，截至2020年底，信達公司總負債1.32萬億元，其中借款5569億元，應付債券3557億元，借款占總負債的42%。借款中，銀行借款4418億元；應付債券中包括金融債1118億元、資產支持證券1029億元、公司債225億元、二級資本債182億元和次級債26億元。另據華融資產管理公司2020年年中報告，截至2020年6月底，華融公司總負債1.56萬億元，其中借款7660億元，應付債券及票據3388億元，借款占總負債的49%。

AMC維持運營、購買不良資產的資金主要來源于銀行授信，銀行授信源自儲戶的存款。AMC可以借鑒愛爾蘭壞賬公司————國家資產管理局（簡稱NAMA）的經驗，更多的通過直接融資市場補充資本，除了發行常規金融債，還可以積極發行永續債、二級資本債等次級債，以補充其他一級資本和二級資本，增強AMC抵御風險的能力，在風險來臨時有效抵補損失。建議央行CBS互換范圍在現有大型銀行、股份制銀行、大型城商行基礎上，考慮納入以大型AMC為主體發行的永續債，增強市場接受度和流動性。另外，鑒于次級債中明確有減記條款、強制轉股條款等內容，有利于嚴肅市場紀律，真正發揮利率在資源配置中的信號作用。減記、轉股一旦觸發，能夠充分發揮吸收損失的功能，在金融機構及股東、債權人之間形成合理的風險分擔機制。

調整組織架構，按照“大不良”口徑設置業務平臺，迎接行業“第四次飛躍”

不同于政策性時期的第一輪不良資產上升期，經過20多年的實踐，AMC對于“不良”這個概念本身的認識，已經發生了三次重大飛躍：第一次不良資產從無到有，第二次從“銀行不良貸款”擴展到“抵債資產”和“股權資產”，第三次從“金融機構不良資產”擴展到“非金融機構不良資產”。隨著我國金融業的不斷發展和金融創新的不斷深化，從“不良資產”擴展到“困境企業”“風險機構”的“大不良”的第四次飛躍已經到來。

經過這幾年的高周轉處置，大型銀行和股份制銀行的不良資產資源邊際增速在回落。不僅大部分銀行已經按照監管要求把逾期90天以上的逾期貸款統一納入不良類計算，有的資產質量較好的大型銀行已經主動把逾期60天以上的逾期貸款也納入不良考核，銀行資產分類的偏離度大大降低，在做實分類基礎上計提足額撥備，大型銀行資本、利潤、撥備這三個應對壞賬損失的指標都非常穩健。下一階段，不良資產供給將以城商行、農商行、信用社、村鎮銀行、信托等非銀金融機構更為頻繁，傳統大型銀行和股份制銀行的供給將聚焦于大額單戶債權和大中型民營企業債權。

按照“大不良”概念，AMC要重組現在的組織架構。一方面，瘦身提質、加快清退與主業無關的子公司；另一方面，加快做優做強“大不良”業務，實現有增有減，減少與主業無關的投入，增加“大不良”投入。通過全面布局“不良資產”“困境企業”“風險機構”三大領域，按照集團統一管控，下設不良資產、金融支持、股權管理、困境房產續開發、受托處置與風險機構救助五大業務平臺，在“一帶一路”節點國家研究設立境外辦事處，綜合開展不良資產收購處置、民企紓困、國企優化、困境房產開發續建、資產受托處置、風險機構化險、境外中資機構不良資產收購處置七大核心業務。

強化并表管理，從集團層面監控經營指標，夯實資產質量

2008年國際金融大危機后，巴塞爾委員會（BCBS）和二十國集團（G20）深刻吸取金融機構“大而不能倒”的經驗教訓，出臺了《巴塞爾協議Ⅲ》，強調核心一級資本對損失的吸收能力，提高資本充足率要求，引入儲備資本、附加資本和逆周期資本，引入杠桿率要求，建立宏觀審慎監管框架；新設立金融穩定理事會（FSB），推出全球系統重要性銀行名單（G-SIBs），要求大型銀行保險機構制定“生前遺囑”（即恢復和處置計劃），以防范在市場流動性凍結時金融機構發生風險。

AMC作為綜合金融服務商，要把各分/子公司的資產負債表按照持股比例納入進來。強化并表管理，從集團層面統一監控，做實數據質量，做好資產分類，足額計提撥備，為當局有效監管提供可靠的數據支撐。同時，對于單一集團客戶集中度考核，也要從AMC集團統一計算，避免信用風險過度集中。正常情況下，分/子公司共同對一家企業提供金融服務，可以從不同角度收集企業信息，最大程度上減少信息失真，比如企業貸款逾期、企業大股東股權高比例質押、企業代發工資出現拖欠等，都能及時反映出企業存在的風險，從這個角度看風險敞口是否降低了。如果分/子公司對企業的投后管理沒有及時發現風險信號，既收了不良資產又提供信貸融資，實際上加大了對企業的授信額度，這樣金融資源過于集中，導致風險敞口擴大。

AMC各業務平臺的改革發展

不良資產收購處置平臺

在收購端變被動收包為主動定制，探索一站式化解企業債務新方式。當下典型的不良資產收購場景是，銀行挑選3戶及以上不良債權組成資產包，向AMC發出邀約函，各家AMC參與報價，這是一種以金融機構為中心的業務模式。而現實中，企業不是只和一家銀行發生信貸關系，當有一家銀行首先把對其的逾期貸款向外轉讓，其他債權行為了控制風險敞口，會選擇在當年內跟進，把對這家企業的貸款也向外轉讓。這樣，同一家企業在不同銀行的貸款出現在不同的資產包里，由不同的A M C接手，企業需要和不同AMC打交道，增加了解決債務的時間和成本。因此，AMC可以另辟蹊徑，構建以債務企業為中心的業務模式。在收購企業1戶不良債權的基礎上，定向收購企業在其他銀行的不良貸款，成為企業唯一債權人，通過罰息減讓、債權展期、分期還款等方式，幫助企業走出困境。

在處置端引入“商業計劃書”模式。NAMA要求企業提供的商業計劃書包括以下內容：債務償還目標；追加實控人個人擔保；變賣債務人名下非抵押財產；撤銷債務人在此期間對外轉移的財產；完善擔保條款瑕疵；出售實控人名下超過最低生活需要的住宅，把大房子換成小房子；把債務人名下房產的租金收入用于還款；增加其他抵押物；做余值二次抵押；出售債務人名下非物業財產，包括藝術品、股權等；申請NAMA繼續提供信貸資金，完成在建房產項目，出售變現。NAMA在審核債務人的“商業計劃書”后，可以作出“支持”“處置”和“強制執行”三種選擇。截至目前，NAMA對其中的58%采取“支持”舉措，18%采取“處置”舉措，24%采取“強制執行”舉措。其中，“支持”著眼于長期合作，“處置”和“強制執行”著眼于短期回款。

企業優勝劣汰是市場法則，但是對于一些有前景、暫時遇到流動性困難的企業，AMC可以向其提供支持。這種支持有一個重要前提，即債務人向AMC提供一份商業上可行的償還計劃書。在計劃書中列明企業現有財產情況，3——4年內的還款安排，增加個人擔保，出售非抵押財產，撤銷對外轉移的財產，出售超過最低生活需要的住宅，租金收入用于還款，增加其他抵押物，余值二次抵押，出售藝術品、股權、知識產權等非物業財產、未來經營計劃等。AMC認為，符合商業可持續的，對其采取續批增信支持、減免利息、債務展期、貸款重組、續建物業等措施，支持企業走出困境。

研究AMC化解中資金融機構境外不良資產的實現路徑。據2014年《中國銀行業社會責任報告》統計，截至2014年末，20家中資銀行業金融機構共在海外53個國家開設了1200多家海外分支機構，總資產達到1.5萬億美元；截至2018年末，五家大型銀行的境外資產總額超過12萬億元人民幣，其中貸款余額超過5萬億元人民幣。在中資金融機構為海外客戶提供各類金融服務時，不同的國別風險、市場風險、企業風險生成了數額不等的境外不良資產，假設參照2020年末國內銀行業不良率1.92%計算，5萬億元境外貸款中有不良資產近千億元?？紤]到中國不良率屬于較低水平，境外不良資產余額可能還會更高一點。隨著“一帶一路”的持續推進，中資金融機構的海外貸款投放還會增加。建議研究AMC在“一帶一路”節點國家開設辦事處，探索中資金融機構境外不良資產的化解方式，形成可復制的實現路徑。

綜合金融支持平臺

充分發揮綜合金融工具箱的作用，在民企紓困和國企優化上作出成效。民營經濟是吸納就業的主力軍，搞活市場的“星星之火”。截至2017年底，全國私營企業達到2726.28萬戶。自“三去一補”實施以來，一部分前期過度負債、多元化投資導致開支遠遠大于現金流回收的企業，陷入流動性困境，把短期零售資金用于長期支出，導致期限錯配，其中不乏一部分企業存在“借錢是不用還的”思維，認為快速把資產負債表做大到行業頭部位置后，就和政府有了博弈的資本，即使出現資金斷裂，政府考慮到社會影響和維護穩定，也不會坐視不理而實施救助。

企業從正常還款到無力償還，一般會經歷三個階段。第一階段是正常還款，此時債務人的年經營性現金流凈值大于貸款本金，能夠在貸款到期時正常兌付；第二階段是勉強還款，此時債務人的年經營性現金流凈值小于貸款本金，但是大于貸款利息，能夠保證每月按時兌付利息，貸款到期需要依靠“借新還舊”或者過橋資金；第三階段是無力償還，此時債務人的年經營性現金流凈值既小于貸款本金，又小于貸款利息。當第一次出現無法兌付利息時，銀行宣布貸款提前到期，實質性違約。正常的借貸關系應該是第一階段，到了第二階段已經暴露風險敞口，企業應該高度警惕，防止進一步劣變到第三階段。

對于第三階段的企業AMC要因企施策。對于產品有市場競爭力、符合環保標準、有一定技術含量的企業，通過綜合運用銀行、保險、證券、信托、基金等金融全牌照，為其提供增加信貸、短期貸款向中長期貸款置換、追加合格抵押品、資產置換、增加直接融資、引入股權投資等服務，降低企業杠桿率，恢復流動性，逐步回到第二階段以及第一階段中。在經過充分行業研究的基礎上，對同一行業的幾家企業適時開展行業重組整合，培育一兩家頭部企業、隱形冠軍或者“獨角獸”，運用證券牌照，保薦上市。對于國有企業，特別是老國企，受計劃經濟時代“政企不分”的影響，導致企業承擔了許多辦社會的職能，這種情況在某些市縣仍然存在。隨著國企新一輪改革政策出臺，將逐步退出競爭性行業，一批二級三級子公司孫公司將被剝離處置，AMC可以在這個過程中積極介入，發揮“資源優化器”的功能。

金融支持平臺下屬的銀行等各類金融子公司自身應積極做優做強。通過充實資本、市場化招聘行業高管等方式，積極發展各子公司。子公司的展業需要依附于母公司，經過實踐來看，這種觀點值得商榷。第一，如果只強調依賴母公司提供客戶，那子公司久而久之失去自身的業務拓展能力。第二，只依賴母公司共享客戶，從某種程度上來說，是從總利潤中劃出一塊給子公司，這樣對公司而言整體效益并沒有增加。第三，子公司過于依賴母公司，越來越成為系統內的一部分，遠離了市場，不僅不能獨立開發業務，甚至不能滿足內部協同的需求，為了業務發展有時只能放棄內部機構，和系統外同類型的頭部公司合作。第四，如果過度依賴母公司供給，子公司的工作積極性也可能降低。子公司應該是市場中和同類型金融機構同臺競技的獨立主體，在市場中獨立拓客，培育自己的客戶群，擴大影響力，力爭成為所在行業或細分行業的頭部金融機構。其惟如此，不致于在公司系統中退化業務技能；同時，在不良資產主業需要時，可以從各自金融產品上發揮重要作用。

股權投資管理平臺

集合管理集團所有非控股股權項目，可以參考銀行系成立AMC自己的債轉股平臺————金融資產投資子公司（AIC），統一管理集團的債轉股項目和其他股權投資項目。按照《商業銀行資本管理辦法（試行）》，商業銀行持有的工商企業股權，兩年內風險權重為400%，兩年后為1250%；2018年銀保監會下發《關于市場化債轉股股權風險權重的通知》，明確商業銀行因市場化債轉股持有的上市公司股權的風險權重為250%，持有非上市公司股權的風險權重為400%。上述《通知》對于降低金融機構因被動持股所占用的資本有一定利好，但仍然遠高于對企業債權的風險權重100%。對于持有的股權項目，要按照債轉股和其他股權投資分開管理，做好短期、中期和長期的處置規劃。

困境房產續開發平臺

通過續建抵押物向社會提供物業產品。在現金回收為主的方式以外，國外的一些實踐也值得借鑒。比如，愛爾蘭壞賬公司————國家資產管理局（NAMA）還直接介入房產開發、建造、銷售、出租、減租業務等，其先后開發了住宅、商業綜合體、學校和長租房，以實現多樣化處置。以長租房為例，NAMA成立了名為國家資產住宅物業服務公司（NARPS），由NARPS直接購入抵押物的所有權，然后以20年租期出租給政府核準的住房部門（AHB）或者直接出租給市民。截至2020年底，其已經交付了19000套房屋，豐富了首都市民的生活需要。當前我國住宅部門價格較高，像北京、上海、廣州、深圳、杭州等重點城市比較有代表性，中央多次強調要堅守“房住不炒”的定位，困境房產開發平臺依靠不良資產收購過程中取得的抵押物，或者通過法拍市場，參與住宅、商業房產的開發建造，向社會提供普通商品住房、保障房、長租房等，推動保障性租賃住房市場發展，助力加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度。

受托處置與風險機構救助平臺

該平臺包含兩大業務，一是不良資產受托管理和處置，二是風險機構化險。風險機構化險有兩種具體操作路徑，即重組和托管。據中國銀保監會統計，截至2019年底，全國各類銀行業金融機構法人達4607家，隨著金融市場化的不斷深入、復雜的金融產品推陳出新，機構本身出險的可能性也在增高，當這些機構或由于突發擠兌、或由于資不抵債、或由于不良率高等因素觸發信用風險時，勢必要求有制度化的安排能在第一時間應對，防止單體機構風險演變為全局性系統性風險。除了具備“自救”功能的“生前遺囑”，對風險機構的“他救”也相當重要。救助主要是在資本和流動性支持兩方面增強，以期從長遠改善其資本充足率、流動性、撥備覆蓋率、盈利能力和資產負債結構。作為專責化解金融風險和兼營各類金融機構的大型AMC，需要監管部門引領，在風險機構救助上發揮更大作用。

具體操作路徑，以救助中小型商業銀行為例。“重組”模式。一是AMC聯合審計機構、律師事務所、咨詢機構進場盡調，了解風險發生的原因、程度、資金缺口大小；二是盡調完成后提供首批流動性支持，先平復市場信心，化解擠兌危機；三是改組董事會、監事會、高管層，引入AMC外腦支援；四是剝離不良資產，計提損失，做實資產分類；五是通過注資擴大資本，改善資本結構，杜絕因股權過度分散導致的“內部人控制”，或因違規隱匿代持導致的“大股東控制”，實現從“大股東”向“好股東”轉變，從“幕后股東”向“臺前股東”轉變，從“代持股東”向“真實股東”轉變，取得市場及同業信任，逐步恢復吸儲及融資能力，徹底走出困境。“托管”模式。主要是AMC接受監管當局的委托，改組風險機構的董事會、監事會和高管層，引入AMC外腦支援，調整業務經營方向。