優化物流企業人力資源業務伙伴模式

朱文香

由專家組（COE）、人力資源業務伙伴組和共享服務（SSC）構成的企業人力資源業務伙伴模式，為解決企業人力資源管理工作開辟了新的道路。

一、緒論

近年來，電商市場發展迅猛，隨著市場競爭日趨激烈以及公司業務日趨繁冗，這種大環境對企業人力資源部門的要求逐步提高。這不但要求現有的人力資源管理和服務工作愈加完美，而且要求人力資源部門在業務發展和高效運營等方面提供更多的解決方案，以滿足自身的發展需要。以企業人力資源業務伙伴要求人力資源管理的工作以及業務團隊的業務之間形成相輔相成的合作模式，這一模式為解決人力資源管理問題提供了解決辦法。

二、人力資源業務伙伴模式現狀分析——以JD為例

（一）JD人力資源概況

2017年，JD規劃了未來12年的人力資源管理工作，提出了“OTC價值主張”（組織、人才、文化的縮寫）。同時，大力渲染“基業常青，文化先行”的企業文化，打造“JD人”。強調“戰略落地，人才先行”，采用外部招聘和內部選拔的方式招納人才。“致勝未來，組織先行”是關于對JD組織結構完善和改造的計劃，把JD人力資源部門打造成網絡型、鉆石型、生態型的架構。

（二）JD人力資源管理現狀

隨著我國提出《中國制造2025》，且現階段在各行各業都在廣泛應用大數據以及互聯網+，整個物流行業的智能化發展是十分迫切的需求。科技時代的到來，使創新成為最新的核心競爭力，現階段自動化機器人制造以及人工智能等技術都開始為物流行業所用。為了適應整個社會大環境的發展趨勢，企業應進行內部戰略調整。通過SWOT分析法，呈現JD企業人力資源管理現勢（見下圖）。

通過SWOT分析，JD的人力資源需要與企業戰略發展緊密配合，推進人力資源管理模式改革，通過改革能夠使公司的人力資源部門以及業務團隊之間實現互通互助，對人力資源管理這一工作價值能夠充分體現，使業務團隊的發展更加順利地進行，同時增加市場份額、循序漸進地擴大企業的影響力。

（三）JD人力資源業務伙伴模式現狀

1.人力資源規劃模塊

人力資源管理規劃是整個人力資源管理工作的起始點，需要綜合考慮企業發展環境和戰略階段，據此對企業人力資源的需求和供給情況進行分析和預測。通過大數據分析能夠為人力資源管理戰略規劃提供人力需求的總量，但除此之外往往還需要選拔和儲備特殊人才并制定相應的培養方案。而當前JD在戰略層面的人資決策是由總部人事部門負責制定實施，各業務部門的人事部門很少能夠參與到整體戰略規劃中。

2.招聘模塊

JD會在每年的最后一季度末分析各部門崗位需求，并以此為依據預測下一年的招聘計劃。企業根據自身需求及招聘對象的差異，采取外部招聘和內部選拔的方式。通過網絡招聘普通員工，通過獵頭公司物色掌握技術和管理的中高層人才。為吸引更多高校的高材畢業生以豐富企業的管理和經營，JD推出“未來之星”等針對高校應屆生的招聘計劃。

3.培訓模塊

JD的人員結構是結合了員工的特性和公司發展需求的二元結構。JD從領導力、專業力和通用力三方面制定了配套的培訓體系，為此開發各種職能和級別的培訓課程與項目。JD按照預先創建的培訓框架和體系，按照部門的實際需求對員工進行不同的培訓，使員工具備作為復合型人才的相關素質，使他們的思維更加創新且具有廣闊長遠的職業視野。

4. 績效與薪酬模塊

2010年之前，JD重點選取會談式和強激勵的薪酬策略，即固定薪酬占比低、浮動薪酬占比高、月度考核以及臨時性的彈性激勵形式。該薪酬策略擁有靈活性高、激勵性強等優勢，但也存在薪酬構造不合理、人員流動性強、招募困難以及成本高等劣勢。

2010年至2013年，JD從薪酬定位與組合、風險、績效這幾方面設計了薪酬計劃，并以組織結構、崗位級別、薪酬和績效組成人力資源管理系統。設計階梯型職級劃分薪酬結構，分為管理和技術兩個層級。按層級劃分薪資范疇，并且職級之間采用相應的績效制度，以求對過去的薪酬制度進行改良。

5. 員工關系模塊

為了能拉近企業和員工之間的關系，降低矛盾沖突發生的可能性，留住企業關鍵性人才，JD號召說明員工之間的關系，對于一些牽涉到經濟利益的崗位，嚴禁員工間存在裙帶關系，防止形成小團體利益輸送、徇私舞弊。

三、JD人力資源業務伙伴模式當前存在的問題

（一）缺乏整體性人力資源戰略規劃

在管理過程中，人力資源部門關注更多的是對企業策略或政策的施行，這就很可能導致人力資源部門在戰略規劃方面缺乏全面性。戰略規劃有利于企業的長遠發展，企業依靠其前瞻性，對企業內外部發展環境和趨勢等進行剖析，以便于企業未來往長遠的路線上發展。

2019年4月，以派送為主的JD物流變革成派件攬收一體的服務模式，這一舉措會給企業帶來更多的利潤。由于策略規劃缺乏前瞻性，規劃落地延后，給企業自身帶來的利潤并不明顯。此模式與員工長時間形成的邏輯模型相悖，導致員工抵觸并懈怠工作。

（二）工作思想和人力資源管理模式老套

JD的倒三角形管理模型，這套理論里包括團隊、物流、成本、效率等方面，卻缺失了毛利，但這也是JD強調的Core——“毛利并非JD的考核KPI”，用利潤來換取客戶服務滿意度。雖然這個舉措使JD在各個消費群體中口碑不錯，但也導致JD在幾輪融資之后，面臨虧損的困境。

（三）人力資源角色定位不清晰

人力資源應當成為員工強有力的后盾，而不是僅僅發揮一些傳統上的職能作用。公司對員工的要求逐步提高，用較少的資源讓員工做更多的工作，以獲取更多營收空間。員工與公司彼此間的關系變得類似于一種買賣。舊式合同逐步被一些蒼白的信任承諾代替，導致員工對公司的不信賴。員工很難積極地把重心投入到公司的業務。部分業務部門持有的排斥心理，并不認可和支持人力資源管理的工作。

（四）人力資源專業化程度不足

在招聘人力資源部門人員時，不能簡單地只用人力資源方面的知識來考驗招聘人員。隨著市場競爭的加劇，僅僅關注人力資源領域的知識技能往往會導致選拔員工本身的素質不能符合企業未來的戰略規劃。因而，人力資源部門必須熟悉企業所在領域的知識，才能符合新時代一個合格的人力資源部門員工的要求。成為人力資源部門的技術專家，必須具備的相關知識。

四、JD人力資源合作伙伴模式優化研究

（一）支持人力資源業務伙伴模式改革

人力資源部門與其他業務部門之間不互相溝通，形成“自治”的狀態。人力資源部門逐漸與企業發展方向相抵觸，造成管理層對其不重視，無法為企業和各業務部門提供符合企業發展和業務部門工作的戰略規劃。基于這種發展狀態，JD企業推行人力資源業務伙伴模式時，應做到以下兩點要求：

1.公司管理層重視與支持

在內部進行人力資源部門結構拆分重組，使人力資源業務伙伴可以全面融入業務團隊，從而能對企業的技術方案與產品線的獨特性進行深入理解，進一步推動企業的人力資源業務伙伴模式革新計劃，支持各業務部門合理規劃，內部資源合理配置，緩和人力資源部門與業務部門的關系。

2.業務部門認可與參與

人力資源業務伙伴模式的使用需要業務部門成員的認可與支持。人力資源部門可以和業務部門絕對信任，沒有溝通障礙，幫助業務部門制訂人力資源的任務規劃和計劃方案，引導提高人力資源部門對業務部門的內部客戶服務意識，給予業務部門人力資源管理的咨詢，給業務部門以專業的人力資源解決方案。

（二）構建以業務為中心的管理模式

首先，以業務為中心、以助力業務成功為目標。一切工作來源、服務并衡量于業務;其次，將人力資源的工作和業務運作直接交匯在一起，使人力資源的價值直接在業務運作中展示，業務運營結果能夠直觀地將人資的工作效果進行展現。

人力資源業務伙伴可以使團隊獲得咨詢服務，需要在以往人力資源模塊專員（Human Resource Generalist）的基礎上進行更多專業知識的儲備。它也能夠在團隊合作中發揮自身獨特的領導力作用，對人才的供求關系進行平衡。人力資源業務伙伴還可以更大程度地挖掘員工的潛力，進而提高團隊的積極性，增加企業的組織效率和運營收益，使人資業務伙伴為企業發展策略的制定和實施提供堅實基礎。對人力資源進行管理模式變革需要更多努力。一方面，企業需要根據自身條件推進改革項目，企業團隊也必須逐步依靠新角色人力資源業務伙伴。另一方面，人力資源部短時間內成為業務專家是不現實的，只能通過長期的學習和不斷磨合，才能適應企業發展的步伐。

（三）轉變人力資源角色定位

作為人力資源業務伙伴是人力資源部門的新角色，隨之而來是對部門能力和技術的全新要求。部門員工需要在過去的基礎上接受很多新的相關培訓，以便在組織審查工作中進行徹底地分析，還可以幫助人力資源部門為管理層帶來更多收益。

在新的角色中，人力資源部門要支持參加公司的任務，做好員工的思想工作，讓員工做好為公司忠誠不二、全力以赴的準備。過去，人力資源部門通過滿足員工的社會需求來達到公司目的，比如組織晚宴、年會、團建旅游等。當然，這些活動依然需要組織。但是人力資源部門新角色的引入意味著它有更多的活動要組織。現在，人力資源部門必須負責部門直線經理的培訓和指導，使他們知道保持員工士氣高漲以及如何做到這一點多么重要。此外，人力資源部門還應在管理層會議中發揮員工代表的作用，為員工爭取個人與職業發展的機遇，并提供各種資源，使員工能夠符合公司對他們提出的要求。

（四）提升業務合作伙伴人力資源部門素質

1.高管重視人力資源管理部門

作為一家公司的總經理或者說高管，必須要深刻認識到人力資源管理在企業發展進程中不容忽視的作用，深刻認識到人力資源部門在布局和建設方面對企業整體管理的指導性意義。人力資源部門還應對領導說明，使領導明白這是一項長遠的系統技術，有利于當下和以后企業的發展，借此促進企業人力資源管理水平的整合與提高。

2.加強對人力資源部門的職業化培訓

職業化培訓是培養人力資源部門才能的重要手段之一。職業化培訓的滯后使得展開這類職業培訓變得至關重要。許多大企業的成功都得益于對人力資源管理者隊伍進行的職業化培訓，比如說高薪聘請專業教師或專家來傳授相關課程。職業化培訓的主要途徑有工作輪換、充實崗位、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，可以達到提高人力資源管理部門職業水平與業務水平的目的。

3.構建學習型組織

人力資源管理團隊的能力建設是一項長期的、系統的工程，需要企業全部員工的密切協作。通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力可以建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。每個企業都有自己獨特的企業文化，人力資源管理團隊的建設必須符合企業發展的要求。因此，要在創建優秀的企業文化過程中，貫徹落實學習型組織的觀念，將能力本位的宣傳放在首位，構建學習型組織。

4.提升人力資源管理者業務技能

要進一步增強人力資源管理者能力建設，就必須始終發掘人力資源管理部門的人力資源管理潛能。人力資源管理者進行自主學習的能力是進行人力資源管理潛能激發的重要基石。管理者需要努力學習知識和技能，并能夠在具體實踐中嫻熟運用，將知識和技能轉換成才能，那么就可以不斷培養人力資源管理者自身的業務技能。

結 語

通過分析JD企業的人力資源管理業務伙伴模式，有助于為其他中小物流企業在人力資源業務伙伴合作管理模式的改革中提供借鑒從而順利實現人力資源業務伙伴模式的轉型。

（作者單位：鄭州財經學院）