國企人力資源管理中的績效考核

劉笑榮

在國有企業發展過程中，人才的競爭是當前市場競爭的根本，因此國有企業管理人員應將人力資源管理作為重點項目，以實現人才促進國企可持續發展的根本目的。績效考核作為衡量企業員工工作質量與效率的有效辦法，應融入到當前國有企業的人力資源管理當中，一方面為員工的日常工作提供相應的約束和要求，促進企業員工各司其職，為企業發展貢獻相應力量;另一方面不斷完善國企的管理制度，改善當前國有企業人力規劃存在人力管理制度不健全、缺乏合理激勵制度、工作人員缺失履行義務意識的問題。本文就上述問題作出探討，并提出創建績效考核管理模式、制定合理薪酬制度和考核制度、開展職業生涯規劃和開展人員選聘規劃等策略。

國有企業在績效考核過程中，人力資源管理人員不僅需要對人員的理論知識掌握程度進行檢測，還需要考察他們的綜合素質，確保員工在崗位中能夠快速了解工作內容，熟悉工作流程，同時還可以提升員工的工作能力，使他們提前做好工作準備，進入工作狀態，提升工作人員綜合素質。

一、國有企業人力資源管理中的績效考核概述

（一）國有企業人才績效考核涵義

國有企業的人才績效考核從定義角度來看是一個多維度的綜合測評，其中包括對企業員工的工作能力測評，工作態度測評和工作質量測評等。通常來說，國有企業在考核過程中，更加看重員工的崗位能力。所謂崗位勝任力，是指員工在工作過程中與工作內容的適配程度。而該能力絕對不僅僅是關乎員工在這一崗位的專業能力，還包括了對該員工的個性分析、學習能力和發展能力以及對員工者在其工作團隊中是否發揮自身的力量的綜合考量。

（二）國有企業進行人才績效考核過程中遵循的原則

1.客觀公正原則

所謂客觀公正原則，即國有企業在進行人才績效考核的過程中要做到對每一位員工的相對平等，杜絕在測評環節中對某些人特別有利而對其他人不利的情況出現，確保企業績效考核的公平性，這不僅是企業進行績效考核的基本原則之一，也是促進企業樹立良好企業形象，被公眾接受的必要條件。

2.統一標準化原則

所謂在國有企業的人才績效考核過程中實行統一標準化原則，即要求整個績效考核的過程對于每個接受考核的員工而言，要求都是一致且標準的，絕對不會出現對特定員工的要求標準過于嚴格的情況。根據測評標準，對被考核的企業員工進行公平公正的選拔，這是保證群眾認可績效考核結果的重要前提。

3.可行性與實用性原則

該原則要求國有企業在對員工進行人才績效考核時確保對員工素質差異的反映要盡可能精確，限于在允許誤差范圍之內，這樣才能為企業的人力資源管理提供有效的績效考核依據，確保員工日后能在工作崗位上持續發揮自己的能力，這也是確保國有企業人才績效考核有效性的前提。

4.可比較性原則

所謂可比較性原則，具體指企業在對員工進行績效考核后，要進行多角度對比，通過橫向和縱向的對比員工的具體能力作出有效評估，確保績效考核結果與員工在實際工作中發揮的作用相符。

二、績效考核在國有企業發展中的重要作用

國有企業的發展代表著全國人民的利益，對我國國民經濟起到支撐作用，當前市場經濟的快速發展加快了國有企業實現現代化進程的腳步，為企業發展提供了強有力的保障同時也對國有企業的發展提出了新的要求，國有企業不僅要順應經濟發展新形勢，更要增強自身企業競爭力、凝聚力和向心力，推進企業文化建設。

績效管理作為一種對員工能力進行合理評估的考核手段，一方面可以憑借考核結果企業員工起到激勵作用，通過良性競爭提高員工的工作效率;另一方面還可以協助人力資源管理部門對員工的個人能力、道德素質進行較為全面地了解，對企業發展起推動作用。

（一）推動企業發展

企業發展的速度取決于企業各部門以及各員工能否全力配合企業工作，換言之，推動企業發展的重要方式就是增強企業的凝聚力。就當前國有企業當前人力資源管理而言，科學的績效考核管理手段可以更加為國有企業人力資源管理部門提供員工的各方面信息，其中包括員工日常工作態度、員工工作能力等，根據這一信息，國有企業的人力資源管理部門可以更好地對企業員工進行職能分配，最大限度上優化企業人員配置，保證了國有企業員工在其崗位上的高效工作。

（二）挖掘員工潛力

企業在發展過程中制定的一切發展計劃都需要員工配合執行，換言之企業發展的主體就是企業員工，因此切實保障企業員工自身權利是保證企業良好發展的決定性因素。從員工角度出發，在國有企業人力資源管理中實行績效考核制度可以促進企業員工在工作中更具上進心和責任心，以自我意識為約束，在日常工作中時刻保持高效工作。

三、國有企業人力規劃問題

（一）沒有結合國有企業實際情況

當前市場競爭日漸激烈，國有企業在制定績效考核制度時忙于應對復雜的市場環境和國家政策，大多數采取照搬其他企業現有績效考核制度的方法，卻忽略了自身的實際情況，結果導致績效考核內容與企業自身發展不匹配，既不能為企業的未來發展制定合理的規劃，也不能反映出員工的工作態度和工作質量，增加人力資源管理成本的同時卻不能對企業發展起到積極作用，對企業發展并沒有起到積極作用。

（二）績效考核制度不健全

就國有企業當前績效考核制度而言，大部分考核制度是存在缺陷的，人力資源管理部門在制定考核調研內容時沒有充分考慮到企業中不同部門的工作內容存在差異，對各個崗位的考核標準設定過分統一，缺乏針對性和有效性。同時績效考核制度的范圍過于狹窄，時代變遷基礎上，國有企業管理人員依舊采用陳舊的績效考核制度，不利于留住人才和人才發展，長此以往就會導致國有企業的工作人員失去積極工作的動力，員工們只關心工作任務能否完成，并不關心工作完成的質量和效率，導致國有企業人才流失 。

（三）缺乏合理激勵制度

部分國有企業缺乏合理激勵機制，造成重要人才流失后果，不利于國有企業發展。部分國有企業管理人員不擅長管理工作，不能合理分析每一位員工能力并合理安排工作，部分員工工作能力較強，工作積極性較高，他們能按時完美完成超額工作，當他們完成工作后，期待管理人員夸獎或者獎勵，但是部分管理人員將這些工作視為員工正常工作內容，不尊重員工勞動成果，員工工作積極性逐漸被削弱，每日完成基本工作量后，他們不會選擇超額完成其他工作，降低國有企業整體工作效率。

（四）績效考核成本較高

國有企業在進行績效考核時會產生一定的人力資源管理成本，例如在績效考核中直接投入的資金、績效考核過后因工資和決策變化而產生的隱性成本、績效考核后的數據分析成本等，都為國有企業的人力資源管理增加了負擔，部分企業為避免測評成本，選擇簡化績效考核流程，這不僅不利于國有企業的日常人才選拔，也影響到在企業在日漸激烈的人才競爭中取得相應的優勢。

（五）人力資源管理人員缺乏規劃能力

部分國有企業工作人員缺乏規劃能力，不利于工作人員發展，也不利于國有企業發展。據調查，70%左右國有企業工作人員缺乏未來規劃能力，根據訪談結果分析，針對未來規劃為內托，國有企業工作人員基本有以下幾種回答方向，第一，大部分國有企業工作人員認為沒有必要思考那么多問題，他們只關心現在發展，不在乎未來如何發展，也不在意自己是否有其他發展空間，安于現狀，沒有工作積極性，不能為國有企業創造價值;第二，部分國有企業工作人員不清楚未來應該如何被規劃，他們擁有規劃未來意識，但對于規劃未來沒有成熟思想。缺乏未來規劃能力的工作人員不能被激發創造能力，對國有企業工作有不良影響。

（六）高層領導的主觀判斷影響績效考核

在當前國有企業的管理模式中，高層和營利性部門的意見占據企業運營的主導權，因此在績效考核環節，大部分管理人員也習慣性以自己的人生閱歷和經驗對員工的能力進行主觀判斷。這種方式雖然在一定程度上降低了績效考核的數據分析成本，但在企業不斷更新架構的過程中，各崗位的具體職能也會發生變化。

四、推動國有企業人力發展規劃措施

（一）選取合適的績效考核方法

當前國有企業在考核制度的制定過程中應從考核內容入手，豐富績效考核的內容，在傳統的筆試環節中增加情景模擬測試、管理評價等，通過多重的甄選方法確定應聘人員的工作能力。同時注重對應聘者實踐能力的調查，確保員工在步入工作崗位后能迅速融入日常工作，為企業創造價值。同時企業也應注意績效考核流程的把控，確保測評時間適中的同時分批次對應聘者進行全面的能力測評。例如第一次進行企業職位剛性指標的績效考核，第二次對應聘者性格和能力進行測試，有效識別應聘者的具體工作能力。

（二）制定合理薪酬制度和考核制度

國有企業在績效考核期間應充分做好準備，對員工的工作內容進行全面地分析，以便制定出更加科學細致的績效考核方案和工作計劃書。

1.全面宣傳績效考核制度

通過宣傳，促進各級管理人員和員工明確績效管理方案的內容和具體意義，保證國企在進行績效考核時獲得各級員工的支持和理解，促使各個員工認可接受績效考核結果。

2.根據員工反饋制定具有差異性的考核標準

綜合員工在績效考核中的意見和建議，針對不同崗位和層級制定不同的考核標準，例如在銷售部門，根據客戶在銷售流程中的滿意程度、訂單增長規模和市場運營拓展等制定相應的考核標準;生產部門則根據產品生產效率、設備損耗和運營成本制定考核標準，對員工日常的考勤、工作質量和員工滿意度制定相應的考核標準。

3.確保績效考核制度的規范嚴密

在進行國有企業績效考核之前，要有專門的人員對績效考核流程進行核對，在確定測評指標的前提下，確保參與績效考核的人員按時到場，保證績效考核時長在可控范圍內，確定測評設備的正常使用等。

4.進行崗位跟蹤和測評調整

對員工入職之后的工作情況進行持續的跟蹤和調研可以有效分析員工與崗位的適配度，進而對整體員工績效考核工作進行有效調整。同時重點挖掘在原有績效考核工作中偏離實際的情況，切實提高企業績效考核的有效程度。

（三）以績效考核為抓手，提升企業凝聚力

國有企業管理人員通過實施績效考核管理方案，合理安排員工工作，開發工作人員最大潛力。第一，國有企業管理人員通過績效考核應營造積極向上的工作氛圍，在工作過程中，管理人員需要以管理者的身份嚴格要求工作人員努力工作，在生活中，管理人員需要以朋友的身份幫助工作人員解決問題，關心并愛護工作人員，管理人員需要經常組織單位聚餐、游玩活動，拉近工作人員之間、管理人員與工作人員之間的距離，有利于創造和諧工作氣氛;第二，國有企業管理人員應該組織工作人員向其他單位工作人員互相學習活動，共同進步，邀請專業人士舉辦講座也是一個有效提升工作人員工作能力和素質的方法;第三，國有企業管理人員應該以身作則，將自己投身于人民群眾之間，接受人民群眾合理意見，及時改變項目模式，為工作人員樹立優秀榜樣，激發工作人員工作積極性和創造性，促進國有企業發展。

（四）開展職業生涯規劃

針對國有企業大部分工作人員沒有未來規劃問題，管理人員應將此問題搬上工作日程，引導單位工作人員設計合理職業生涯規劃。國有企業管理人員應在單位創建職業生涯規劃咨詢處，在創建職業生涯規劃咨詢處初期，管理人員應組織單位工作人員參加職業生涯規劃講座活動，讓他們了解規劃職業生涯重要性，然后管理人員需要組織每一位工作人員在固定時間內去往職業生涯規劃咨詢處咨詢問題，讓職業生涯規劃師了解每一位工作人員規劃現狀，對癥下藥，解決他們的問題，在創建職業生涯規劃咨詢處后期，國有企業管理人員需要了解每一位工作人員職業生涯規劃情況，挖掘每一位工作人員綜合潛力，逐漸完善工作人員職業生涯規劃內容。

（五）開展人員選聘規劃

國有企業人力資源管理人員應注意招聘過程，在招聘過程中，管理人員不僅需要考察工作人員工作能力，還需要考察他們的綜合素質，在上崗之前，管理人員需要對工作人員的績效考核進行統一培訓，一方面讓工作人員了解工作內容，熟悉工作流程，另一方面提升工作人員工作能力，使他們提前做好工作準備，進入工作狀態，提升工作人員綜合素質，事業管理人員應將招聘標準定為“能力+綜合素質”，將綜合素質作為主要考查內容，在根本上解決事業管理人員素質低的問題。

結 語

綜上所述，當前國有企業的績效考核仍然存在一些問題，對此，人力資源管理人員應創建適應本企業的考核標準，走進工作人員生活，為他們及時解決生活問題，拉近工作人員與管理人員之間的距離，營造舒適和諧工作環境，在國有企業內，管理人員應創建職業生涯規劃咨詢處，為工作人員設計合理職業生涯計劃，提升工作人員工作積極性，從而促進國有企業的可持續發展，提高國有企業社會地位。

（作者單位：青海民族大學政治與公共管理學院）