增量配電網(wǎng)公司組織演變的影響因素及設(shè)計(jì)建議研究

杜文新 廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司

自增量配電改革以來，國家已公布5批改革試點(diǎn)，共計(jì)459家（除已取消的24家）。其中很多試點(diǎn)已開始正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，建立了相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)體系。但后期批次試點(diǎn)的項(xiàng)目公司大多仍在推進(jìn)落地、業(yè)務(wù)探索階段。不同發(fā)展?fàn)顩r的項(xiàng)目公司需要建設(shè)與之適配的組織架構(gòu)，保障企業(yè)的管理能力與管理效率。

一、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)演變的必要性

組織結(jié)構(gòu)的主要目的是用于建立內(nèi)部運(yùn)行秩序，實(shí)現(xiàn)不同要素配置組合。組織結(jié)構(gòu)作為支撐增量配電公司發(fā)展的要素，需要隨之調(diào)整，與不同階段的公司情況相適配，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，公司組織的外部環(huán)境具有不確定性和復(fù)雜性，按照一成不變的組織結(jié)構(gòu)，容易使公司發(fā)展陷入止步不前的困境中。另一方面，公司組織的職責(zé)和分工也在發(fā)生變化，也要考慮組織的延伸與拓展。

二、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)演變的影響因素

影響公司組織結(jié)構(gòu)演變的因素分為兩類，一類是外部因素，主要是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等環(huán)境因素，另一類是內(nèi)部因素，主要包括項(xiàng)目公司的經(jīng)營策略、企業(yè)文化、技術(shù)類型等因素。兩類因素綜合決定公司組織結(jié)構(gòu)的演變。

（一）影響組織結(jié)構(gòu)變化的外部因素

國家層面或行業(yè)層面的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)環(huán)境等因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)帶來影響，促進(jìn)項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。

1.政治環(huán)境。項(xiàng)目公司面臨的政治環(huán)境對(duì)其生存和發(fā)展構(gòu)成影響，主要包括了法律法規(guī)、電改政策等。目前，我國提出了“碳達(dá)峰、碳中和”目標(biāo)，要求電網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)構(gòu)建新型電力系統(tǒng)，同時(shí)“十四五”規(guī)劃提出大規(guī)模發(fā)展新能源的要求。電力政策的要求影響著項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程，項(xiàng)目公司需要調(diào)整對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)服務(wù)于業(yè)務(wù)流程的變化。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。項(xiàng)目公司所處環(huán)境的經(jīng)濟(jì)狀況影響著業(yè)務(wù)的供需以及收入利潤[1]。新電力體制改革破除了原先配售電行業(yè)中電網(wǎng)企業(yè)的壟斷局面，促進(jìn)增量配電的主體多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活力增強(qiáng)，但項(xiàng)目公司的主營業(yè)務(wù)利潤空間受限給公司盈利帶來了困難和阻力。在技術(shù)成本方面，高比例的新能源并網(wǎng)也引起了輸配電成本和系統(tǒng)成本的提升。一旦項(xiàng)目公司的組織架構(gòu)無法跟上經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)的變化，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)被瓦解。

3.社會(huì)文化環(huán)境。社會(huì)文化環(huán)境包括了消費(fèi)理念、消費(fèi)方式等因素。單一的供能服務(wù)難以滿足電力用戶多元化、清潔化的用能需求，專業(yè)的定制服務(wù)和系統(tǒng)性的服務(wù)倍受電力用戶的青睞，這激勵(lì)項(xiàng)目公司不斷探索低碳服務(wù)等多元業(yè)務(wù)模式，并構(gòu)建敏捷的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)快速變化的消費(fèi)者需求做出反應(yīng)。

4.技術(shù)環(huán)境。項(xiàng)目公司面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括國家及行業(yè)的重點(diǎn)要求以及數(shù)字技術(shù)變革影響。近年來，新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，但新能源并網(wǎng)有關(guān)技術(shù)問題仍有待研究解決。此外，數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用成為推動(dòng)能源發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)力，項(xiàng)目公司在利用數(shù)字技術(shù)提升效率和服務(wù)水平的同時(shí)，也要關(guān)注培育數(shù)據(jù)應(yīng)用相關(guān)新業(yè)態(tài)。上述因素影響著項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式，尤其需要打破傳統(tǒng)的組織形態(tài)，建立數(shù)字化時(shí)代組織架構(gòu)。

（二）影響組織結(jié)構(gòu)演變的內(nèi)部因素

影響組織結(jié)構(gòu)的演變的內(nèi)部因素是指內(nèi)部管理方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生直接影響的因素，主要包括公司戰(zhàn)略、公司規(guī)模、企業(yè)文化、組織技術(shù)四個(gè)方面。

1.公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略在兩個(gè)方面影響著組織架構(gòu)，一方面是公司的戰(zhàn)略要求決定了公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)與部門的設(shè)置，另一方面，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織的重點(diǎn)任務(wù)也會(huì)隨之變化，使部門及其職責(zé)在組織中的側(cè)重點(diǎn)發(fā)生變化。在戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究中，可劃分出四種戰(zhàn)略類型和與之相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。探索型戰(zhàn)略靈活機(jī)動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)采取分權(quán)結(jié)構(gòu)，部門呈松散形態(tài)，規(guī)范程度較低；防御型戰(zhàn)略追求效率導(dǎo)向，采取嚴(yán)密的監(jiān)管模式，以集權(quán)化的方式控制生產(chǎn)效率和成本；分析型戰(zhàn)略的目標(biāo)是保持穩(wěn)定和效率的平衡，在嚴(yán)格控制成本的同時(shí)，保持靈活性和適應(yīng)性，在集權(quán)化管理的同時(shí)，保持組織的高度規(guī)范化、高度分工；反應(yīng)型戰(zhàn)略沒有清晰的組織形式，組織設(shè)計(jì)的特征會(huì)隨著現(xiàn)實(shí)情況變化[2]。

2.公司規(guī)模。公司規(guī)模不同，其組織結(jié)構(gòu)會(huì)有較大的差異。由于公司規(guī)模擴(kuò)大后，組織結(jié)構(gòu)趨于規(guī)范和復(fù)雜，組織中的部門設(shè)置、職能分工及管理層級(jí)隨之調(diào)整。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局印發(fā)的《統(tǒng)計(jì)上大中小微型企業(yè)劃分辦法(2017)》，電力行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)同工業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，可劃分為大型、中型、小型、微型四類。公司規(guī)模越大，管理層級(jí)越多，專業(yè)化分工更加精細(xì)。目前，增量配電網(wǎng)項(xiàng)目公司屬于小型或微型公司，業(yè)務(wù)單一，分工粗糙，集權(quán)程度較高。未來，隨項(xiàng)目公司發(fā)展成熟，公司的職能專業(yè)化程度加深，授權(quán)的層級(jí)增加，管理層次更加分明，業(yè)務(wù)流程和管理體系標(biāo)準(zhǔn)將持續(xù)改進(jìn)[3]。

3.企業(yè)文化。項(xiàng)目公司的企業(yè)文化是受到股東方或管理層的影響或在組織長期運(yùn)行中逐步形成的統(tǒng)一的價(jià)值觀體系、行為方式與思維模式。企業(yè)文化的四種主要類型包括官僚式文化、市場(chǎng)式文化、家族式文化及發(fā)展式文化。家族式文化下的組織架構(gòu)管理層次較多、管理幅度偏小。市場(chǎng)式文化與官僚式文化下的組織架構(gòu)相較于其他兩種文化下的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)集權(quán)，規(guī)范化程度偏高，采取較為正式的溝通方式。

4.組織技術(shù)。組織技術(shù)是公司生產(chǎn)、管理手段先進(jìn)與否的重要反映，一方面是生產(chǎn)制造技術(shù)，另一方面是公司管理所涉及的數(shù)字技術(shù)。組織技術(shù)對(duì)于組織職能的劃分、授權(quán)方式、管理幅度產(chǎn)生影響，從而影響組織結(jié)構(gòu)。一般來說，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)對(duì)專業(yè)化程度和組織間的合作關(guān)系要求較高，組織架構(gòu)復(fù)雜程度也會(huì)增加。對(duì)于項(xiàng)目公司來說，業(yè)務(wù)條線單一的項(xiàng)目公司對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)的要求也相對(duì)單一，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司由于業(yè)務(wù)逐漸多元化，技術(shù)要求的復(fù)雜化程度也同步上升，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜。此外，信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用會(huì)影響組織橫向、縱向間的協(xié)同作用，同樣會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的演變。

三、增量配電公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

不同項(xiàng)目公司由于發(fā)展的成熟程度不同，外部環(huán)境對(duì)項(xiàng)目公司組織架構(gòu)的影響程度不同，在戰(zhàn)略、文化、技術(shù)等方面更是千差萬別，因此需要區(qū)分組織架構(gòu)的不同類型，并將不同發(fā)展?fàn)顟B(tài)的項(xiàng)目公司與組織架構(gòu)相適配。

（一）組織結(jié)構(gòu)類型

在項(xiàng)目公司發(fā)展過程中，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)布局轉(zhuǎn)變與經(jīng)營實(shí)力提升至關(guān)重要。從大量現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來看，處于不同發(fā)展階段的項(xiàng)目公司，需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，主要包括：直線型、直線職能型、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等。

1.直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是一種簡單的組織結(jié)構(gòu)，適用于初創(chuàng)期小型企業(yè)，該種架構(gòu)不需要專門的職能機(jī)構(gòu)，而是采用高度集權(quán)的方式，由領(lǐng)導(dǎo)者直接管理企業(yè)一切工作[4]。該種模式下，由于管理職能的高度集中，企業(yè)能夠以簡明的結(jié)構(gòu)快速劃分清晰責(zé)任與職權(quán)，但隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，管理職能很難再集中由一人承擔(dān)，基于高度集中管理職能帶來的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。

2.直線職能型組織結(jié)構(gòu)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)，是在業(yè)務(wù)及員工規(guī)模增長后，逐漸衍生出一定專業(yè)化管理需求的基礎(chǔ)上形成。以直線為基礎(chǔ)，以工作和任務(wù)為中心，劃分權(quán)責(zé)，明確協(xié)作關(guān)系，在各領(lǐng)域設(shè)置相應(yīng)的職能部門進(jìn)行專業(yè)管理[5]。該種模式下，能夠保證在統(tǒng)一指揮基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，權(quán)力仍然集中于最高管理層，下層各級(jí)自主權(quán)不夠完善，跨部門橫向協(xié)作融洽度不足，較難適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)變化。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在最高管理層集權(quán)的基礎(chǔ)上，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算相結(jié)合，按業(yè)務(wù)分類設(shè)置若干部門，分別從事不同的業(yè)務(wù)，各事業(yè)部門在最高領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)職能部門的統(tǒng)籌決策下，分別實(shí)行相互獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)和管理。在總體發(fā)展方面采用集權(quán)模式，在具體工作任務(wù)制定方面采用分權(quán)方式。該模式下，能夠更精細(xì)地監(jiān)控不同業(yè)務(wù)單元業(yè)績，優(yōu)化資源配置，但在一定程度上削弱了最高管理層對(duì)公司的管控力度。

（二）階段化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

目前，試點(diǎn)中不同類型的項(xiàng)目公司既包含剛剛創(chuàng)建的項(xiàng)目公司，同時(shí)也包含業(yè)務(wù)體系相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司。

1.建立初期的項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議。建立初期的項(xiàng)目公司更適宜建設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)或直線職能型組織結(jié)構(gòu)。處于起步階段的項(xiàng)目公司，如何保障項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)是首要命題，需要高度集中的目標(biāo)和高效的決策效率以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、政策等環(huán)境變化。對(duì)于一般公司而言，在初創(chuàng)期往往選擇直線型組織結(jié)構(gòu)，但如果項(xiàng)目公司擁有電網(wǎng)企業(yè)股東方背景，在行業(yè)認(rèn)知與企業(yè)管理方面擁有成熟經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，就能夠直接建設(shè)較為初級(jí)的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，分離出部分專業(yè)職能，以部分事務(wù)分權(quán)為代價(jià)換取專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)。

2.業(yè)務(wù)體系相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議。對(duì)于業(yè)務(wù)體系相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司，如何提升項(xiàng)目公司綜合實(shí)力是首要命題。項(xiàng)目公司將面臨由規(guī)模擴(kuò)張而產(chǎn)生的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，一方面追求業(yè)務(wù)種類及規(guī)模的擴(kuò)張，在政策及行業(yè)趨勢(shì)影響下著力拓展綜合能源服務(wù)等多元業(yè)務(wù)，另一方面尋求專業(yè)化分工管理的規(guī)范化，最終實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置及綜合實(shí)力增長。此時(shí)，直線職能型組織結(jié)構(gòu)下的集權(quán)管理模式會(huì)造成較大管理負(fù)擔(dān)，可能降低項(xiàng)目公司內(nèi)部決策效率，同時(shí)，開展多元業(yè)務(wù)也面臨著具體事務(wù)分權(quán)管理的需要。

業(yè)務(wù)體系相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司中采取專業(yè)化戰(zhàn)略的更適宜建設(shè)直線職能型組織結(jié)構(gòu)（見圖1所示），采取多元化戰(zhàn)略的更適宜建設(shè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見圖2所示）。從組織結(jié)構(gòu)延續(xù)性及項(xiàng)目公司發(fā)展需要來看，堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略的項(xiàng)目公司建議根據(jù)專業(yè)分工需要持續(xù)完善直線職能型組織結(jié)構(gòu)，明晰各職能管理領(lǐng)域權(quán)責(zé)利劃分，在原有運(yùn)維管理、財(cái)務(wù)管理與營銷管理基礎(chǔ)上，逐漸優(yōu)化分離出項(xiàng)目管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、數(shù)字化管理、綜合管理，并匹配相關(guān)部門。堅(jiān)持多元化戰(zhàn)略的項(xiàng)目公司當(dāng)業(yè)務(wù)種類劃分較多，且各種類業(yè)務(wù)發(fā)展資源相對(duì)充足時(shí)，可向事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，按產(chǎn)品及服務(wù)劃分事業(yè)部，如配電運(yùn)維事業(yè)部、市場(chǎng)化售電事業(yè)部、綜合能源事業(yè)部等，各事業(yè)部內(nèi)部除負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)相關(guān)事宜外，還需細(xì)化權(quán)責(zé)承擔(dān)部分事業(yè)部職能管理工作，推動(dòng)公司由集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化對(duì)各業(yè)務(wù)條線業(yè)績管控的同時(shí)，合理釋放實(shí)務(wù)工作自主權(quán)，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司中層與基層積極性。

四、結(jié)語

增量配電網(wǎng)項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)作為支撐項(xiàng)目公司發(fā)展的要素，需要與公司情況相適配。項(xiàng)目公司需要根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)等外部環(huán)境因素的變化以及經(jīng)營策略、企業(yè)文化、技術(shù)類型等內(nèi)部因素的調(diào)整，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。建立初期的項(xiàng)目公司適宜建設(shè)直線型組織結(jié)構(gòu)或直線職能型組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)體系相對(duì)成熟的項(xiàng)目公司中采取專業(yè)化戰(zhàn)略的適宜建設(shè)直線職能型組織結(jié)構(gòu)，采取多元化戰(zhàn)略的適宜建設(shè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。