上海市國有房地產企業資產管理模式探究

文/邢景朋

由于房地產行業贏利能力強，不同類型的國有企業積極布局房地產市場以有效拓寬業務來源，增加企業贏利渠道。然而，近年來，隨著租購并舉住房體系的逐步建立和“不將房地產作為短期刺激經濟的手段”的宏觀政策的實施，房地產行業的贏利難度逐漸增加，國有房地產企業有必要重新審視企業的發展定位，轉變企業的發展思路，主動把握商業資產市場的發展機遇，積極探索適應市場發展規律、適合企業發展特點的資產管理模式。

一、上海市國有房地產企業拓展商業資產市場的機遇

（一）充分適應轉變經濟增長方式的需要

我國經濟增長方式主要依靠投資、出口與消費三駕馬車。過去很長時間，投資與出口對經濟增長的貢獻程度遠遠高于消費。隨著經濟發展理念的轉變與經濟增長方式的調整，消費對經濟增長的貢獻程度逐漸高于投資與出口。2019年，我國全年最終消費支出對國內生產總值增長的貢獻率達57.8%。雖然受到疫情的影響，但2020年全年最終消費支出拉動國內生產總值也僅下降0.5個百分點。①消費已經成為拉動經濟增長的重要方式，這為商業資產市場的發展營造了有利的宏觀環境。國有房地產企業應積極布局商業資產市場，從而充分適應轉變經濟增長方式的需要。

（二）充分適應建設上海國際消費中心城市的需要

國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局正在加快構建，擴大內需的戰略也已實施，上海正在加快建設國際消費中心城市。在這一進程中，上海已經采取多種切實可行的舉措不斷釋放居民消費潛力，增加居民消費活力，促進消費提質擴容，激發本地消費，打造良好的消費環境，從而不斷打響“上海購物”品牌，進而增強消費對經濟發展的基礎性作用。這為上海市國有房地產企業探索發展新路徑、拓展商業資產市場、拓寬業務布局、增加利潤來源創造了良好的發展機遇。

（三）充分適應國有房地產企業自身轉型發展的需要

企業的發展戰略與發展模式不是一成不變的，尤其是國有企業。從政治屬性上看，國有企業的發展戰略要緊密結合國家的宏觀政策走勢，在社會發展的重要領域發揮關鍵性作用。從功能屬性上看，國有企業的發展模式要及時按照企業最新的發展戰略進行科學合理的調整，進而使企業的發展模式適應企業的發展戰略。伴隨房地產市場步入新的發展階段，國有房地產企業的長遠發展絕不能過度依賴房地產開發，而是要充分利用好國有房地產企業自身的開發優勢、管理優勢與資源優勢，有序布局商業資產市場，有效拓展商業資產業務。

二、上海市國有房地產企業資產管理模式存在的不足

國有企業自身特殊的政治屬性與功能屬性決定了國有企業的資產管理模式不同于非公有制企業。為了保證研究的精準性與有效性，本文以上海某區屬國有房地產企業的資產管理模式為例，通過解剖典型案例探尋國有房地產企業資產管理模式存在的不足，進而提出相應的解決對策。

（一）資產管理機制滯后于企業發展需求

絕大部分的國有房地產企業發展歷史都比較悠久。在發展過程中，企業都會結合市場的需求與管理的要求，不斷調整企業的資產管理機制，進而有效提高企業的資產管理效率與資產管理水平，增強經營性房地產的贏利能力。近幾年，上海某區屬國有房地產企業著眼于新形勢下的發展要求，針對資產經營板塊的發展采取了管辦分離、合理授權、組建平臺企業與委托運營等多項新的工作舉措。這些工作舉措較好地提升了資產管理水平。隨著商業資產市場競爭的日趨激烈，企業現有的資產管理機制已經難以適應新形勢下的資產管理工作要求，也難以適應新階段的商業資產運營需求。現有的資產管理機制存在審批鏈條過長、決策效率不高與部企銜接不順暢等多種不足，致使企業資產管理水平與市場品牌標桿企業的差距日益拉大。為此，企業需要科學地把握資產管理權限的“集權”與“授權”，平衡好資產管理工作的“監管”與“運營”，有效探索與實施新的資產管理模式。

（二）資產管理專業人才十分匱乏

上海某區屬國有房地產企業管理的資產以社區商業資產與沿街商鋪為主，企業沒有運營管理規模化體量化商業廣場的經驗，管理經驗與專業人才均十分缺乏。雖然企業對內部的人力資源進行了有效的整合，組建了專門的資產管理平臺企業，也從市場上引進了一些工作人員，但從整體上看，企業的資產管理人才隊伍的市場化意識仍然比較薄弱，缺乏與時俱進的資產管理理念。企業的資產管理人員的工作履歷與工作經驗比較單一，工作素質距離高標準的資產管理工作要求還存在較大的差距。在商業項目的策劃設計、發展定位、業態定位與租金評估等核心工作中，現有的資產管理人才隊伍很難發揮主導與決定性作用，也難以高質量地完成商業項目的市場調研、定位與策劃等重點工作，這些重點工作都需要借助“外腦”的力量來完成。

（三）企業品牌建設能力比較滯后

品牌不僅對國有房地產企業的長遠發展至關重要，對資產管理工作的推進也十分關鍵。對企業的發展而言，知名的品牌可以顯著地提高企業在社會的知名度，起到良好的宣傳推廣作用。就企業的資產管理工作而言，知名品牌也可以產生良好的廣告效應，有利于進一步提升商業項目的影響力。通過梳理分析可以看出，市場上知名的非國有房地產企業能夠結合資產管理項目的運營管理情況，有計劃性、針對性地做好品牌宣傳與推廣工作，并及時申請商標以維護企業的知識產權。企業通過有效的宣傳與推廣，增強品牌的市場影響力。許多國有房地產企業雖然已經在房地產市場深耕多年，但在一定程度上忽略了企業品牌建設，國有房地產企業的品牌建設意識與保護意識仍比較薄弱。企業沒有及時結合企業的發展定位，申請相應的商標以維護企業的知識產權，這在一定程度上影響了企業市場影響力的提升。

（四）資產管理績效考核體系不健全

績效考核是做好資產監督管理工作的主要舉措，也是提升資產管理水平的主要抓手。然而績效考核是一把雙刃劍。績效考核指標與考核分值如果設計得過高，容易影響資產管理工作人員的積極性、主動性與創造性，績效考核指標與考核分值如果設計得過低則容易影響資產管理水平的提升。當前，大部分國有企業還沒有很好地發揮績效考核對資產管理的激勵導向作用。國有企業資產管理工作績效考核體系的設計仍然過于傳統，薪酬總額主要依據從事資產管理工作的總人數來進行核定，還沒有結合資產管理工作的特點進行適應性的完善，更缺乏配套的激勵機制與激勵辦法。國有企業從兼顧不同業務模塊平衡發展的現實需求出發，短期內不會為資產管理工作人員單獨建立相應的激勵機制，這會在一定程度上影響項目一線工作人員的工作積極性。后續國有房地產企業有必要探索適合企業自身的資產管理績效考核體系與激勵機制。

三、健全上海市國有房地產企業資產管理模式的相關舉措

（一）重塑企業的資產管理機制

國有企業的資產管理機制不可能一成不變。國有房地產企業必須緊密結合房地產市場發展的新變化與企業管理的新要求，對企業的資產管理機制進行科學合理的調整。國有房地產企業要格外注重加強資產管理機制的頂層設計，格外注重發揮企業本部資產管理主管職能部門的作用。企業要重塑資產管理機制，處理好企業本部“集權”與所屬企業“授權”的關系，探索在企業本部組建資產管理中心。本文認為，結合企業的資產分布與資產類型，可以采取三種組建方式：一是采取“1+N”管理模式，企業本部組建資產管理中心，再根據企業資產的分布情況，下設多個管理分中心；二是采取“1+2+N”管理模式，企業本部組建資產管理中心，再按照資產類型下設“商業資產管理中心”與“租賃住房管理中心”，不同類型的資產中心再下設多個分中心；三是采取“混合制”管理模式，企業本部組建資產管理中心，再根據企業的資產與類型，下設多個“租賃住房管理分中心”、“商業資產管理分中心”與“混合制資產管理中心”。

（二）培養專業化的資產管理團隊

人才資源是企業發展的第一資源，人才質量關系到企業資產管理工作水平。國有房地產企業資產管理工作總體發展水平滯后于市場上的知名企業，資產管理機制不健全只是原因之一。通過深度分析市場上的知名企業可以看出，國有房地產企業資產管理水平低的主要原因還是缺乏專業化的管理人才。國有房地產企業的經營班子與一線工作團隊還不具備與時俱進的市場化資產管理意識，缺乏市場化資產管理措施。今后一個時期，國有房地產企業應對資產管理的專業化人才引進與培養給予高度重視，通過“外引”與“內培”的方式培養專業化人才，分步驟分階段地逐步完善資產管理專業人才隊伍。一方面，應對企業經營班子予以合理地完善，可以整建制地引進市場化、專業化的經營管理團隊，從而科學地掌控市場化發展方向，形成市場化的發展理念；另一方面，應加大對策劃、招商與運營等一線管理相關的市場化人才引進力度；力爭通過幾年時間的努力，進一步健全企業的資產管理專業人才隊伍，使企業在資產管理中的策劃、定位與招商等重點核心環節逐漸擺脫依靠“外腦”的情況。

（三）強化企業品牌建設工作

品牌是企業重要的無形資產。國有房地產企業如需系統性地提升資產管理工作水平，就必須從頂層設計上強化品牌建設工作。無論是在商業資產項目的策劃、設計階段，還是在后續的招商、運營階段，國有房地產企業都應善于將企業品牌建設融入企業文化建設工作，使企業品牌建設與企業文化建設能夠相互補充、相互促進。國有房地產企業應堅持差異化的品牌建設思路。在宏觀上，應強化企業品牌體系建設，結合企業的發展定位與發展目標，明確企業的品牌建設整體目標與品牌建設策略；在微觀上，應注重對企業形象的保護、宣傳與推廣，結合不同的商業資產項目衍生出不同類型的項目品牌，落實專人負責品牌建設與管理工作，尤其應側重做好品牌的創新、維護與宣傳等工作。品牌的建設應注重將企業“大品牌”與商業項目“小品牌”有機結合，從而實現提升企業影響力與商業項目影響力的品牌建設雙贏目標。

（四）健全資產管理績效考核體系

國有房地產企業資產管理績效考核體系的建立，應立足于企業長遠的發展戰略，應緊跟市場的發展要求，以提升資產管理水平為核心，以提高資產收益為目標，以強化資產監管為手段，以專業化人才培養為重點，逐步建立健全與企業發展定位相匹配、與資產管理規模相適應的資產管理績效考核體系。國有房地產企業健全新時期的資產管理績效考核體系絕不能“眉毛胡子一把抓”，而是要善于抓住績效考核工作的“牛鼻子”，找準績效考核工作的關鍵點，使資產管理績效考核工作不拘泥于傳統，不流于形式，不脫離工作實際，成為助推企業發展的源動力。為此，國有房地產企業健全資產管理績效考核體系應平衡好常規考核指標、關鍵考核指標與特殊獎勵指標的考核內容，可以將資產的合同管理、租金管理與日常管理工作等常規工作納入常規考核指標，將資產的出租率與租金收繳率等重點工作以

及上級單位部署的重點工作納入關鍵指標。針對推進阻力大與難度系數高的工作，為調動資產管理工作人員的積極性、主動性與創造性，應將該類工作納入特殊獎勵指標。健全資產管理績效考核體系，可以發揮好績效考核的導向作用，也可以進一步有效提升資產管理水平，提高資產管理效益，促進國有資產保值增值。

（五）利用智能化和信息化管理手段

近年來，信息技術進入了高速發展的階段，信息化與智能化管理被廣泛應用于資產管理領域。國有房地產企業如需提升資產管理水平、提高資產管理效率、增加資產的租金收益，就必須緊跟商業資產管理市場的新形勢。尤其是集中式商業項目，其體量龐大，管理空間區域范圍廣，涉及的管理工作流程多，項目正式運營后，傳統的管理模式與管理手段已難以適應新時期的管理要求，難以滿足新興消費群體的需求。為此，國有房地產企業必須在商業項目的后續運營管理中運用智能化與信息化手段。針對項目的運營管理，國有房地產企業既要合理開發建設適合企業管理特點的資產信息化管理平臺，也要在商業項目的前期規劃階段，結合項目的個性化特點，前瞻性地謀劃如何通過智能管理提高項目的運營管理水平與管理效率，從而利用信息化促進資產管理的專業化，利用專業化提升資產管理的信息化。

隨著房地產市場步入新的發展階段，市場競爭日趨激烈，房地產行業分化日益加劇，國有房地產企業發展面臨的挑戰也日漸增多。國有房地產企業欲繼續做大做強，應有效提升企業的整體實力。企業應注重強化資產管理工作的頂層設計，積極探索契合商業運營規律、符合企業特點的資產經營管理模式，樹立全生命周期的集中式商業運營理念，逐漸形成獨具特色的資產經營管理模式。

注釋

①數據來源于中華人民共和國2019年和2020年國民經濟和社會發展統計公報。