基于波特-勞勒綜合激勵理論的高校教學團隊激勵機制研究

歐朝敏 ，譚索怡 ，劉麗華 ，趙 翔 ，李 楊

（1.國防科技大學系統工程學院，湖南 長沙 410073；2.湖南農業大學經濟學院，湖南 長沙 410128）

高水平的教學團隊在提升高等教育教學質量中發揮了重要作用。高等教育如果要不斷提高教學質量，獲得高質量高層次的教學成果，就需要建設一批高水平的教學團隊。雖然我國的教學團隊建設取得了很大成績，但是現有的水平與其應具有的水平仍存在不小差距。導致教學團隊建設水平不盡如人意的原因有很多，其中教學團隊激勵機制不足是重要的原因。張義東認為，因為教師職稱評定制度導向存在偏差，對科研要求越來越高，教師考核體系中對教學關注度不夠，教學榮譽激勵不夠，容易讓教師的教學心態失衡。[1]而教學團隊成員是一個學歷高、文化高、素質高的腦力勞動者群體，希望在精神和物質層面得到各種有效激勵。[2]因此，一些學者針對激勵機制的不足提出了對策建議。吳迪認為，高等學校的教學需要有一系列的措施和制度，建立教師教學激勵機制。[3]周劍勇、耿輝、鄭可、梁彥剛分析了當前國內高校教學激勵效果不佳的現狀及原因，認為教學評價的復雜性導致教學激勵評價指標體系構建困難，激勵措施忽視了教師群體的多元化需求，影響教學激勵效益。提出了完善高校教師教學激勵政策的建議。[4]有學者將研究延伸到線上教學領域，陳敏、李瑩從廣播電視大學虛擬教學團隊運行的實踐發現，7 個虛擬教學團隊都是以精神激勵為主，物質激勵僅是象征性的且非常不突出；[5]王挺認為互聯網虛擬教學團隊的激勵是一種即時激勵，比較注重短期效應而不是長期效應。[6]上述研究成果為本研究奠定了良好的基礎，但是現有成果比較寬泛，所提的政策建議可操作性有待提升。本文首先分析高校教學團隊及其激勵機制的現狀，在探討波特-勞勒綜合激勵理論及其啟示的基礎上，提出構建高校教學團隊激勵機制的具體建議。

1 高校教學團隊及其激勵機制的現狀分析

1.1 高校教學團隊建設的現狀及不足

要建設高級別的教學成果和確保教學質量的長遠持久，離不開一批中高質量的教學團隊。高校注重發揮團隊在學校教學工作中的作用，推動和重視教學團隊建設。特別是2008 年-2010 年，國家組織和評選了一批國家級、省部級的教學團隊，大大促進了高校教學團隊的建設水平。這些教學團隊建成后，發揮團隊優勢和集體力量，取得了一系列優異的教學業績，輻射和帶動高校教學工作的整體發展。我們需要清醒認識到，與教學質量持續提高對教學團隊建設提出的要求相比，現有的教學團隊仍存在一些不足。甚至部分團隊徒有其名，沒有真正運作起來。主要的不足如下：

（1）對教學團隊的重視程度有待提升。較之科研團隊，無論是組建團隊之初還是后續團隊發展，高校對教學團隊的支持力度不夠，沒能營造重視教學團隊的文化氛圍，沒有出臺相應的措施來吸引高素質教員加入教學團隊，對教學團隊物質方面的配套建設也較少。高校在開展教育教學工作時，存在重結果、輕過程；重短期、輕長遠的現象，對通過教學團隊來組織教學工作和提升教學業績重視不夠。

（2）教學團隊的規范性有待完善。對于高校現有的教學團隊而言，都是作為一種非正式組織而存在。由于沒有正式行政組織的加持，很多教學團隊的規范性有待完善。首先是教學團隊的運轉沒有明確的崗位職責和運行機制。教學團隊的管理更多是臨時性的，主要依靠團隊負責人的主觀意志和團隊成員的自覺性。其次教學團隊的考核評價方法不穩定。本來教學團隊的考核評價就比個人的考核評價更復雜，高校也缺乏相應考核整個教學團隊和團隊成員的規章制度和操作方法。這使得一些工作能力相對差、態度不積極的團隊成員能夠長期混跡于教學團隊中，而平時工作認真負責，對團隊建設做出較大貢獻的優秀成員卻難以脫穎而出。

（3）少數團隊負責人的能力有待加強。不可否認，絕大多數教學團隊的負責人都是教學方面的專家和能手。但是少數團隊負責人推動團隊發展的能力有待加強。首先是團隊建設方面的能力。如何在教學團隊建立一整套規范的制度體系，對于少數團隊負責人來說這是非常陌生的領域和課題。其次就是團隊發展方向的把控能力。團隊負責人要同時熟悉學科專業和教育教學的發展方向，這樣才能指明團隊的發展方向。但少數團隊負責人更擅長于教學技能的培養，對長期的發展方向不敏感、不清晰。

1.2 高校教學團隊激勵機制的現狀及不足

教學科研是大學的中心工作，高校的教學管理部門出臺了很多措施激勵廣大教員投入教學工作中，以提升教學質量和人才培養的質量。如在職稱評審時，單列教學型系列，指標單列，主要考核參評教員的教學業績。再如設立專門針對教學的獎勵，浙江大學就設置了浙江大學永平杰出教學貢獻獎、教學貢獻獎、教學貢獻提名獎，從2019 年開始，每兩年評選一次，其中永平杰出教學貢獻獎每人獎勵100 萬元人民幣。

在這些教學激勵措施中，有部分是針對教學團隊的激勵機制。在這些激勵機制中，有些是直接面向教學團隊，如國家和各省份評選的不同級別教學團隊。有些是激勵教員以團隊的形式開展教學工作，如湖南省普通高校教師教學創新大賽，就鼓勵以團隊形式參賽，團隊成員包括1 名主講教師和不超過3 名團隊教師。

現存的教學激勵機制存在“重科研、輕教學”的問題，相對而言更關注教師的科研產出業績，更多地將教師發表的學術論文數量、申請的研究課題作為更重要的考核指標，而對教學產出業績如承擔的教學任務、獲得的教學成果等重視程度較低。此外，現有的教學激勵機制對引導廣大教員建設和形成教學團隊力度不夠。教學激勵機制不足，是制約教學團隊建設水平提升的一個重要原因。

2 波特-勞勒綜合激勵理論及其啟示

2.1 波特-勞勒綜合激勵理論

美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特于20 世紀60 年代深入探索傳統激勵理論，對多個激勵理論進行整合提煉，提出了綜合激勵模型。它以弗魯姆的期望理論為基礎，還容納了赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論，體現了能力素質、環境條件、內外獎酬與積極性之間的密切關系。

影響工作績效的變量較多，不僅包括個人的努力程度，還有諸如組織獎勵、環境、能力。模型容納赫茨伯格的雙因素理論體現在將組織獎勵分成兩個方面：內在報酬與外在報酬。

綜合激勵模型中在激勵的實現分解為四段轉換關系及若干個影響轉換關系的因素，也即努力程度、工作績效、內外獎酬與積極性的內在聯系：努力程度的高低影響工作績效結果，工作績效的高低決定個體獲得獎勵的多少，個體獲得獎酬導致個體心理需要滿足與否，滿意度又反作用于努力程度。

數理統計是以數據統計為基礎，以數據分析為重要手段，以數據的實際應用為重點環節，可以明確展現出數據存在的特點，因此在統計過程中發揮著不可替代的重要作用。數理統計應用在現代企業管理等工作中，對于企業的生產、管理、發展具有重要的推進效用。

在現實中，要讓組織中的個體按照目標和任務積極采取高效的工作行為，僅僅制定激勵目標和實施激勵手段是不夠的。要實現綜合激勵模型中的良性循環，取決于組織目標設置、內在報酬、外在報酬、能力素質、環境條件等多個因素影響。

2.2 波特-勞勒綜合激勵理論的啟示

根據波特-勞勒綜合激勵理論，要調動下屬的積極性去實現組織目標，不僅僅要考慮內在報酬，還要考慮外在報酬；不僅僅要考慮報酬，還要考慮下屬獲取報酬所需要具備的能力素質和所處的環境條件。因此，所構建的教學團隊激勵機制需要考慮上述關鍵因素。

教學團隊激勵機制不僅僅要調動廣大教員教學的積極性，更重要的是激勵教員以教學團隊的形式開展教學工作。因此，激勵機制的設計還需滿足教學團隊建設的需要。綜上，根據波特-勞勒綜合激勵模式，教學團隊激勵機制要清晰教學團隊負責人、團隊成員的外在報酬，如獎金，內在報酬，自我價值的實現；要支持教學團隊負責人、團隊成員具有團隊管理和團隊建設的能力素質；要配備和營造教學團隊良性發展的環境條件，包括物質條件和環境氛圍。

3 基于波特-勞勒綜合激勵理論高校教學團隊激勵機制的構建

教學團隊激勵機制是指在教學團隊管理和運行過程中的激勵機制，其內容主要包括教學團隊教學獎懲機制、教學管理機制和文化建設機制等。

3.1 教學獎懲機制

第一，教學團隊在申請各級教學獎勵時，在同等條件情況下應優先。為提高教學團隊工作熱情和凝聚力，應鼓勵教學團隊積極申請各種教學獎勵，努力打造教學團隊良性提升氛圍。在申請各級教學獎勵時，由教學團隊申請的項目在同等條件情況下優先。在年終或年度教學評選時，向教學團隊傾斜，鼓勵以教學團隊的方式承擔各項教學任務。對于個人申報教學獎項，應充分參考教學團隊負責人意見。

第三，校院設立教學團隊建設經費。教學團隊建設經費有兩個層次，第一個層次是設立相應的教學團隊建設經費，以項目方式發放；第二個層次是參照科研團隊績效分配政策，建議校院出臺政策，將整體教學團隊建設經費統籌一定比例的經費允許發放教學績效。具體操作流程如下：

第一步，根據校院年度考評情況和教學團隊設置的目標，對每個教學團隊組織分類評價，給出綜合排名，并進行公示。教學管理部門組織專家組按百分制對每個教學團隊進行評分，60 分為合格，滿分100 分。假設共N 個教學團隊，某教學團隊評價排名i，則教學團隊得分T=60+（N-i）*（100-60）/N。

第二步，各個教學團隊建設基金發放，根據教學團隊建設計劃，按照團隊建設周期，分兩期發放建設基金經費。先期發放申請基金經費50%，經教學團隊評價后，按照教學團隊評價得分發放剩余基金，例如某教學團隊評價得分為80 分，則第二期建設基金只發放總經費的（80%-50%）。

第三步，教學績效的發放。根據各個教學團隊的評分情況將教學團隊分級，根據教學團隊分級情況發放教學績效。教學團隊教學績效分配應充分發揮各團隊自主權，由教學團隊負責人制定獎勵分配原則和基本方案。

3.2 教學管理機制

第一，教學團隊負責人在教學方面考核需具有話語權。教學團隊由團隊負責人發起，團隊負責人負責團隊成員任務分配和具體評價，因此在教學方面考核時，應充分考慮教學團隊負責人意見，發揮團隊負責人作用。賦予團隊負責人相應的責、權、利，由教學團隊負責人負責教學建設任務的目標設定和分工協調。教學團隊負責人應針對團隊成員，結合團隊成員在任務中的分工和表現，給出綜合性評價意見。所有涉及教學的考核和評審，應提前征求團隊負責人意見，或邀請團隊負責人擔任評委。所有與教學相關的建設任務，應提前征求團隊負責人意見，或邀請團隊負責人擔任評委。

第二，建立團隊負責人與團隊成員動態調整機制。教學團隊負責人對團隊成員進行考評，賦予教學團隊負責人充分的權和利，相應地，也要對教學團隊負責人進行評價，使得教學團隊負責人擔負必要的責任和壓力，形成正向和反向激勵。

一是建立校院教學團隊負責人評價機制。在一定的建設周期內，將各年度教學團隊評價得分平均得到各個教學團隊負責人的得分，對于表現優秀的教學團隊負責人予以表彰，對于連續兩個建設周期排名都處在后10%的教學團隊負責人進行調整。

二是建立團隊成員評價機制。團隊負責人每年對團隊成員評價一次，對每位團隊成員打分，各團隊成員得分的平均值應等于校院對教學團隊評價得分。對于建設周期內評價處在后10%的教學團隊，團隊成員實行末位淘汰制。

第三，建立教學團隊負責人培訓交流機制。教學團隊的負責人對于建設教學團隊往往缺乏相應的知識和經驗，因此要通過培訓交流支持負責人建設好教學團隊。首先要摸清楚教學團隊負責人在團隊管理方面的挑戰和困惑，然后梳理上述挑戰和困惑形成若干個主題，比如參與式領導、教育教學發展動態、團隊教學業績評價及其激勵機制等，最后根據主題的情況邀請相關專家和優秀的團隊負責人以講座或沙龍的形式對教學團隊負責人開展培訓。

3.3 文化建設機制

營造軍隊教學團隊文化。在校院積極營造教學團隊文化，倡導更新教育思想，轉變教育教學觀念，宣傳教學團隊優勢，鼓勵教員以教學團隊為核心承擔教學任務。

第一，建設教學團隊文化墻。高校和各學院制作教學團隊文化墻，突出展示各教學團隊工作特點和優勢，公示各教學團隊承擔任務，教學目標，以及教學團隊成員任務分工。對于教學團隊獎和教學團隊優秀個人獎的獲得者，要在顯要位置集中展示。

第二，定期宣傳教學團隊及其典型事跡。教學管理部門和宣傳部門協調合作，定期開展優秀教學團隊及其個人的宣傳工作，總結優秀教學理念和經驗，向廣大教員傳授先進教學方法，促進教學團隊之間經驗交流。