國有建筑企業人力資源管理的SWOT分析及戰略管理探討

李培媛

摘 要：人才興則民族興，人才強則民族強。隨著社會經濟的快速發展，國有企業國民經濟支柱地位越來越突出，企業轉型升級、國有企業改革將進入深水區，5G和智能制造的廣泛應用為制造業帶來了極大的改變。伴隨著國家建筑業改革發展的大潮，國有建筑企業也步入了改革發展的新階段，“資本+科技+產業”的創新發展成了時代主題。人力資源作為企業獲取競爭優勢的首要資源，需要依靠人來實現戰略目標，同時依靠核心人力資源贏得戰略優勢。能夠擁有一支適合企業發展的素質較高、數量充足、結構合理、敢于創新、勇于擔當的干部隊伍、后備人才隊伍和核心骨干隊伍，激發各類人才的活力，通過人力資源管理的創新，讓企業在發展中實現競相迸發，可以高效助力企業發展。

關鍵詞：國有企業;人力資源管理;SWOT

中圖分類號：F276.1;F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）02-0098-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.098

1 引言

作為國有建筑業的北京建工新型建材有限責任公司（以下簡稱：新材公司）成立于2003年，伴著國家建筑市場新時代發展的步伐，從單一混凝土主業逐步發展為覆蓋預拌混凝土板塊、裝配式+被動式超低能耗建筑板塊、新型材料板塊、物流服務板塊和技術研發中心的“四板塊一中心”的產業格局，公司轉型升級的快速發展帶來的是不同技術人才的需求。

多年來，北京建工新型建材有限責任公司筑牢“人力資源是第一資源”的精神，把人才培養的戰略作為公司發展的重要支撐。文章結合新材公司人力資源管理的發展模式，利用SWOT方法細致分析了企業人力資源管理的優勢、劣勢，未來的展望以及威脅因素。綜合考慮企業人力資源管理的內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，并根據分析的情況，提出健全和完善人力資源管理機制的建議，為新材公司發展藍圖和規劃提供助力。

2 人力資源管理在國有建筑企業的現狀

人力資源是組織的重要資源，甚至是獲得競爭優勢的首要資源。隨著當今經濟全球化發展，人力資源管理成了企業成敗的重要因素。

隨著建筑行業智能化的快速發展，市場經濟新情況對企業的管理帶來了巨大的挑戰，國有建筑行業新技術、新材料、新工藝、新方法的大量生產和使用，讓國有建筑企業逐步從勞動力密集型向管理密集型轉型，傳統的國有建筑企業的從業人員無論從技術能力、生產能力、管理方式上都應該有與時俱進的“契合度”。現代人力資源管理被看成是一種“利潤中心”而不是“成本中心”，戰略性人力資源管理成了組織戰略不可或缺的內容，企業應重視人力資源的戰略管理，并采取相應有效措施。國有建筑企業在激烈的市場競爭中，“人”將成為決定成敗的重要因素。

國有建筑企業新材公司隨著企業轉型升級高質量的發展，通過深入實施“人才強企”戰略，不斷將人力資源管理與企業的發展戰略相融合。過程中，通過健全機制、加大投入、創新平臺，不斷加大人才引進、培養和使用力度，逐步使人力資源管理與企業的內部組織管理相契合，讓職工享受到不斷成長的發展舞臺。多年來，新材公司人力資源管理的良好格局已經形成，人才培養的成果得到了沉淀，核心技術管理團隊建設逐步壯大，初步構建起了一支能滿足公司資本運營和新興產業板塊發展的核心技術管理人才隊伍。此外，新材公司還通過不斷創新人力資源戰略管理來穩固和優化各重要崗位、關鍵崗位的職工隊伍，逐步讓人力資源管理的戰略創新成了企業轉型發展源源不斷的“耐心資本”。

3 人力資源管理SWOT分析

所謂SWOT分析法是一種統籌兼顧的分析方法，通過對內部的優勢和劣勢以及外部的機會和威脅進行綜合分析，研究國有建筑企業新材公司的發展前景。

3.1 國有建筑企業人力資源管理的優勢

國有建筑企業新材公司在建筑行業高質量改革創新發展的浪潮中，主動培養企業快速發展的各類人才，為職工搭建“成長渠道”。多年來的人力資源管理的戰略革新，為職工提供了“結構化”的人力資源內部管理方式。

在人員培訓上，以企業戰略發展為導向，新材公司緊緊結合轉型升級的各項要求，著重在提高員工專業技術和綜合管理能力上下工夫，依托“先鋒訓練營”系列管理干部培訓、“中青年骨干培訓班”企業核心管理層培訓、新員工入職培訓、各崗位專業技能培訓、職工大講堂、職工夜校等多層次、多形式的培訓平臺，為全體職工提供學習提升的機會。

在薪酬分配上，強化員工收入與企業經濟效益的聯動機制，側重提高基層員工的收入，讓職工享受新材公司快速發展的碩果，并通過優化薪酬體系與分配結構，逐步優化薪酬分配與發放，讓職工老有所獲、勤有所得，激勵職工愛企愛崗、敬業奉獻。

在績效管理上，堅持以經營業績為基本導向，兼顧對新產業的拓展期、傳統產業的戰略發展期的扶持，堅持績效考核激勵，不斷優化績效考核體系，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報，形成了具有新材公司人力資源戰略品牌特色的“績效文化”。同時，通過有效將個人收入與企業業績掛鉤，讓考核充分發揮“指揮棒”的作用，也通過績效考核、民主測評等考核手段，讓領導干部“能上能下”，激勵領導干部“干出能力、干出業績”，真正發揮出領導干部“風向標”的作用。

3.2 國有建筑企業人力資源管理的劣勢

“系統育人”的作用發揮不明顯。國有建筑企業新材公司各業務系統的人才培養方式相對粗放，未能發揮各系統在育人中的主體作用，新員工入職分配到各基層單位、各系統部門之后，各基層單位、各系統部門成了人才培育的主體，新員工的進步主要依靠老員工的經驗傳授和“干中學”，各崗位的業務系統在育人的過程中存在著“缺位”現象，業務系統對本系統人才成長缺少關注度和個性化、創新型的培育方式，缺乏從業務系統的人才梯隊建設、員工職業生涯發展的角度，對員工的培育和成長提前謀劃，而且部分崗位存在“重使用、輕培養”的現象，造成崗位人員流失較為嚴重。

激勵約束機制有待進一步加強。新材公司薪酬體系的激勵作用不足，聚焦評優獎勵，缺少靈活多樣的薪酬激勵機制;績效管理上重考核結果，注重量化管理，缺少過程中的管理提升;職工輪崗可以培養綜合型人才，但是職工輪崗工作推進不具有持續性和目標性;各級領導干部“能進能出、能上能下”的機制需要完善，用人機制需要滿足企業發展;干部隊伍綜合素質提升與公司快速發展未滿足“同步調”，對激勵領導干部勇于競爭和開拓的勇氣不足，以及推動領導干部追求一流的競爭意識動力不夠強烈。

人才上升空間具有局限性，許多優秀員工由于受到渠道的限制，發展空間很有限，對員工成長發展的激勵不足，長此以往，容易形成瀆職怠工現象。

3.3 國有建筑企業人力資源管理的機會

國有建筑企業新材公司多年來重視人力資源管理工作，并把這項工作提升到戰略發展的地位。通過聚焦企業戰略轉型，選優配強高素質的技術管理干部隊伍，強化人才引進和培養，為職工搭建“多元化”的成長平臺，逐步培養出了一批復合型和領軍型人才，讓高技能產業化工人隊伍實現了從無到有、從弱到強，成功打造了新材公司“人才培養”的專屬品牌。同時，新材公司人才培養平臺被多家同行單位學習參考，成了企業人力資源管理的外部競爭力。

2013年5月，新材公司借鑒“中國好聲音”模式創新推出了“新材好師徒”培養模式，新材公司將“師帶徒”轉變為師徒互選模式，7年舉辦了5季，累計參加者突破300人次，幾乎涵蓋了新材公司的全體青年職工和新入職員工，成功打造了新材公司人才培養的“專屬品牌”。“我作為學員參加了第二季、第三季、第四季‘新材好師徒’，如今已經成為第五季新材好師徒的助教，我認為新材好師徒是職工展示自我、提高自我的平臺。”一名成長為副經理的職工回憶說，“當站在十幾個導師面前表達我的拜師意愿時，有兩個導師為我亮了笑臉，讓我從此有了與導師和學員之間碰撞的機會，那是我成長之路的開端，6年前的事情現在還是記憶猶新。”在學習過程中，青年職工可以在培養中與不同單位職工之間進行思想碰撞，可以與優秀導師學習專業技能，還可以走進公司內不同的產業板塊進行拓展學習，走到公司外部拓寬專業視野。多年來，不少“新材好師徒”學員已經成為新材公司獨當一面的專業能手。

“北京建工新材杰出青年”是新材公司最有影響力的青年榮譽，面向新材公司各崗位上做出突出貢獻的、35歲以下的優秀青年，自2018年首屆“北京建工新材杰出青年”評選以來，目前已開展了兩屆評選，累計評選表彰了11名優秀青年，主要來自新材公司各產業板塊的青年中層領導人員，杰出青年評選平臺激勵和帶動著廣大青年職工立足崗位奮發有為、服務企業，進一步展示了新材公司青年職工奮發向上的時代風采，充分發揚了優秀青年的榜樣示范作用。

導師帶徒“百對師徒”培養平臺為新員工提供了“專屬顧問”，幫助青年員工迅速融入崗位。新材公司將覆蓋從事公司各系統有豐富工作經驗、有突出崗位成績的優秀職工成立了“導師庫”，導師與新員工雙方簽訂《導師帶徒協議》。過程中，設定師傅帶徒培養目標和考核要求，規范化的培養模式使一大批“有能力、肯學習、想進步、能擔當”的各專業、各崗位青年快速提升崗位技能和綜合能力，成了新材公司發展的強大人才支柱。

為培育一批優秀青年管理人才、科技人才、技術人才和服務人才，打造優質青年工程和優秀青年文化，新材公司還通過以突擊隊的培養形式，以青年突擊隊培訓、學習、競賽等形式，激勵青年職工在“急、難、險、重”的任務面前“想擔當、敢擔當、會擔當、善擔當”，激勵青年職工勇于奉獻、敢于奉獻，為促進新材公司發展提供強勁的生命力、創造力和凝聚力。

3.4 國有建筑企業人力資源管理的威脅

組織的戰略規劃和人力資源管理職能應當達到一體化聯系水平。國有建筑企業新材公司雖然在人力資源管理的方式和培養平臺上，主動與企業戰略發展保持“同步”，但是兩者之間仍處于“雙向”聯系水平。

人才結構有待優化。新材公司多元化的轉型發展，無論是產業發展的時代創新還是人員職務與公司發展的匹配，還是存在一定的差距，公司的轉型創新發展需要的高層次人才和新產業、重點專業人才相對短缺，尤其是復合型人才、拔尖人才、領軍人才比例不足。此外，戰略投資、網絡信息技術、新材料工程、結構施工等專業人才需要強化培養力度，實現企業的人才是企業需要的人才。

平臺建設比較薄弱，人才梯隊建設相對緩慢，自身的新興產業和技術發展勢頭不夠，現有平臺還不能滿足企業創新發展的需求，缺乏吸引“高精尖”人才創新創造的平臺。

人才發展機制有待進一步完善。人力資源在管理上缺乏一種長期的戰略規劃，人才培養引進使用和評價激勵的機制不夠完善，造成部分崗位人才流動較大，還有崗位人才流動存在障礙。

4 國有建筑企業人力資源管理戰略探究

根據SWOT分析法研究，要想提高國有建筑企業新材公司人力資源管理的整體水平，就要做到穩定優勢，消除劣勢，抓住機遇，避免威脅。

4.1 戰略育人，搭建平臺

人力資源管理關鍵是人的管理，新材公司轉型升級、改革創新需要人才，要通過創新機制、完善政策，建人才培育隊伍，搭人才成長平臺，推動公司人才工作進入新平臺、新階段。

需要緊密圍繞戰略目標，積極用好各類現有人才，培養、儲備企業未來發展需求的人才，精準引進各類急需緊缺人才，抓好人才政策和人才制度機制創新，讓人才總量實現持續增加，讓人才結構逐步優化，讓人才質量有效提升，讓人才激勵作用顯著發揮，讓人才隊伍整體素質和人才貢獻率穩步提升，著力打造出整體能力和水平具有行業領先優勢的職工隊伍，搭建出行業人才建設工作的企業品牌形象。

在育人中，需要結合企業戰略規劃發展，對技術骨干制訂“一對一”的培養計劃，鼓勵技術人才隊伍進行學術交流，引導和促進技術人才隊伍成長;通過各種線上線下的教育平臺，建立高級管理人員的學習班，系統對接最新管理理念、前沿科技、產業動態和現代化企業治理等課程，提升企業高級管理人員的職業技能;鼓勵技術人才考取職稱證書，積極參加重大科研課題的申報和科技攻關活動;加強專業人才隊伍專業化水平，通過分批開辦專業技能培訓、創新能力培訓、實戰水平培訓等，培養一批核心技術、科技研發、信息化技術等系列化專業人才。

4.2 系統培養，選育精英

高層次人才是推動企業轉型升級、跨越式發展的“核引擎”，新材公司多元化的轉型發展，需要引進和培養更加專業的人才，需要通過逐步優化公司培訓體系，加大培訓力度，保障培訓資源，推動全員素質提升。

新材公司需要以“梯隊式”的人才計劃推進人才實現遞進式、全鏈條的發展。即培養行業知名的領軍人物;建設中層以上高級管理人員的人才規模;公司自有職工人數的總體數量，包括管理人員的比例、大學本科以上員工占到員工總數的比例，管理人員中高級以上專業技術職稱的人數，中級以上職稱占比，操作崗位人才隊伍中取得技師以上職業資格人才占比，都保持固定比例以上。

新材公司需要以“系統工程”進行選育精英團隊。通過“有效規劃和培養機制”把人力資源工作作為公司重要工作來抓，讓人才戰略兼顧當下與長遠，將人才短期和長期需求進行統籌謀劃，通過全面謀劃人才需求，推行公司人力資源管理一體化發展;通過把握國家人才培養、就業和安置等政策，著眼引進與培養并重，剛性引進與柔性引進兼容，引進機制與留人機制同行，吸引優秀人才到新材公司建功立業。

4.3 激勵優化，多渠發展

為激發職工在公司轉型升級發展道路上競相迸發，新材公司需要以創新和高質量發展為“風向標”，圍繞“競爭和價值”實施多種形式的激發員工潛能的“人才激勵”的各項措施，例如通過健全薪酬分配機制、改進績效管理機制，對高層次人才實行高職責、高薪酬、高風險、低福利模式，發揮出人才激勵政策的“釋放效應”。過程中，新材公司需要以頂層設計謀劃人才需求，并結合公司轉型發展定位和發展趨勢，從企業戰略分解、價值鏈分析、業務發展等角度，綜合分析各業務板塊、各崗位序列的干部和人才隊伍的需求，建立各崗位的“精英”。

新材公司還需要結合優秀青年的發展方向，通過實施“全員入庫、通道設計、鍛煉提升、梯隊遞進、競聘機制”等工作措施，實現青年人才“人人成長、人才輩出”的人才培養目標。

此外，還要為青年職工建設基于崗位的“雙通道”路徑建設，打通人才多元化發展路徑，通過建立崗位交流、轉化通道，實現不同通道的橫向崗位交流通道，并為青年員工制定中期、遠期人才成長的戰略規劃方案，讓職工取得職業的獲得感，尤其是使那些能力突出和業績優秀的員工不擠獨木橋，為優秀的青年職工真正擁有實現夢想的舞臺。

5 結語

現代人力資源管理理念認為，對人的管理是現代企業管理工作的核心，人力資源管理戰略機制是否匹配，直接影響著企業的綜合競爭力。國有建筑企業新材公司人力資源管理過程中的劣勢和弊端，需要建立一整套的機制和體系，進一步優化人力資源管理戰略，推進企業健康可持續發展。

參考文獻：

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