圖書新零售市場發展探析

陳寬

摘 要：2021年，我國圖書零售市場逐步復蘇，尤其是實體渠道更顯示出一定的韌性，但實體渠道面臨的困難也不容忽視。本文著重分析近年來在圖書市場出現的“新零售”動態，從“人”“貨”“場”的關系入手，逐項分析新零售領域增值鏈條上的主要環節，為解決實體渠道的困難從降本增效方面提出應對建議，以期促進圖書市場的健康發展。

關鍵詞：圖書銷售 新零售 增值鏈條 多業態

在近年的圖書市場中，實體書店渠道的增長速度都遠低于電商渠道的增長，但在2021年卻出現了轉變。根據開卷數據，在圖書零售市場中，2021年實體渠道比2020年增長4.09%，出現了小幅增長（增速高于網店渠道的1%），渠道占比約為20%。這說明實體書店仍然堅守著陣地，受到部分讀者的青睞。在折扣方面，實體書店的平均折扣為8.9折，而網店渠道頁面平均折扣為5.8折，這背后的原因顯而易見，實體書店受到店租及人工成本上升的壓力，價格相比網店渠道處于明顯劣勢。

為什么在價格明顯處于劣勢的情況下，實體書店還能吸引部分讀者前來消費？主要是因為它滿足了消費者一些網店無法滿足的需求，如即時購書、能得到導購員的服務、對所選擇的商品能有直觀的感受等。然而，目前總體來說，實體書店在與網店的競爭中還是處于下風，這說明實體書店價格高、品種少等缺點還亟待克服。而“新零售”思維則能幫助實體書店揚長避短，一方面發揮能提供更精準的服務等優勢，另一方面通過技術分析和渠道整合降低成本，縮小與網店的價格差距，從而在圖書市場保留一席之地。

一、圖書行業新零售的定義及特點

最近幾年，“新零售”一詞在零售領域被越來越多人討論，在圖書行業，新零售可以認為是一種利用大數據等科技手段充分識別讀者需求，采用智能化管理方式更快更好地提供圖書和相關增值服務的零售模式。要做到這一點，需要圖書經營者重新定義“人”“貨”和“場”的關系，從短缺經濟時代“貨”“場”“人”的重要性排序，過渡到供大于求時期“場”“貨”“人”的排序，再到新零售時代的“人”“貨”“場”排序，即以“人”（讀者）為中心，營造“場”（實體書店和網絡書店）的氛圍，將“貨”（更有針對性的圖書及其他商品和服務）推送給需要的人。

首先，在“人”的方面，新零售思維關注的是如何更好地確定和滿足讀者的需求。在圖書品種極為豐富的今天，讀者的注意力資源也成為稀缺品，一本書想要吸引讀者購買也越來越難。“為讀者服務”不應該只是一句口號，更有必要將其落實到具體行動上。一是利用各種科技手段精確判斷讀者的需求，如通過大數據掌握每位讀者或某個讀者群體的喜好，再利用門店的導購及各種網絡媒介智能化地推送讀者感興趣的信息。二是吸引流量，提高轉化率，留住回頭客。通過融合線上與線下方式，實現各類信息的互通，讓讀者在各渠道都能擁有優質體驗。當圖書經營者不斷將優質內容推送給合適的讀者之后，讀者也將越來越習慣于選擇與自己契合的商家，形成正向循環。三是不再將讀者看作被動消費者，而要將其看作主動需求者和生產參與者，讀者的需求可以更精準地被反饋給出版社和書店，出版社可以據此策劃更有市場價值的圖書，書店也可以減少采購無效或低效品種，共同提高圖書的整體質量。

其次，在“貨”的方面，從紙質書向“圖書+”轉變，成為“圖書+體驗”“圖書+服務”“圖書+社交”。在圖書的實物形態方面，用科技手段挖掘生產、運輸、儲存、銷售等環節的潛力，提高流轉速度，縮小庫存規模，降低成本。在讀者需求日益個性化的背景下，逐漸從大批量采購和運輸的方式變為更具柔性的小批量采購方式，滿足讀者自我認同的需要。在圖書的附加價值方面，以書為媒介，逐步由單純賣書轉變為向讀者提供一整套生活解決方案，可包括相關的課程、知識等服務，實現實物商品、虛擬商品和服務的高度統一。

再次，在“場”的方面，從單一渠道向全渠道轉變，線上線下各渠道深度融合，將原本只能覆蓋周圍幾公里范圍的書店擴大為全渠道銷售平臺，發起“坪效革命”。讀者可以在門店、網絡等任意場景消費，獲得了隨時隨地購物的便利性，這使得門店位置的重要性有所降低。隨著各渠道價格逐漸趨同，讀者也越來越沒有必要貨比三家，門店的作用體現在用裝修品位和個性化的提升促進讀者更快達成交易，用導購的推薦和信息篩選能力幫助讀者更容易找到適合的圖書，用快速從周邊門店或網絡渠道調貨的能力提高讀者的滿意度。

在如今實體書店面臨的各種困境中，許多都是“人”“貨”“場”的關系失調導致的，例如，有的書店有流量，無銷量，來看書的人多，購買的人少，這反映了“人”的效率低；有的書店多業態，少圖書，被人戲稱為擺設圖書的咖啡館或餐飲店，這反映了“貨”的效率低；有的書店高顏值，低價值，裝修布置時尚，成為網紅打卡點，但銷售金額不高，這是“場”的效率低。[1]因此，理順這三者的關系將是圖書零售業者發力的重點。

二、更好地開展圖書新零售的建議

部分圖書滯銷，不是因為圖書本身沒有價值，而是其價值與讀者當下的需求不相匹配。應通過重構圖書價值實現二者之間更高效的匹配。通過充分挖掘讀者的內心需求和興趣，以書為圓心，輻射出多種創意業態的同心圓，使其成為體驗的亮點和讀者心中閃耀的印記。[2]

新零售之“新”，主要體現在實現方式上，究其本質，還是要思考如何才能更好地滿足讀者的內在需求。“多快好省”這個說法雖然已經提出了幾十年，放到新零售時代依然沒有過時，因為這是消費者永無止境的追求目標。圖書經營者進行的各種變革，核心目標都是提高各參與方的利益，并使總利益最大化，實現帕累托最優。

第一，從“多”的角度看，要給目標讀者提供更多符合其需求的選擇。這是一個相對的“多”，有的傳統書店面積大，品種全，圖書多，但讀者到店后，依然覺得想要的書不多。新零售模式就是要補上這一短板，力爭用更高的效率滿足讀者的需求。在對每個讀者的大數據進行分析，有個基本畫像后，就可以有針對性地進行推薦了，大大擴大其選擇范圍。對于出版社來說，主要是以公眾號等形式向不同群體推送相關信息。對書店來說，一方面，可以把各類書以專區形式分類，區分不同地域和讀者類型，進行有針對性的營銷活動，將各地區銷量最好的書更多地推送給當地的讀者[3]；另一方面，針對個體讀者，可以讓導購提供更有價值的服務，幫他們更快確定目標范圍，甚至激發讀者的潛在需求。即使書店里沒有符合需求的品種，導購也可以提供訂購服務，擴大潛在品種范圍。這樣，既可以減少低效品種對書店利潤的拖累，又可以滿足讀者的需求。在新零售時代，既然是以讀者為中心，就應該大大增強導購的作用。近年來直播的興起讓經營者意識到其實導購還有很大的價值尚未得到挖掘，無論是線上還是線下，導購都可以成為連接書店與讀者的強有力通道，因此書店應該加強對導購的培訓，通過獎勵機制等鼓勵導購發揮其主觀能動性，提供差異化和個性化的服務。

第二，從“快”的角度看，主要是體現在渠道變革方面。一是要進一步突破線下書店的物理限制，打通線下與線上門店，將讀者、商品、訂單、庫存、促銷統一管理，這樣不但能擴大商品種類，而且能快速調配庫存以補充架上的圖書。在價格方面，基本保證店內圖書的價格處于同類店鋪中的較低水平，減少讀者的比價時間，促進讀者更快下單，讀者當場就能拿到書，也節省了等待快遞上門的時間。比如“新華生活”24小時無人書店，其特色是購書的所有環節幾乎都由讀者自行完成，從注冊會員，到刷臉進入，再到自助結算離店，整個流程方便快捷，這背后依靠的是強大的技術支撐，但卻讓讀者感受到了實實在在的便利。二是可借鑒當當網的做法，根據大數據分析在各地設立分倉，同時在預售活動中精準鎖定讀者，預先分配圖書到附近區域，一旦讀者下單，就能很快配送上門，大幅節省了配送時間；再如新華書店與施必達公司整合供應鏈，完成網狀結構的數據互聯模式，以實體書店為中心，控制整條供應鏈，提高供應鏈運作效率。[4]

第三，從“好”的角度來看，書店的整體環境和圖書品種將有較大的提升。在有意識地放棄一些低效品種后，剩下的品種將更能滿足讀者的需求。書店可以選擇減小經營面積，或者可以將節省出來的空間加以美化，提升整體閱讀氛圍和環境體驗；還可以發展多種業態以滿足讀者的其他延伸需求。關于多業態，目前許多書店引入飲品和文具，這些業態的收益有的地方已經超過了書店的主業。這些只是較低層次的業態，更深層次的業態是與讀者的家庭客群相關的異業合作。例如，幼兒圖書區的負責人同時具有育兒師的資質，可以為讀者提供育兒建議，以及在有需要的時候幫助聯系到兒科醫生；或者，在書店內或附近區域開設兒童培訓課程，或者臨時提供托管服務。這些有溫度的互動既可以讓書店為讀者提供高價值服務，又可以與相關業態經營者共享高價值客戶，整合資源，提高彼此的收益。

第四，從“省”的角度看，圖書經營者所做的一切努力，都是為了降低成本，從而使讀者得到實惠。出版社和書店通過大數據分析，可以減少生產與銷售沒有市場潛力的品種，從源頭上降低成本；圖書經營者通過整合圖書配送渠道，減少部分營業面積，也可以在流通環節降低成本，為銷售留出更多打折的空間；在零售環節，通過線上與線下一致的價格，讀者能以更低的價格買到想要的書，維持較高的滿意度。

三、總結

新零售的基本增值鏈條可以概括為：推廣獲客，成交轉化，客戶留存，增購復購，分享裂變。

無論是出版社還是書店，想要把自己的圖書更好地推向市場，首先要設法讓更多讀者獲知產品的信息，增加產品曝光度，而這與讀者的流量有直接關系，在某一類圖書流量轉化率不變的情況下，流量越大，則銷售額越高。流量分為公域流量和私域流量，公域流量指從公共空間或第三方平臺獲取的流量，它的特征是流量大，覆蓋面廣，但轉化率較低，且存在一定的獲客成本；私域流量是指通過企業的店面或者第三方平臺自建的入口獲得的流量，它的特點是具有排他性，可以精準觸達目標客戶群，成本極低，但流量相對小，傳播范圍有限。隨著圖書市場競爭的逐步深化，如今從公域領域獲客的成本越來越高，因此越來越多的出版社和書店更重視建立自己的私域流量池，盡力將好不容易引來的流量通過更優質的內容和細致的服務沉淀下來，變為長期忠實的潛在客戶群。例如，書店可以通過幫助顧客更快更準地找到所需的書籍，舉辦簽售會、讀書分享會等活動來提高讀者的滿意度；出版社可以通過在公眾號發布新書推薦和有價值的文章來提高讀者的黏性。

獲取流量只是一個開始，關鍵是要實現維護和轉化。新零售業態更關注單客價值，全渠道觸達客戶，在各種場景中完成交易轉化。如今，越來越多的實體書店建立了線上店（如新華書店的網上商城），同時，也有許多傳統的網絡書店開設了地面店（如當當開設的實體書店）。線上渠道與線下渠道如今常被視為讀者與書店互動的兩種狀態——在店與離店，不管顧客是在實體書店還是在網絡書店瀏覽商品，他都是處于“在店”狀態，反之則是“離店”狀態。越來越多的圖書經營者正嘗試用數字化方式將人、貨、場無縫銜接，將線上線下、在店離店、公域私域完全融合起來。由于以讀者為中心，就會利用從各渠道獲取的數據進行用戶畫像，將相關圖書信息更精準地推送給目標人群，提高轉化率。同時，通過預售或購買記錄等信息提前預測讀者的購買行為，更早地將相關圖書配送至目標區域附近，節省了圖書訂單的配送時間。

在新零售活動中，交易成功不是結束，而是后續一系列互動行為的開始。一般來說，愿意在同一種渠道復購的讀者，都是因為對該渠道的產品或服務比較滿意，其忠誠度也會提高，單客價值明顯增加。例如，經常在實體書店購書的讀者可能更看重書店的閱讀氛圍和馬上可以獲得的便利；而常在網店下單的讀者可能對價格更加敏感。因此，圖書經營者通過沉淀更多的用戶數據，可以更精準地為讀者畫像，繼而提供更有價值的產品與服務，使讀者總體到店時間延長，到店頻率提高，并促進讀者的增購復購行為。一個滿意的讀者，不但自己會有復購行為，而且還會通過推薦或分享等方式影響周圍的朋友，在一定程度上充當圖書經營者的廣告代言人，這在新媒體日趨強大的當下具有更廣泛的傳播力和影響力。

日本蔦屋書店就是圖書新零售理念的一個實踐者。它在各地開設的書店首先都力求打造成“最美書店”。這種對顏值的追求有一個表面的作用，那就是使購書過程更讓人愉悅，讓讀者在這里可以充分地放松，激發購買欲望。其次，注重突出特色化，在考慮地域差異性的基礎上制定不同的運營模式。日本不同地區的蔦屋書店各有特色，如銀座分店主打藝術領域，有四個特征：單價昂貴、全球獨有、可兌換為藝術品帶走、深刻述說日本故事；函館分店保留著較強的家庭、社區聯系，定位更加偏向于兒童書籍，考慮三代人的需求；代官山分店的目標消費者定位于被競爭對手所忽視的中老年人。除圖書業務外，蔦屋書店還推出了T-card，幾乎覆蓋了社會生活的各消費場景，包括娛樂、運動、購物、美食、時尚和生活服務，實現線上線下融合，并可利用積累的用戶數據，經過大數據技術的分析，優化產品和服務，增強私域客戶群的黏性。[5]

綜上所述，圖書領域新零售應該用更靈活的手段去滿足讀者更多樣化的生活形態需求，例如提供一個與閱讀有關的空間，或者像蔦屋書店那樣為顧客提供生活提案，甚至是在書店內提供托兒服務。只有提供的服務滿足了顧客某些方面的需求，圖書經營者才能做到可持續經營。在如今各類新設的書店以其高顏值吸引大量客流的有利條件下，更應做好社群營銷，在利用搜集來的數據基本了解客戶畫像的情況下，將不同客戶分成相應的社群，建立相應的書單，開展圖書分享會、簽售等活動，拉近與讀者的距離，加強與讀者的社交關系。對于有其他相關需求的客戶，通過有經驗的導購或人工智能技術，為其推薦可行的解決方案，培養其忠誠度，最終將流量變現，形成共贏的局面。

（作者單位系福建人民出版社）