供應鏈成本管理：發展過程與理論結構

●張 旭

隨著全球經濟近些年的迅猛發展，各個企業間競爭已經從最簡單的市場走向供應鏈之間的深度竟爭,基于此，當代供應鏈基礎管理已引起了社會經濟體系的重大關注。與之相對應,供應鏈管理技術與思想在這樣的條件下也逐步發展起來。但是由于一些原因，當今國內對其研究還未深入，尚處在理論研究階段。

一、新經濟下供應鏈成本管理的歷史進程

（一）供應鏈管理的基礎發展

供應鏈是企業發展的一個概念，其最早誕生于物流學。經過一段時期的發展,當代很多相關專家對其進行了一定的定義，這些定義大都在供應鏈初步發展過程中，起到了一定的推動作用，縱觀這段發展過程，可以按照其階段和代表特質將其分為三個階段：第一階段是物理體系下的發展階段。在這個時期，馬士華教授結合這個階段供應鏈的表現，提出這樣的一個概念：“供應鏈的所有基礎應該是從最基礎的物理發展開始……”，他認為供應鏈最初的形態是包括一些庫存的狀態、運輸以及生產等相關因素的各種協調關系，其最終的達成目標是降低材料以及物品的物流成本，提高經濟效益。第二階段則是強調價值增值鏈的階段。隨著時間的推進，在20上世紀80年代初，由于市場上的供需環境不斷變化,當時被擠壓在供應鏈之外的消費者權力開始逐步擴大，具有了一定的話語權，這個話語權的出現使原料等逐步被納入到最初的供應鏈涵蓋范圍。在這樣的情況下，波特價值鏈模型開始被提出，其開始認為供應鏈本身不應該只是一條簡單基礎的物資鏈以及生產鏈，而應該是一種能夠具備涵蓋整個產品不同環節、不同形態的產品增值鏈。在這樣的認知體系中，價值增值是供應鏈的最顯著特點以及基本特征,而一個有效的供應鏈必須是一個具備基礎價值增值的增值鏈。具體來講，就是在這個供應鏈中的每一個部分、每個環節，無論是實體還是管理等等，都是一種大于實際成品的增值活動。最后一個階段則被叫作網絡聯盟發展階段。也就是說隨著數字化、信息化以及網絡化發展，網絡化視域下的供應鏈開始更加注重企業之間的合作戰略關系，主張共同發展并共擔風險。在這三個階段中，從嚴格財務意義上的理念來說，第二個階段并不能稱之價值增值階段，因為其無法體現出供應鏈本身的風險概念。而只能算是第三階段的發展初期。

（二）新經濟下供應鏈成本管理歷史發展進程

針對基礎的供應鏈自身發展進程，供應鏈成本管理也有對應的具備不同含義的三個發展階段：第一個是存貨成本以及基礎材料管理發展階段。這個階段的主要核心與問題是成本管理，主張以職能為發展基礎,以物質流通消耗為重點,這期中也包括不同形式的人工管理成本。因此,這一階段的最大特點就是資源節約，其最大的成本管理思想體現在合理進行資源管理之上，但是其并未對供應鏈上的流通做分析和考慮，并未體現出供應鏈上物品流程導向的主要特征。第二個階段則是作業成本中心管理發展階段。這個階段的成本管理已經從物品的基礎資源管理深入到了實際的作業管理,主張通過不同作業之間的連結以及作業自身價值分析，進行科學調整以及有效性配置，在整個供應鏈中去淘汰掉那些不夠增值的作業，從而在多層次、多單元發展中，實現最大利益化的成本控制。這一發展階段中的成本動因的理念提出,使得成本管理從核心技術以及思維上找到了成本超標的原因,開始主張實施基于供應鏈的作業核心成本管理。最后一個階段則是全球交流發展形勢下的跨組織成本與交易管理階段。這個階段是供應鏈成本管理的最佳發展階段,它以組織之間的交易成本為核心重點。雖然在各個組織交易中，其交易成本以及物資管理依舊付出了一定的代價，有了一定的消耗，但是這只是交易正常的成本消耗體現，而不是基于供應鏈上的一種消耗，這就是企業或者組織之間開始更加注重各類企業伙伴之間的協調關系，積極采用更加科學化、便捷化的手段來科學打通關系，有效控制消耗成本。

（三）供應鏈管理核心發展動因

在經濟市場發展中，供應鏈核心發展動因主要能夠從以下兩個方面體現出來，第一個是企業整體理念的發展與轉變，第二個則是管理成本結構變化。

首先探討企業管理理念的發展以及轉變。企業管理觀念的轉變主要分為三個部分，一是管理的目標的轉變，也就是說在供應鏈體系發展中，開始從基礎利潤發展提高，逐步走向價值增值。在企業傳統的管理中，企業一般會將自身發展利潤作為企業價值的體現以及管理的歸宿，但是隨著近些年來的發展，市場以及資本告訴他們，利潤管理應該讓位于價值管理。也就是說只有競爭與合作的傳統經營模式下，即使取得一定的利潤，也不能保證未來就能良性發展。企業要想不斷進步，就必須建立在更廣闊的雙贏中，利用雙贏的模式來始終保持自身的競爭力，合理控制風險與成本，進而提升整個企業價值。二是職能管理向流程管理進行轉變。在傳統的企業管理成本管理中，供應鏈中基礎材料采購以及制造營銷等活動都是獨立的，都有自己的流程、標準以及預算等等，這些不同價值下的諸多環節在很多情況下會使互相間出現問題，不能科學合理地達成一致效用。而在現有的企業發展增值過程中，這種常規模式會被打破，轉而逐步成為一個基于統一標準體系下的各個不同環節，從而滿足客戶的定制化需求，為顧客或者其他組織提供整個流程式的服務。最后則是從基礎的交易管理向關系管理逐步發展與轉變。傳統的企業以及組織之間的關系是相對離散的，他們不具備強大的本行業抗風險能力,因此,無論是在進行價格戰還是共同面對行業機制挑戰時，他們不可避免地會出現一定的機會主義，而在現有的新型供應鏈機制下，供應鏈成員之間的關系則會變得更加堅固，進而實現戰略合作，從而促進收益最大化以及成本最小化。

其次是企業成本結構內部運動規律的必然發展結果。近些年來，隨著市場和生產格局不斷被打破，原有的市場化成本結構也逐步發生了不同以往的變化，這種變化體現在兩個方面，一是從成本最后呈現的結果來看，企業產品成本基本都是由其他企業也就是基礎供應商逐步轉移過來的，因此，在這樣的情勢下，一個單獨的企業想要降低成本，那么勢必是不能成功的；二是從最終的根本結果以及基礎動因來看，其結果與原因是從空間與時間上進行分開的，也就是說一個企業的基本動因可能是另一個企業的成本結果，一個企業的成本結果則會造成另一個企業的發展基本動因。

二、新經濟形勢下供應鏈成本管理中的理論結構研究

（一）新型供應鏈中的基礎成本控制

在供應鏈中，成本控制是必然發生在空間擴展以及時間延伸之中，它們按照這種模式構成了具備共同價值的成本控制以及核算新生態。從時間上看,一個企業的成本產生和控制應基本與其面對的產品壽命保持一致,如采購、銷售、運營、倉儲等各類成本以及各個環節，這里不僅有企業內部必然具備的基礎物質供應鏈，而且還涉及到顧客、分銷商以及制造企業等跨越企業邊界的相關因素，因此，成本核算必須要能夠將其數據擴散到所有的鏈條中，一個企業或者組織才能真正實現科學的控制成本。反之，成本就只能在不同的企業或者組織中的某個環節不斷變動，無法全部消除。從成本控制的空間來看,在企業發展中，成本的發生地與引起成本發生的主體往往并不一致，如供應商的某些管理或者發展行為導致其對應制造商成本進行了不可抗拒的巨大改變，那么隨著成本的增加，對應的各個環節也就會必然發生動蕩，造成整個供應鏈的影響。此外，在我國現有的傳統供應鏈成本控制中，一些部門責任成本核算往往是以職能作為歸集和分攤成本的核心依據,這就使企業在面對成本控制時，必然會以一個獨立運營部門為界限，實行提高效率和節約成本。這種方式方法在當代縱向層級組織結構模式下,就會直接造成一定的成本轉嫁以及預算緊張等情況發生。凡此種種，都不利于整個供應鏈成本的降低。供應鏈成本核算的基礎是一種基于流程管理的全新理念,這種理念不是局限于某一個環節或者部門，而是一種對應的、能夠科學穿越部門壁壘以及企業邊界的流程或者思想,進而使之從最初的供應商基礎流程開始,經過制造商的全部發展流程,最終到達商品最后生命周期結束的所有的包括涵蓋的各類型作業以及對應的不同企業的對應資源消耗。由此可以看出，這種成本管理模式是與供應鏈發展階段中的橫向動態組織特征是互相匹配的，是一種真正能夠實現點到點的全成本控制與核算的基礎核心。

（二）新型供應鏈基礎成本管理

在供應鏈成本管理中，要想最大程度發揮其作用，最終實現真正意義上的低成本控制，供應鏈必須通過建立和完善供應鏈對應組織企業之間的關系，進而利用共享和諧構建等方式將這些分布在不同企業流通環節中的作業整合起來，從而利用聚集起來的資源優勢和資本優勢，科學有序地逐步完成整合，最終完成供應鏈上所有企業的基礎成本控制。基于此，可以將其主動概括為三個方面，首先是產品整個生命周期的流程以及作業管理；其次是強調供應鏈節點企業之間的核心位置以及核心關系；最后則是供應鏈企業之間的信息與資本的共享以及流動?？梢愿鶕攸c，按照不同的維度分為關系和產品兩個維度，進而再按照不同環節流程分為運營以及構建階段，進而使之構成一個簡單的企業供應鏈成本管理矩陣。

第一個矩陣可以是由產品設計和網絡組合而成,其核心目的是要解決兩個問題，即生產什么產品，另一個則是誰參與這個產品生產。第一個問題中就涉及到了一些其他問題，如為誰生產？最終顧客的自身價值主張，而另一個問題也涉及到了供應鏈中的問題，即制造企業都有誰需要參與？內部節點都是什么？產品信息共享關系如何進行科學處理等等。第二個矩陣區域則是由產品生產和網絡構建組合而成,也就是說在設計完成后，供應鏈上的供應商的選擇。在傳統中，這一環節一般都是按照比價采購的方法，誰報的最低，誰就最合適，那個供應商進而就會被選中。而在新時期新經濟形勢下，供應鏈中全面質量管理以及采購管理的科學采用，單價的對比方式則不會具備競爭意義，而那些在綜合考慮到供應鏈位置、程序以及綜合質量的多目標、協同合作模式則會被選擇，進而完成供應鏈中供應商的科學選擇。第三矩陣區域則由供應鏈下網絡界面發展優化組合而成的,具體來講就是產品設計,而這個設計也會包括兩個獨立的組成部分，即供應鏈內部供應商的核心能力以及外包合作伙伴。而要達到這個目標，就必須要回到最初，即供應鏈上的供應商資源信息共享。最后一個矩陣則是真正的核心成本管理,主要問題在于各節點企業之間的生產過程中流程優化以及界面優化。也就是常說的誰的產品、誰來生產以及如何利用現有資源高效生產的問題。

總而言之，供應鏈中的成本管理思想對于當代企業發展有著重要的意義，其能夠科學實現最大意義上的成本核心控制，因此，當代企業應該對供應鏈核心成本控制理論以及實踐方法進行科學論證和有效性研究，從而有效構建我國新生態、新模式下的企業成本控制環境，助力我國經濟的起飛以及國家的發展。