醫院差異化人力資源管理構型研究

●楊婷婷

一、引言

自改革開放以后，人力資源管理在我國逐漸發展起來，但是基于中國傳統儒家文化的深厚基礎、中國文化的情境性、依賴性，參看多篇研究論文，華人企業發展多偏向于偏私，比如重視親信、要求員工要忠誠等濃重的關系管理模式，這種管理模式多適用于小規模企業發展階段，當企業發展成熟，人員較多時，關系管理模式的弊端逐漸顯現。歐美發達國家在人力資源管理研究中強調人力資源差異化管理，主張對高戰略價值員工進行高投入、高承諾。醫院的發展需要集聚大量高素質、高知識的醫療技術人員，在醫院發展壯大的過程中，如何在人力資本價值和員工組織關系的基礎上，尋找適合的管理模式，促進醫院穩定高價值員工，實現醫院的可持續快速發展，從而為醫院管理實踐提供理論上的支撐。

二、理論基礎

（一）差異化人力資源管理構型

基于有限的資源及人力資源轉向精細化復雜化管理，充分考慮到職工的個體差異，在人力資本特征、員工—組織關系以及環境、技術、戰略等要素的識別基礎上，內部管理進行要素的協同配合，并能夠與組織的外部環境實現匹配一致，對個人和組織層面產生影響，加強了個人與組織的情感聯系，促進組織目標的實現。差異化管理不同于差序化管理，差序化管理是在中國文化傳統基礎之上，區別于西方社會的契約化，強調人與環境的互動依賴，之所以工作不僅僅是從工作中獲得物質基礎，還在于可以獲得人與人之間、人與組織之間的關系建立，融入組織內部，相互依賴，相互成就。由于關注人與人之間的關系，根據關系的親疏遠近等進行差別對待，對員工進行分類管理，容易出現偏私等任人唯親等現象，不利于公司的長效化管理，但是其強調人與人之間、人與組織之間相互成就也是值得肯定的。差異化人力資源管理正是在差序化領導基礎上，結合西方契約化管理，在人力資本、員工組織關系等基礎上形成的，適合公司不同發展階段的精細化管理模式。

（二）人力資本價值

人力資本價值表現為員工憑借自身掌握的技能或自帶資源對企業在市場上的競爭力或者核心能力所產生的影響。人力資本價值通過人力資本的特征進行影響并表現出來，人力資本特征主要為價值性和稀缺性，價值性特征體現在使企業業績提升、影響企業績效、為企業的增值做出貢獻、幫助企業提升核心競爭力、減低成本、提供價值增值，是企業的核心資本。稀缺性特征體現在招聘的時間長、培養的周期也長、技能具有專有性、難以復制以及模仿、具有稀缺性、是企業的競爭優勢等。人力資本特征有助于企業形成區別于其他同類企業的優勢地位，也有利于企業戰略目標的實現，故也被稱之為戰略價值屬性。由于人力資本對組織目標價值實現所起的作用不同，在戰略價值方面有高和低的區分，高戰略價值員工對企業發展、組織目標達成有關鍵作用，低戰略價值員工往往起輔助作用。

（三）員工—組織關系

員工—組織關系特征對組織人力資源管理有很大的影響，中國文化中的情境化和依賴性使中國式管理體現出關系化管理的特點。企業中員工組織之間的關系特征體現為：一是員工在組織工作的時間較長，互相之間建立了信任的情感關系，對組織忠誠度高，在工作中有很強的主動性、主人翁精神，主動承擔職責之外的工作，是公司的核心員工，屬于高關系類型；二是員工與組織之間是簡單直接的工作關系，其進入公司時間較短，對組織并沒有情感上的投入，重視雇傭合同，注重相應付出就應獲得相應的回報，關注短期、及時的經濟交換，兩者之間是一種合同關系，工作被動，其行為受到公司制度和崗位職責規范，是公司的基層員工，流動性較大，屬于低關系類型。

三、差異化人力資源管理構型劃分

在人力資本價值和員工組織關系的基礎上，通過兩兩匹配，形成了四種各具特點的人力資源管理構型，分別為高戰略價值高關系的共生型、高關系低價值的關系型、高價值低關系的工作型以及低價值低關系的市場型。

共生型表現為高戰略價值并與組織建立了高情感關系的員工，是公司的核心層員工。在醫療系統，臨床醫生護士往往具有高戰略價值，醫院的價值主要依靠醫生護士來創造，是醫院的核心資本，醫生的培養周期長達十幾年，技能專業性強，難以通過簡單模仿進行復制，稀缺性明顯，是醫院的競爭優勢所在。年資高的臨床醫生護士依賴于科室主任的個人品格及師生情的關系，與醫院及科室主任情感深厚，認同醫院文化，體現為高價值高關系。

關系型表現為低戰略價值，并與公司建立了高情感聯系的員工，他們往往在公司時間較長，與公司情感較深，組織認同化高，但是由于知識能力的限制，可替代性強，對公司貢獻較低，不能滿足組織的戰略需求，貢獻不及核心層員工。在醫療系統，老員工基于與醫院共同成長的關系，與醫院情感較深，兩者之間關系穩定，對醫院的忠誠度高，是高關系類型。

工作型表現為高戰略價值但是低關系的屬性，他們來公司時間不長，與公司感情基礎不深，尚沒有時間能夠認同公司文化價值，他們的資源與價值決定了公司的業績，戰略價值高，是公司的緊密層員工。醫療系統中，新員工往往在醫院成熟階段通過招聘進入醫院，與醫院的情感聯系不深，比較重視雇傭合同，強調付出與報酬的對等性，其行為受到公司制度和崗位職責規范，是基層員工，屬于低關系類型。

市場型表現為低戰略價值并與組織是一種工具性的關系，他們對公司的感情不深，進入公司時間不長，而且對公司的戰略目標實現起有限作用，主要是公司新招的從事外圍系的員工。

四、差異化人力資源管理構型間的轉化

實現人力資本的價值從低級向高級的轉化，主要可以從關系構建和能力提升兩方面進行，使員工與組織間的關系由單純的工具型向情感型轉變，加深員工對組織的情感連接和依附，加快員工能力提升，加強企業活力和競爭力。

在關系構建的策略上，對于高戰略價值員工，如醫院的醫護人員，醫院需要投入更多的資源、進行廣泛的授權等等，以期與員工建立高承諾的關系。通過給予高價值低關系如新招聘員工參與決策的機會，提高員工對組織的文化認同、身份認同，激發員工工作動機，增強員工工作興趣和活力；給員工提供廣泛知識和技能的培訓及輪崗，為員工提供職業規劃方面的設計，促進員工更新知識、提高技能，使員工獲得職業成長，增強對醫院的忠誠和信任；在工作時間上進行彈性非固定的工作設計，將個人績效、團隊績效統一到個人薪酬中進行計算，增強員工的工作勝任力和工作上的自主性，提高員工對醫院的歸屬感；此外給予員工及家屬較全面的福利，比如醫療護理計劃、實施商業保險，建立完善的托育設施及教育安排以及子女幫扶等，給予繼續教育學費以及帶薪休假等等；明確晉升標準，公平的競爭環境，合理及暢通的晉升通道，使員工對醫院目標實現認同和服從醫院的管理，確保員工有意愿、有能力改進完善工作方式，增強員工對組織的承諾和信任，實現員工和組織都能從中獲益，團隊績效獲得提升，最終實現高價值高關系的正向轉化。

在能力提升的策略上，對于高價值高關系、高價值低關系以及高關系低價值的員工，通過給予該員工學習培訓的機會，前期通過進行培訓調研，了解員工能力現狀及需求，制定符合團隊長期規劃以及近期目標的、符合員工職業發展成長的，針對員工能力欠缺及有意愿提升的知識能力方面，在培訓的內容、方法等方面進行符合員工需求的、內容多樣、方法多樣、時間地點切合員工實際的設計，使員工的能力得到切實的提高，帶動員工的學習意愿及團隊的學習氣氛。此外，應通過將能力提升培訓與員工的職稱評定、年度考核獎懲等相掛鉤，使員工在能力提升的同時能夠增加收益，激發其培訓的動力，帶動其他員工的學習意愿，形成學習型團隊。并鼓勵外出學習員工在團隊中交流其知識和經驗，在增強其個人專業知識及技能、促進其工作能力提升的同時，也能帶動科室團隊的學習氛圍，形成學習型團隊，加深員工對組織的情感投入和依附，鞏固其高價值高關系的共生型人力資源管理構型。團隊學習型氛圍的增強，還可以增進個人與組織的匹配一致，員工與組織之間的聯系連接增強，促使員工之間逐漸行為趨向，加強同質性，進一步促動醫院良好團隊氛圍的形成。

此外，由于組織內部、外部環境的變化，醫院管理制度以及組織戰略的調整，員工發生職業目標的改變、組織需求的變化等原因，高承諾性的員工—組織關系減弱退變為工具性關系，員工和單位協商，選擇自行退出，有利于更好地引進認同組織文化氛圍的員工，加強員工的團結，加速醫院人員結構優質化，促進醫院高質量發展。