涂料行業經銷商運營模式研究
——以三棵樹福建市場為例

李 震，樂奮濤

（1.莆田學院 商學院，福建 莆田 351100；2.福建通和路橋梁設計院有限公司，福建 三明 353000）

一、引言

經銷商本質上是中間商，指的是通過從產品生產商手中取得商品所有權而進行商品交易活動的群體，產品的銷售不是直接由生產商直接完成，而是經過了經銷商這個中間環節才得以達成。經銷商具有拓展銷售渠道、降低營銷成本、集中企業資源、擴大品牌影響力等優勢。同時，也存在渠道間沖突、市場信息滯后、渠道控制力弱等缺點。對企業而言，既要依靠經銷商為自己的產品銷售打開局面，又不能將自己的命運交給經銷商；既要經銷商對企業保持忠誠度，又要采取恰當的控制手段。三棵樹的成功在于很好地把握經銷商運營中“收”與“放”之間的平衡，并探索出了一種適合自身企業發展需要的經銷商運營模式。本研究目的在于以三棵樹為例，探索涂料行業經銷商運營模式的思路和方法，以期為同行業提供經驗借鑒。

二、研究設計

（一）研究方法

以三棵樹涂料股份有限公司的經銷商運營模式現狀為切入點，本次調查選取的樣本涵蓋了三棵樹各級經銷商以及三棵樹負責經銷商管理運營的各級管理者，二者因所處的位置不同，那么對三棵樹公司目前的經銷商運營模式看法必然會側重自身角度出發，因而看法存在較大的差異，樣本選取對象具有全面性，從而能夠最大程度減少出現極端情況的可能，以盡可能避免誤差的發生。

（二）樣本描述

本研究采用問卷調查法展開研究，問卷中包含基本信息題項、滿意度題項和開放式題項三類，其中基本信息題項用于收集經銷商和管理者的基本信息；滿意度題項用于測量經銷商和管理者對現有運營模式的認可度；開放式題項用于測量經銷商和管理者對現有運營模式的評價。問卷發放針對福建省各地市（廈門、福州、莆田、泉州、漳州、龍巖六地市）三棵樹經銷商和管理者，通過問卷星完成問卷的編制和發放。問卷共計發放220份，回收問卷210份，無效10份，三棵樹各級經銷商與三棵樹負責經銷商管理運營的各級管理者有效問卷各100份，統計出有關問卷發放和回收的具體數據（如表1所示）。

表1 問卷發放與回收情況統計

三、結果分析

（一）調查對象基本情況分析

本次問卷針對的群體為三棵樹各級經銷商以及三棵樹負責經銷商管理運營的各級管理者，問卷調查對象有兩類：一是經銷商群體，二是經銷商管理運營群體（調查對象的基本情況如表2所示）。

表2 調查對象基本信息情況分析

通過對比三棵樹經銷商與管理者的基本情況可以發現，目前三棵樹大部分的經銷商在學歷層次上遠遠比不上管理者，但是經銷商在工作中更具經驗上的優勢，說明經銷商團隊的穩定性要高于經銷商管理團隊。

（二）經銷商運營模式認可度分析

從表3可以看出，目前無論是三棵樹的經銷商還是經銷商管理者對于現行的經銷商運營模式的認可度在總體上是較高的，但是依然有相當大一部分比例的經銷商與經銷商管理者表示了對現行的經銷商運營模式的不認可。同時相較于經銷商而言，經銷商管理者對三棵樹的經銷商運營模式認可度是較低的，這說明了目前三棵樹經銷商運營模式總體向好，但是依然存在較大的改進空間，特別應當側重經銷商管理團隊一方的問題。

表3 經銷商與經銷商管理者對三棵樹經銷商運營模式認可度分析

（三）三棵樹經銷商運營模式存在優勢分析

從表4可以看出，發現無論是經銷商、還是經銷商管理者，關于三棵樹經銷商運營模式的優勢所在，提到次數相對較多的詞匯有“文化遴選”“經銷模式”和“盈利能力”等，而后利用文獻分析法進一步研究分析，對當前的三棵樹經銷商運營模式存在的優勢歸納如下：

表4 三棵樹經銷商運營模式存在優勢分析

第一，以健康文化為底色遴選經銷商。三棵樹董事長將中國優秀傳統文化作為優秀企業文化打造的文化基因來源，從中國古代思想主流“儒墨道法”中汲取智慧，構建獨屬于三棵樹的健康、優秀企業文化，其中蘊含了三棵樹人對自然的思考、對人性的思考，這也成為三棵樹遴選企業各級經銷商的重要標準，只有那些富有激情、愿意將三棵樹作為事業、對三棵樹健康文化持認同態度的加盟商才能夠同三棵樹達成合作。

第二，制定并實施獨特的經銷模式。三棵樹立足企業實際情況制定了一套獨特的經銷模式，以“農村包圍城市”為指導思想，將福建、浙江兩地的地級市市場作為切入點，通過建立經銷根據地的方式逐步占領當地市場，并以此為橋頭堡開始輻射周邊臨近地區，避免了在一線大城市市場與更強勢涂料品牌的激烈廝殺，保存了三棵樹的有生力量，對三棵樹的發展起到了巨大的推動作用。此外，三棵樹勇于抓住市場空白點，努力打造覆蓋鄉鎮市場的分銷網絡，在密集分銷網絡的支撐下，三棵樹的市場占有率、產品銷售量以及品牌知名度得到迅速增長，為三棵樹企業成長注入了強勁動力。

第三，著力提升經銷商的盈利能力。不言而喻，只有讓經銷商得到足夠的利益才能夠為企業的經銷商網絡筑起堅不可摧的保護屏障。為此，三棵樹針對行業趨勢、競品狀況、消費者需求進行全面分析，結合自身的品牌現狀和特點，制定出獨具特色的三棵樹經銷商盈利模式，以提升經銷商盈利能力。迄今為止，與三棵樹進行合作的經銷商大多數都在第一年實現盈利，其中江蘇宜興裴淵中、新疆庫爾勒王振等是其中的優秀代表，各級經銷商通過自身的艱苦努力在區域市場將三棵樹做大做強的同時，也收獲了利益與事業，在三棵樹市場獨特的經銷商運營模式下經銷商與企業在最大程度上實現了合作共贏。

（四）三棵樹經銷商運營模式存在劣勢分析

從表5可以看出，無論是經銷商、還是經銷商管理者，關于三棵樹經銷商運營模式的劣勢所在，提到次數相對較多的詞匯有“人才隊伍”“利益博弈”“渠道沖突”等，而后利用文獻分析法進一步研究分析，對當前的三棵樹經銷商運營模式存在的劣勢歸納如下：

表5 三棵樹經銷商運營模式存在劣勢分析

第一，公司內部營銷隊伍不穩定。三棵樹成立不過20年，雖然通過加大招聘力度、與高等學府建立合作培養人才機制、自建三棵樹大學等一系列的方式期望擴大人才隊伍，并且也取得了一定成效，但是依然沒有從根本上改變公司內部營銷隊伍不穩定的情況。這主要是由于三棵樹公司發展時間較短，在人才隊伍建設以及員工留存率提高等方面缺乏制度化、系統化的體系支撐。此外，也與當前三棵樹銷售團隊成員學歷程度、工作能力參差不齊有著非常大的關系，其中老一輩的銷售團隊成員大多學歷不高，但是有較強的銷售經驗，新生代的銷售團隊成員學歷較高，但是卻缺乏相應的銷售經驗，彼此之間存在較大的代溝，這些因素都導致了目前三棵樹的營銷隊伍凝聚力不夠，人員跳槽特別是基層營銷人員跳槽現象較為突出，營銷隊伍不穩定。因此，使得在與三棵樹與經銷商進行接洽溝通時常會顯得協調不力以及經銷商需要頻繁適應不同管理方式等問題，這無形中為三棵樹開展經銷商運營管理工作帶來阻力。

第二，渠道利益博奕導致合作關系扭曲。三棵樹與各個經銷商之間的關系在本質上是合作，而非是從屬，因而雙方的利益核心并不一致。對于三棵樹而言，在獲取利益的同時要考慮品牌的未來發展；對于經銷商而言，則是純粹追求最大利益的實現。經銷商對三棵樹的忠誠度是有限而又脆弱的，當三棵樹不能為經銷商帶來令其滿意的利益，二者必然會出現分歧。發展至今，很多與三棵樹長期合作的經銷商已經達到一定規模，在雙方合作中的話語權明顯提升，出于利益的考慮常會發出與三棵樹整體規劃不一致的聲音，但是三棵樹又不得不考慮這些聲音，從而導致自身預期規劃及目標難以實現。盡管三棵樹出臺了系列措施嘗試糾正這種因渠道利益博弈而導致合作關系扭曲，包括積極布局的網絡電商平臺銷售，希望能夠通過互聯網銷售的形式，跳過經銷商而直面終端消費者，試圖從根本上避免經銷商渠道沖突的發生。嘗試借助參股或控股的形式，主動派出有經驗的管理層人員，指導經銷商根據公司的市場營銷策略制定相應的營銷計劃，并對經銷商進行經營管理輔導，以避免各級分銷商各自為政，乃至互相殘殺局面的出現等。但是再完善的設計和管理，在經銷商開展銷售經營活動時，實力強的、影響力大的經銷商不可避免會對實力較弱、影響力較小的經銷商造成干擾，進而導致雙方發生沖突。目前三棵樹所采取的措施雖然有一定的效果，但是均屬于治標不治本的范疇，很難真正解決三棵樹經銷商因渠道利益博弈而導致的合作關系扭曲問題，這是經銷商運營工作開展的一大挑戰。

第三，各分銷渠道間沖突嚴重。一個產品所擁有的市場份額在一定程度上講必然是存在上限的，經銷商是生產型企業重要的分銷渠道之一，但是卻不是生產型企業唯一的分銷渠道，因而經銷商要想獲得更多的市場份額，進而贏得更多的利潤，必然會為自身的利益而與其他的分銷渠道參與主體發生傾軋進而導致沖突。三棵樹在經歷了初創期的高速發展階段后，在后來的生產經營活動中也暴露出了一些問題，其中各個分銷渠道間的沖突問題對公司的發展造成了一定的負面效應。經銷商作為三棵樹重要的分銷渠道之一，在三棵樹產品銷售工作中扮演著非常關鍵的角色，是其他分銷渠道所不能代替的，但是在渠道沖突發生時，其運營工作也會不可避免受到阻礙。盡管三棵樹已經意識到自身的各個分銷渠道之間存在沖突，并且邀請相關的渠道管理專家針對公司目前各個分銷渠道沖突的問題設計了分銷渠道選擇上的規劃、分銷渠道區域上的劃分、各個分銷渠道利益上的分配等詳細的渠道運營管理規則體系，希望在科學渠道運營管理體系的支持下能夠將分銷渠道間沖突降到最低程度，進而確保在經銷商渠道運營工作不受到影響的前提下，能夠發揮出其他各分銷渠道的功能以及積極效益，實現企業利益最大化。但是由于現行的各個分銷渠道運營管理體系運行時間較短，還有需要完善健全的地方，因而目前三棵樹的各分銷渠道間沖突依然存在，并且時而比較嚴重。

四、管理啟示

（一）加強企業營銷隊伍建設

三棵樹要想在競爭激烈的外部環境中求得生存和發展，必須要不斷加強營銷隊伍建設，提升營銷隊伍成員凝聚力。主要實現途徑有四：途徑一，樹立“人才強企”理念，以科學理念為導向在全公司范圍內塑造尊重人才、尊重能力的氛圍。途徑二，重視人才引進培育與引進工作的開展，提升企業營銷隊伍中的優秀人才占比，推進企業營銷隊伍朝著高素質、結構合理的方向發展，為公司營銷活動的開展提供人才支持。途徑三，加強營銷隊伍成員專業技能的打造，包括市場洞察能力、市場開拓能力以及市場維護能力等各個營銷人員所必須具備的技能，以確保公司產品的順利銷售推廣，讓公司能夠在日趨激烈的市場環境下保證自身始終能夠具備一定的優勢。途徑四，加強底層營銷人員福利待遇，拓寬基層營銷人員上升途徑，提升營銷隊伍凝聚力。要想真正將加強企業營銷隊伍建設途徑落到實處，而不是停留在“紙上談兵”的層次，三棵樹企業應當提升對營銷隊伍建設重視程度，將其列入公司未來發展重要戰略任務之一，并出臺系統化、多元化的具體支持措施，為目標實現提供足夠的人力、物力以及財力上的保障。

（二）建立戰略合作伙伴關系

三棵樹應當積極推動經銷商發展戰略合作伙伴關系建立，通過建立經銷商發展戰略合作伙伴關系，使三棵樹與經銷商的根本利益能夠高度統一，使雙方的行動達到協同一致，最終形成雙贏的局面。三棵樹針對自身經銷商運營管理體系中所凸顯出的問題，可以從三個角度出發，采取相應的應對措施：第一，調整現有的公司發展戰略，企業一切經營管理活動的開展都是在企業發展戰略框架之下，對于經銷商運營活動而言也是如此，三棵樹只有調整企業高層設計，才能夠讓針對經銷商評估、激勵以及獎懲等各個方面所制定的各項標準、規定、政策能夠真正符合融入三棵樹的營銷體系中，才能夠克服經銷商與企業之間沒有真正形成利益共同體的問題。第二，積極提升對經銷商經營管理活動的介入程度，為經銷商提供更加全面、科學的經營支持，包括營銷活動計劃的編制、經銷管理業務的輔導等，不僅能夠提升經銷商的經營管理能力，還能夠通過這種方式對經銷商適當地監管，避免經銷商的經營管理活動失控。第三，公司應進一步加強對合資銷售公司中經銷商股權的收購工作，確保自身擁有足夠的話語權，必要的時候可以成立獨立銷售分公司，直接掌控部分區域市場，對下級市場已存在的合資公司供貨，積極運作成熟的渠道。

（三）完善分銷渠道管理模式

分銷渠道不是一成不變的，隨著科技的發展、時代的進步，全新的渠道系統正在逐漸形成,如垂直、水平和多渠道分銷系統等,不同的分銷渠道系統各有特色，也各有優缺點。三棵樹應該根據自身產品特性以及外部市場環境變化情況不斷完善渠道模式并形成系統的、科學的分銷渠道管理模式，從而盡可能地解決各個分銷渠道之間存在嚴重沖突的問題，在保證其他分銷渠道積極作用得到發揮的同時，能夠將自身核心的分銷渠道即經銷商渠道優勢最大化，推進當前企業經銷商運營管理工作的開展。分銷渠道模式完善的關鍵在于企業自身，作為提供產品的生產型企業，在供應鏈中是處于優勢的上游地位，在享受權利的同時也要積極承擔起屬于自身的責任，引導、協調下游各個分銷商渠道分銷活動的開展，從而在最大程度上減少下游不同分銷渠道之間過度競爭、不當競爭等行為發生，進而推動形成更加穩健的分銷網絡結構。